发送GP到6666 随时随地查行情
大型公立医院从未像今天这样热衷于“跑马圈地”
■文／图 本刊记者 吴马
2005年5月19日，北京，又一家三甲医院分院诞生。
这一次的赢家是北京朝阳医院，由原中铁建总医院改造并更名的朝阳医院京西院区正式挂牌投入运营。作为国有大型公立医院规模扩张的又一次探索和尝试，在医院扩张浪潮一浪高过一浪的今天，无疑又一次掀动了波澜。
企业医院剥离催生扩张潮
“从3月28日到5月19，我们用近两个月的时间就顺利地度过了磨合期，现在京西院区的运转情况良好，已经达到了预期的目标。”北京市朝阳医院副院长张黎明脸上洋溢着难以抑制的喜悦，“朝阳医院此次扩张正是在‘国家卫生体制改革和国有大型企业主辅分离、增加国有企业活力’的形势下，抓住了机会。”
正是在企业医院剥离的大背景下，2004年12月31日，原中国铁道建筑总公司所属中铁建总医院被无偿划入北京朝阳医院，产权归朝阳医院所有。 “医院的扩张应该是有多方面的原因，有政府对区域规划以及资源合理配置的原因，也有医院自身为优化资源利用资源而寻求发展的原因。”北大公共卫生学院潘习龙教授认为，公立医院合并企业医院，尤其是完成了产权重组的合并是有利于医院发展的。
其实，国有公立医院通过资产重组的方式吞并企业医院，进而实现规模扩张早已有之。
1999年，上海瑞金医院将上海市政医院兼并。市政医院的产权归瑞金医院所有，两院实行统一管理，一体化经营。合并市政医院以前，瑞金医院一直受门诊、住院病人过多等压力的困扰，而经过医疗资源的有效整合后，以上问题得到了极大的缓解。
2003年1月，北京大学第一医院与交通部北京交通医院签订协议，北京交通医院产权划归北大医院。实质性合并后，交通医院220位在职和离退休人员全部并入，各科室的医务人员进入北大医院各相关科室，交通医院改为北大医院肿瘤治疗中心，管理团队由北大医院派出。
长期以来，众多大型公立医院受到环境条件的限制，技术优势无法充分发挥，而企业医院的剥离，给他们创造了一个千载难逢的扩张良机。
北京朝阳医院就是这样的一个典型。作为一所集教、研、防为一体的大型三级甲等综合医院，朝阳医院地处北京市CBD地带，受地理位置和发展空间的限制，医疗技术资源不能得到充分的应用。于是，原中铁建总医院被纳入了朝阳医院向外扩张的视野里。
“我们早在2004年初就开始跟中铁建总医院进行接触，经过调研，我们觉得中铁建医院有一些优势，比如说，人员结构合理，交通便利，区域内卫生发展空间巨大。”具体操办了兼并中铁建总医院事务的北京朝阳医院管理中心主任刘燕翌说,“这些优势是我们看中他们的重要原因。”
“接收中铁建总医院能为我们提供一个非常好的发展空间。”张黎明说，“朝阳医院是一个不错的品牌，我们有很多优势学科，但由于医疗环境条件所限，根本发挥不出来，大量优秀技术人才没有施展空间。另外，原有的医疗服务条件，远远满足不了越来越多的人到朝阳医院看病就医的需求，我们有一群技术十分过硬的专家队伍，但是在有限医疗条件的制约下，这些专家很难得以充分的发挥，大大浪费了医疗资源。”
“到现在为止，我们对原中铁建总医院的改造已经花了1.8个亿。其中有中铁建总公司给的3000万，剩下的1.5亿都是由朝阳医院从自己腰包里掏的。”据张黎明介绍，朝阳医院将对京西院区进行统一的规划、经营和品牌、服务、学科的整体再造，成立职业病与中毒医学中心、急诊中心、呼吸中心、心脏中心及重症监护中心等，在高水平综合性医院基础上突出专科特色，同时承担突发公共卫生事件的应急功能，而病床数将由现在的550张逐步扩大到1000张。
“京西院区的医疗技术水平绝不会低于朝阳医院的水平，这个医院是对朝阳医院品牌的移植、放大。”张黎明神态轻松地说道,“朝阳医院接收中铁建总医院是比较彻底的，没有债务，没有太多资金上的压力，医院的资本投入全都用在医疗技术和设备这些方面。我们现在主要的精力就是抓医院服务质量，抓管理。”
谈到目前的发展情况，张黎明说:“现在医院已经有200多住院病人，可以和原来医院最好的时期相比，到2006年3月医院就可以实行满负荷运转。”他对医院的发展充满信心。
有专家指出，在今后几年内，企业医院剥离给大型公立医院的扩张提供了最完备的条件，而像朝阳医院兼并中铁建总医院这样的故事将会成为公立医院扩张浪潮中一道美丽的风景线。
政策和市场的双重助推
我们也许不应该单纯地把医院的扩张看做是医院的自我行为。
早在2000年2月16日，国务院办公厅转发了国务院体改办等八部委《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，其中第四款“加强卫生资源配置宏观管理”中提出：鼓励各类医疗机构合作、合并，共建医疗服务集团。
正是在此精神的指导下，在随后几年时间，北京、上海、广州、青岛等一些大城市，出现了大型国有公立医院兼并、托管、收购企业医院和中小医院的扩张浪潮。
而在今年年初的全国卫生工作会议上明确提出的“要快速放大优质资源的供给”，更是给强势医院注入了一针“强心剂”，表明了在全国卫生资源短缺的状况下，政府希望大型公立医院能够将没有得到充分利用的优势卫生资源迅速向全国扩展。
在政府不断提供政策导向支持的今天，医疗市场需求的不断增长也给大型公立医院的扩张创造了不断趋于成熟的市场条件。为了拓宽医疗市场的份额，一些大型公立医院采取兼并、托管、收购等形式不断向基层扩张，而基层医院因为资金、技术、设备等问题，市场逐步萎缩，生存艰难，也不得不向大医院“暗送秋波”，这无形当中就为大型医院的扩张创造了条件。
“就整个医疗行业的发展状况看，目前医院的扩张时机更成熟，环境更好一些，更有条件。”北京市医院管理研究所所长琚文胜认为，医疗行业市场化、多元化的发展推动了医院扩张的步伐。
“医疗市场需求量的增加，为医院的扩张创造了条件。”琚文胜指出，大医院有很多的优势资源，在目前二级医疗卫生服务网络还没有完全建立起来的情况下，“小病进社区，大病去医院”是很难实现的。而目前大医院的竞争优势是非常明显的，因此出现大医院人满为患，小医院门庭冷落。在就医需求压力越来越大的情况下，医疗需求的不断增长无疑刺激了医院的扩张冲动。
其实，无论是医院主体规模上的放大，还是集团化的扩张，从发展的角度看目的都有共同之处。一方面是为了缓解持续紧张的就医压力，调整优化学科发展，充分发挥医院原有的优势资源，提升医院的综合实力以及医院的品牌效应，使有效的医疗资源得到充分利用；另一方面就是为了在竞争激烈的市场当中获得更大的市场份额。
“朝阳医院京西院区正式开诊不仅可以缓解朝阳医院紧张的就医压力,同时也可以满足京西地区医疗服务的需求。”张黎明说，开辟京西院区后，可将朝阳医院的品牌、良好的医疗技术资源拓展到北京西部地区，增加石景山区的医疗卫生服务的供给品质，并可辐射到门头沟、丰台、海淀等相关地区；整合周边区域卫生资源，提供优质医疗服务，提高石景山区居民的就医质量和改善居民的人文居住环境。
几年来，随着医疗卫生行业市场化进程的不断加快，医疗市场多元化的不断发展，以及医院间竞争日渐激烈，如果说，国有大型公立大医院的扩张是一种冲动，那么在市场需求不断增长、市场竞争不断深入的今天，产生这种冲动完全是一种正常的反应。
“严格地讲，如果在没有经济利益趋动的情况下，国有公立医院本身是不愿意对外扩张的。”北京大学第六医院副院长范肖冬认为，像北京的大医院如协和、北大、同仁、朝阳，长期以来病人太多，门诊似乎是永远都看不完，这种情况下，医院是会扩张的。
“中国医疗市场目前的状况是，未形成病人转诊制度，保险制度不完善，资源配置不合理，大医院和区域性的大医院病人爆满，人才过剩，所以就想做大、扩张。”一位专家指出大型公立医院的扩张正是顺应市场的需要。
品牌化扩张
在充分利用自身品牌优势进行扩张方面，北京同仁医院近年来可谓是一直走在风口浪尖。
2003年4月22日，非典中的北京。同仁医院以3.36亿元的巨资一举买下一街之隔的北京亚视金朗大酒店，经过近一年时间的改建，2004年2月18日，酒店改造成的同仁医院东院正式开诊。
2004年6月18日，地处北京亦庄经济开发区的同仁医院南院正式投入运营。至此，同仁医院在北京由一址变成3个院区，病床数也由850张增至1600张。不仅极大地缓解了看病难就医难的问题，同时也为眼科、耳鼻咽喉、头颈外科等学科的发展提供了巨大的发展空间。而在这之前的2004年春天，由同仁医院参股兴建的北京同仁长虹医院隆重开业。
这些仅仅是同仁医院在北京的扩张“小动作”。2003年12月26日，北京同仁医院控股的同仁医疗产业有限公司登陆南京，其投资的南京首座超大型综合医院——南京同仁医院在江宁开发区破土动工，总投资为10亿元。
2004年5月12日，云南新华医院正式加入了同仁医疗产业集团。作为云南省最大的民营医院，新华医院已成为同仁产业集团在云南的首家分支医疗机构。股权转让后的新华医院将正式更名为“云南同仁新华医院”。同仁集团收购云南新华医院的全部股份，是其进入云南医疗市场的开端和重要标志。2004年9月，北京同仁医疗产业有限公司首次对外披露，他们将在厦门投资8亿元建设大型花园式三级甲等医院项目。
“我们同仁医院的品牌意识和市场意识是比较强的，我们知道未来医疗市场会是一个什么样子。入世以后，医疗行业在不断放开，你不做，也会有人做。”同仁医院院长助理赵晓兰说，“好多大医院不愿意改，企业做的很多事情，医院是不愿意去做的。”
“同仁”品牌作为医院战略发展的核心，具有无限的商业价值。以品牌优势求发展，同仁医院无疑是看到了自己所具有的得天独厚的优势。2004年2月，同仁医院院长韩德民就曾表示：“在国内一些大城市可能陆续建立起一些中心，这些中心以同仁的品牌、同仁的技术、同仁的管理以及同仁的综合影响，同地方优势结合起来，把我们的触角伸展到全国各地。”
当然，抱着品牌扩张想法的医院远远不止同仁医院一家。从1999年瑞金医院合并上海市政医院开始，到2000年与卢湾区中心医院联合，以及2004年联合浙江台洲人民医院，瑞金医院走的同样是一条品牌扩张之路。
“上海瑞金医院几年来通过盘活存量，实施品牌发展战略，不仅提升了医院品牌效应，也为医院的发展储备了大量的无形资产。”上海瑞金医院院长李宏为说，品牌营销是一个载体，我们在医院发展战略上实施品牌营销，避免了一些风险，而且大大提升了我们医院的品牌效应。
“医院品牌扩张中，一方面是输出管理；另一方面是输出技术，这样做的风险比较小。”瑞金医院宣传中心主任杨伟国说，瑞金医院与卢湾区中心医院联合的过程中，医院在指派一些经验丰富的专家对卢湾区中心医院进行技术指导的同时，也为一些新引进的人才创造了大量临床实践的机会，这样不仅提升了卢湾区中心医院的医疗技术水平，而且也为医院培养了未来的专家队伍。实践证明：这样的联合更多地提升了瑞金医院的品牌。
如今，上海瑞金医院集团旗下除医院本部外，还有市政分院、瑞东分院、瑞金高干、瑞金特需等9家分院。目前，瑞金正在与上海两家民营医院洽谈并购事宜，以兼并的方式进行扩充。
“我们面临的竞争越来越多，越来越大，做大品牌，以品牌求发展是我们医院长期的发展战略。”瑞金医院院长李宏为说，“几年来，我们按照卫生部的要求，提供社会医疗保障以及基本医疗服务的同时，也进行了大胆的扩张尝试，使得医院的品牌得以不断提升和放大。”
多管齐下的集团化
在许多医院以品牌、以资本为纽带实现规模扩张的同时，也有一些大型医院采用多管齐下的策略打造医院集团，依靠资源共享，优势互补等实现战略上的扩张发展，而这也成为大型医院扩张的又一有效手段。
2005年这一医院集团化的势头更是有增无减，江苏南京市在这方面可谓是动作接连不断。
2005年5月10日，经南京市政府批准，由南京市红十字医院、建邺医院、玄武医院、六合区中医院、溧水县人民医院、高淳县人民医院等10家二级医院与南京市第一人民医院组建成立医院集团。作为集团主体的南京市第一医院是一家拥有1200多张床位，30多个临床科室和23个医技科室的三甲医院。
南京市政府的医院集团化动作由来已久。早在1996年，就由南京市卫生局牵头，鼓楼医院、儿童医院、口腔医院联合组建了南京鼓楼医院集团，在国内首开组建医院集团的先河，如今集团麾下已有5家医院，一直以来医院集团保持了良好的发展势头。2004年，随着综合实力的提升和各方面条件日趋成熟，作为江苏最大的医疗集团——南京鼓楼医院集团的扩张从松散型到紧密型过渡，改变了以往只是业务合作，其他各自独立运作的状态，统一掌管人、财、物，做真正意义上的医疗航空母舰集团。
随着医院集团不断做大，作为集团主体的旗舰医院也在“做大做强”。2005年5月11日，南京鼓楼医院南扩工程正式奠基启动。据了解，扩建后的鼓楼医院规模相当于3个现有鼓楼医院的规模。鼓楼医院一位负责宣传的同志介绍说，新建成后的病房大楼每一楼层都具备了挂号交费、看病、常规检查、取药的功能，门急诊病人可在一个区域内完成诊疗检查取药的整个看病过程。医生护士工作站、医技科室也实现数字化管理，病人的化验标本、拍片检查等图像报告通过网络系统传输。此外，南扩工程之后，鼓楼医院将在门急诊大楼楼顶设直升机停机坪，伤员可通过直升机直达急诊抢救。
毫无疑问，医院集团化不仅整合了优势资源，节约了成本，同时也推动了主体医院快速发展，因而成为众多医院纷纷采用的一种扩张形式。
2005年3月18日，上海第二医科大学附属新华医院、宝钢医院、崇明堡镇人民医院联合组建了“上海新华医院集团”，同样上演了大型医院“做大做强”的好戏。“今后医院集团将借鉴国内外成功经验，增强集团整体的市场竞争能力和风险抵御能力，提升医疗服务的品质。”新华医院院长徐卫国教授表示，新华医院将向集团内的其他医院输出医疗和管理等方式，各成员单位将有各自明确的市场定位和专业特色，加强互补性。各医疗机构之间根据所在区域和病人需求，结合自身特点，理性地建立起医疗联合体。
有人说，这种情况与20世纪60年代的美国以及之后80年代出现了多家医院联合体以及医疗集团的情况极为相似。从我国最早组建的医院集团——南京鼓楼医院集团开始，如今经过近10年的发展，南京鼓楼医院、上海瑞金医院、上海华山医院、青岛海慈集团、武汉华中科大医院等组建的医院集团，在以旗舰医院品牌为无形资产实施扩张行为战略的过程中，不断“做大做强”。这其中有些医院集团已逐渐形成规模，成为国内医院集团的领头羊。
复旦大学公共卫生学院郝模教授认为，在医疗市场竞争日趋激烈的形势下，医院为自身生存和发展，进行集团化和规模化运作是一种常见做法。通过走集团化道路，发挥集团品牌效应和综合服务优势，降低成本，增强对病人的吸引力，扩大医疗市场份额，增强医院的竞争力，将是我国医院管理者不断探索的方向。
来源：[中国医院院长]
（ 责任编辑：李淑琴 ）
搜狗(www.sogou.com)搜索:“公立医院”,共找到
7,761
个相关网页.
收藏本文