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这些年，我在系统研究了中国企业的失败案例后，将失败的原因归结为十大陷阱，包括：造名陷阱、做大陷阱、多元化陷阱、多地化陷阱、负债陷阱、两权分离陷阱、国际化陷阱、资本运营陷阱等等。
一个企业掉进上述任何一个陷阱，就很难逃生。而德隆则几乎同时掉进了上述大部分陷阱，失败自然在所难免。
首先，德隆掉进了做大的陷阱。据德隆高层人士讲，唐万新的骨子里就是要让德隆早早进入世界500强。而根据我最近的研究，绝大多数中国企业目前还不具备做大的条件。外部的信用状况、职业经理人的素质、法制环境以及企业的管理水平等等都难以支持企业做大。在这样的制约条件下，做大的结果不是做强，而是做垮。
像德隆这样发展不过10多年的企业，一下子膨胀到近20万人，200余家子孙公司，分布在全国各地，在管理上，委托——代理链条就非常长，给人捞一把就走的机会也很多，防不胜防，不垮才怪。
其次，德隆掉进了多元化陷阱。一个企业如果在专业化的前提下做大，则有可能做大做强。如广东格兰仕，虽然企业职工多达2万人，规模相当大，但企业发展仍然很健康。因为它前10年只做一种产品，即微波炉，把微波炉做透了，再就近增加一种产品，即空调。虽然大，但因为专，在管理上委托——代理链条并不长，父子俩能管得住。
德隆在短短的几年内一下子进入到几十个行业，如水泥、旅游业、种业、农资超市、电动工具、汽车零部件、金融等等。在中国民营企业中，德隆将多元化做到了极致。巴菲特有一句名言：“要是你有40个妻子，你将永远都不可能熟悉她们每一个人。”巴菲特讲的是做投资、炒股票，而德隆做的是产业经营，需要自己亲自做，亲自管理，做多了就更麻烦。
尽管在国内外也有多元化成功的案例，但我坚信，对于大多数企业来说，多元化是陷阱，专业化才是成功之道。道理很简单，因为一个企业的资源有限，企业领导人的知识、精力有限。一个人不是神仙，不可能什么都懂，唐万新也不例外。德隆的失败，给那些极力主张多元化的人又上了很好的一课。
其三，德隆掉进了多地化陷阱。中国地域很广，各地投资环境差异较大。有些地方“爱商、敬商、护商”，也有的地方“开门招商，关门打狗”。因此，在一个地方投资，你需要拿出不少精力和感情投入到当地的人际关系沟通之中，关系不到位，事情很难成。
然而，一个人的精力是有限的。德隆不仅产业门类多，而这些产业又分布在全国各地，很难将各地的关系都做到位。
在这一点上，中国企业也有两种做法：一种企业是全国布点，遍地开花；另一种企业则集中于一点，做深做透。如格兰仕，我总结其成功之道在于三个集中：集中于微波炉一个产业、集中于制造一个环节、集中于广东顺德一个地方。
其四，德隆掉进了两权分离的陷阱。所谓两权分离陷阱，即将企业的经营权委托给职业经理人，这里就会产生委托——代理关系，就会产生代理成本。稍不留神，代理成本就会很高，高得无法想象。一般情况下，委托——代理链条越长，代理成本就越高；整个社会的信用状况越差，代理成本就越高；企业监管能力和约束机制越差，代理成本就越高。德隆因企业规模迅速扩大，加上多元化、多地化，企业内部存在各种错综复杂的代理关系，代理人队伍迅速膨胀，各种意想不到的事情都能干得出来。事实上，德隆体系内不少违规违纪的事情，对债权人不负责任的事情，并非都是唐万新指使的，而是底下人为了牟取自己的私利而干的。
在中国目前信用状况很不理想的情况下，在职业经理人的约束机制尚未完全建立的情况下，企业规模越大，产业的行业分布和空间分布越分散，就越容易掉入两权分离的陷阱。
其五，德隆掉进资本运营陷阱。德隆的资本运营主要表现在五个方面：一是对上市公司的进入和控制；二是对非上市公司的兼并和收购；三是为获取资金而进行的各种社会融资；四是证券市场的运作；五是对银行、信托等金融机构的介入。
德隆的资本运作，使企业规模迅速扩大，产业分布和空间分布不断分散，融资成本越来越高。德隆在实业与金融两个战线同时运作。一般认为，德隆通过控制金融，为实业源源不断地输入资金。而根据德隆领导人介绍，实际情况刚好相反，德隆不断地从实业中向金融输血，也就是说，德隆所控制的金融不但不能给实业以应有的支持，反而成为实业的包袱。
其六，德隆掉进了负债陷阱。以上几个陷阱，最终归结为企业负债规模大，负债率太高。
德隆的负债有三大特点：一是负债成本较高；二是短资长用；三是债权人比较分散。除了全国各地的银行和金融机构外，还有大量委托理财的社会法人和社会公众。很显然，这种负债具有极大的危险性。
每个企业都有一个合理的负债率，就是银行，也要求有8%的资本充足率。负债率太高，本来就是铤而走险，加上中国经济是周期性的，一旦遇到调控，许多银行只收不贷，就是一个正常负债的企业，一旦遇上银行只收不贷，也很难存活，更不要说德隆这种负债规模巨大、负债率极高的企业。
我们可以假设，如果中国的资本市场更加透明，企业通过资本市场可以随时获得长期投资，则德隆的资金链就不会断裂。经过一段时间的金融改革和开放，中国金融有可能会走到这一步，但目前还没有到这一步。作为一个企业，只能在现有的环境下设计自己的战略，只能在自己现有融资渠道和融资规模的前提下，确定自己的投资规模和扩张速度。
德隆掉进以上几个陷阱，比较明显。至于德隆是否掉进国际化陷阱，因情况不明，难以判断。掉入上述几个陷阱，这是德隆失败的直接原因。在这些直接原因背后，有一个更深层的原因，就是放大自我和急于求成的心理。所谓放大自我，即以为自己无所不能，无所不会。一般而言，有企业的人，都是比较能干的人；一般而言，比较能干的人，都有放大自我的倾向。自己本来只有一个本事，以为自己有十个本事。其实，一个人的能力是有限的。我们这个社会是一个分工的社会，在这个分工的社会，每个人一辈子把一件事情干好，把一个产业干好，就不错了。
所谓急于求成，即都想一口吃个胖子，不尊重事物发展的规律。急于求成的表现形式有多种，如三株集团在短短三四年内组织15万销售大军，做到年销售近80亿元；秦池酒通过两次当标王，将一个小小的县级酒厂，做成了全国的广告明星；而德隆则在短短十多年的时间里，将一个不起眼的“朋友”公司做到拥有20万职工的大集团。急于求成的背后，仍然是决策者在放大自我。总结德隆以及无数失败企业的教训，我认为，成功的企业家要有一个重要的修养，即要有自我控制力。要小看自我，不要高看自我。具有自我控制力，是中国企业家成功的必备条件。
（本文摘自著名经济学家钟朋荣为唐立久、张旭所著《解构德隆》的序言，本报有删节，该书将由浙江人民出版社8月出版）
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（ 责任编辑：田瑛 ）
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