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本刊记者 原野 特约记者 张艳蕊
华容道，古老的中国游戏，以其变化多端、百玩儿不厌的特点与魔方、独立钻石棋一起被国外智力专家并称为“智力游戏界的三个不可思议”。它与七巧板、九连环等中国传统益智玩具还有个代名词叫作“中国的难题”。
华容道游戏取自著名的三国故事，游戏依照“曹瞒兵败走华容，正与关公狭路逢。只为当初恩义重，放开金锁走蛟龙”这一故事情节，通过移动各个棋子，帮助曹操从初始位置移到棋盘最下方中部，从出口逃走。不允许跨越棋子，还要设法用最少的步数把曹操移到出口。
而在两千多年后的中国，联想、方正、利玛、中科健、华创升达……一大批科研院所创办的企业，在见证了中国科研成果产业化的路上做出了不可磨灭的贡献的同时，与华容道同样的难题摆在了科研院所办企业的面前，怎样才能走出一条符合中国国情又能让企业顺利发展的改制之路，才能走出这个华容道？这无疑成了摆在他们面前的新的科研难题，这也成为当今经济界、企业界乃至政府、院校人士共同关注的话题。
华创升达 名份之惑（文一）
中国的科研成果，大都有着同样的结局——在国家投入大量财力、物力；科研人员历经风雨终于见彩虹之后，却从此可能成为“后宫佳人”，再也难见“圣颜”一次，更别说走向市场了。
于是，从中科院里走出了柳传志的联想、从长沙建机院走出了詹纯新的中联重科，此外，王选的北大方正、中科院通过其国有资产经营有限公司持股的中科健、北京机械自动化所的利玛软件等，一大批院所办企业应运而生。
华创升达高科技发展中心董事长胡玉峰说，就是那个时候，作为科研人员的他萌生出要将科研成果转化为市场产品的念头。于是2002年，在国家公益类科研院所改革的大潮中，中国气象科学研究院成为国家公益类科研院所改革试点单位之一，担任大气探测中心主任的胡玉峰主动向科技部提交方案。在全国科技创新大会上，胡玉峰的这个提案在没有先例的情况下被认可，于是，在既无经费支持，又受用人限制的情况下，华创升达高科技发展中心从气科院公益类科研体系中分离，进行整体转企。二年半后，随着市场化的推进，企业完全按照现代企业管理制度进行管理。
按照遗传学理论，混血儿比较优生，一般均聪明漂亮。因此，在科研院所内诞生的“混血儿”企业——华创升达高科技发展中心虽然从诞生那天就非议不断，但也全面继承了科研院所的优秀基因——恰是科研院所的出身，让这个企业得以如此快速成长起来了。
华创升达是以研发、生产、销售气象设备和服务的企业，具有较强的行业性。作为企业法人代表，胡玉峰的经营策略是依托行业优势，占领行业市场；运用航空母舰战略，面向全社会，作市场的引导者。
由于华创升达是企业运作，所以每一个项目投入之前都要向科研立项一样，先要进行严格的市场调查和论证，胡玉峰称这是民主集中制。所谓民主，即在企业的各阶层征求意见，多方取证，形成比较合理的方案后，关注的重点不是有多少人赞成，而是有多少人提出异议，经过充分论证，发现问题就及时修正。所谓集中，即如果反对观点不能驳倒既定的方案，就忽略不予考虑，按原方案进行。胡玉峰说，这样做的好处有三点，一是使决策、作法更完善、更合理；二是能够增强员工的主人翁意识；三是使目标明确，便于推进。
华创升达创出了一条独特的科研企业之路：其科技人员来自全国，技术来自全球。但是，作为一个高科技企业，如果只是根据市场需求而开发生产，那就可能最终被市场所抛弃，因此，胡玉峰又一次引进了科学研究中的超前意识：让华创升达的产品引导市场而非迎合市场。
在非民品和民品两个领域他们采取了不同的营销模式，面对越来越细化的非民品市场，适时准确把握商机，将科研成果转化成产品，及时占领市场。目前华创升达生产的系列化自动气象站与环境监测站、各类气象环境探测传感器、各种自动气象监测网络系统、气象维护保障设备及系列化电子探空设备等已广泛应用于气象、农业、林业、水利、环保、机场、公路、铁路、仓储、军事、科研、公共服务等部门或行业。
目前，华创升达已由成立初期的20多人、科研经费接近于零，靠向其他院所借经费过日子，发展到现在60多人，成为在世界同行业中有影响力的企业，预计今年产值将突破1个亿。
但就是这样一个具有良好发展势头的企业，却面临一个最大的难题：如何进行股份制改造。
企业要发展，就要按照现代企业制度运行，而股权不明晰肯定会影响企业的发展，而作为科研院办企业，如何改制才能做到股权明晰，是一个前不见古人、后不见来者的事情，成了横在胡玉峰面前的一个最大课题，而这也正是我国科研院所办企业共同面临的重大课题。
利玛现象 覆水难收（文二）
谈院所企业改制，就不能不想到同样是科研院所办企业的、曾经有中国ERP黄埔军校之称的北京利玛的股份制改造之路。
利玛是最早开拓ERP市场的先锋。因为如此，利玛曾经以先发优势在市场上风光一时，但是，利玛刚刚成立一年多就显示出经营不善的迹象，却像毒瘤一样在利玛的身体上繁殖下来，并在关键时刻导致了利玛的分裂。
1994年，北京机械工业自动化研究所MIS研究室与美国CDC公司合资注册利玛信息技术有限公司。但在第二年10月24日召开的董事会上，各股东一致认定公司目前存在的主要问题是管理比较混乱，没有严格地执行董事会的决议，市场销售战略不准，产品开发战线拉得比较长。公司业绩严重违背了计划与预算，调整与改组势在必行。就在这次会议上，美国CDC公司将持有的股份转予台湾人祁楚辉等两人，自己仅留16%股份。这说明，将股份转赠他人极有可能是因为美国CDC公司对合资公司经营的失望所致。
利玛管理混乱的另一个现象是，当时的利玛几乎成为ERP人才的“黄埔军校”。很多利玛的工作人员后来到了当时进入中国的外国ERP企业。1994年起，一些国外ERP企业SSA、四班等陆续进入中国，那些在利玛工作过的人才无疑会令国外ERP企业垂涎三尺，这是利玛人才流失的外因。然而，起关键作用的是内因。
尽管是合资公司，但是利玛的管理很不到位。企业没有执行力或者根本没有完善的管理制度。从表面上看，利玛总经理、营销总监、技术总监、人力资源经理、研发部经理、财务经理等职务很健全，但在企业持续发展战略规划、员工培养、考核和激励机制方面显然还有很大差距。“又像国企、又像外企”的利玛既没有吸取到美国公司的先进管理模式，又没有形成适合于自己的有效的管理方法，利玛公司中甚至还保留着许多事业单位的运作特点。
进入1998年，ERP的概念继续升温，由于利玛的市场收益一直不怎么好，利玛一直在寻求外部的“输血”。然而，无论是东大还是后来的投资公司尝试进驻利玛，总有人在企业一次又一次的变革之后失望地离开。当时在国内的所有国际ERP公司内几乎都有利玛的人，利玛没有凝聚力的现实令人触目惊心。
在与民营企业合资的路上，仍然影响了利玛的发展。当时利玛希望投资方是不参与公司管理的ATM，而忽略了资本必须要产生增值的本性。一旦利玛的经营不见起色，资本必定会行使自己的权力。融资是柄双刃剑，弄不好就会伤了自己。这是利玛在融资的过程中犯下的最大失误。1998年夏天，用友提出2500万元收购利玛，但利玛的两个股东不为所动，“我们辛辛苦苦做了这么多年，不会只值这个数。”1998年底，金蝶急切希望合资，后来不了了之。1999年左右，在科技部的牵线下，利玛和东大阿尔派软件股份公司提出合资，双方签过意向，东大阿尔派大约入股2000万人民币，但“由于几个致命分歧，最后不欢而散”。1999年8月31日，香港VC赛博韦尔与利玛闪电接触后，达成了投资3000万元控股51％的合作协议，然而，一直到年底，利玛一分钱也没拿到。后来利玛发信通知赛博韦尔，如果到2000年1月31日3000万仍不到账，双方签署的协议作废，终止一切合作。当时，利玛确实对这次只拿钱但不插手业务的风险投资很满意，但是，让他们失望的是，赛博韦尔之所以大张旗鼓是为了炒作自己，并非真正想投钱，所以，利玛的如意算盘又落空了。利玛曾经还和著名的家电企业美的集团谈过合资，但美的希望介入经营管理，合资又付之东流了。
光明集团则提出了在入股后一段时间内不参与公司的管理，这使利玛下定决心和光明合作。2001年3月，光明集团与利玛达成投资意向，光明集团下属北京光明电子商务公司与深圳圣泉河实业发展有限公司联合投资3000万元，获得利玛51％控股权。利玛重新装饰了三层办公楼，将员工人数迅速从50多人扩张到140多人，外地办事处从原来3个增加到5个。然而好景不长，当资本方发现不但不能收回投资，而且这些科研人员已经把投资当成科研经费时，双方的信任关系在一点一点褪色，终于，2002年4月1日起，利玛市场总监乔运华、技术总监戴宝纯、研发经理吴英等陆续提出辞职出走重新创办公司，4月11日，远在意大利威尼斯度假的副总经理蒋明炜发回辞职传真。利玛发生了创业者“暴动”。69名前利玛员工全部辞职。
2002年6月17日，北京机械工业自动化研究所召开工作会议，宣布成立"软件工程研究中心"，其成员全部是由一个月内从利玛辞职的69名员工组成。自此，辞职者得以安置，集体辞职事件也逐渐平息，有媒体称此为"利玛辞职者山头另起，同一大院要唱对台戏"。客户资源、技术储备都成了此场对台戏的争夺对象。
看着"中国ERP黄埔军校"一步步走向沉寂，媒体、业内人士曾为这支民族软件产业的旗帜之生死存亡而心悸。
在沉默了一年有余，利玛终于拿起了法律武器。2003年6月2日，利玛一纸诉状将其股东北京机械工业自动化研究所及第三人北京利玛自动化技术公司告上了法庭。
多年的市场经验说明，企业生命不能承受之重便是遭遇官司，这恐怕也是利玛曾经沉默的原因。然而，要想有良好的市场环境，维护市场游戏规则也是企业难以推脱的义务。
在案件长达10个月的审理过程中，负重前行的利玛人一直拼杀在市场。
2003年8月，利玛软件总裁张爱清因爱人患病请假，就是曾被“叛逃者”疑为不懂管理的张爱清，在临走前，对利玛从企业文化到人才储备，再到结构设置、流程管理，都做了重新布置。这为利玛日后杀出一条血路奠定了基础。
时任利玛物流事业部总经理徐久东临危受命，担当了执行总裁一职。此事一经媒体披露，即吸引了不少眼球。作为技术和市场营销的双料人才，徐久东执掌当时完全靠光明集团输血的利玛软件，无疑给市场带来了许多悬念。
在不断开拓市场的同时，徐久东开始了带领利玛重塑形象的路，重新规范了产品线，梳理了销售渠道，建立了重点客户沟通渠道，在总裁张爱清的授权下，完善了软件公司的管理考核机制，与此同时，众多与信息化管理相关的研讨、交流、展会上，处处都有利玛的身影，利玛的品牌知名度得到了很大提升。
中国企业信息化十大经典案例评选中，利玛居然在若干个全国范围内的企业信息化优秀案例中占据了四个席位，四个案例——青岛双星商业物流类、宁国中鼎制造类、山东曲轴综合类、厦门金龙。
2004年3月，利玛受邀参与中国新一代ERP系统相关标准研究。
目前，利玛公司以20多年的技术实力和实施经验为基础，完整地梳理出了机械、汽车、电子、印刷、啤酒、烟草、医药、家具等十几个行业解决方案，为各行业的企业提供了个性化的产品。同时，针对实施服务的具体特点，建立起以咨询、项目管理、客户关怀、产品研发等部门为坚强后盾、以事业部为基层单位，从售前、实施到售后服务的一条龙式服务体系，真正实现了为客户输出全方位的服务。
利玛品牌终于一步步走出阴霾，重新杀入市场，恢复了自身造血功能。
然而，体制问题又一次成为制约利玛的利器。由于曾经对簿公堂，利玛软件的股东已经反目成仇，连坐在一起的机会都没有了，因而直至今天，徐久东的职务没有经过董事会授权，对于职业经理人，徐久东面对媒体一直保持极端低调的状态。在市场经济的环境下，企业的主要经营者的沉默，对企业品牌的发展、客户信心的建立等造成极大影响。
曾经的宠儿成了烫手山芋，其股份问题成了所有股东们说不出的痛。面对媒体的关注，利玛软件董事长冯永明在几年来一直以第一大股东的身份，不断提供资金为利玛“输血”的同时，也只能是一声苦笑。而另一大股东——北京机械自动化研究所，不得不接纳69名叛逃者，不得不为这些人提供工作机会，于是做出以己之矛攻己之盾的选择，才被告上法庭。如果说华创升达是“混血儿”，那么如今的利玛可能只能是机械自动化所的“弃儿”了。
中科健之痛 难圆重组梦（文三）
科健集团股东有三：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股94.34%，中科实业集团（控股）公司、东方科学仪器进出口集团有限公司各持股2.83%。而前者，中国科学院持有的深圳科健集团有限公司的94.34%股份直到2004年1月18日，才正式办理完工商登记变更手续，正式无偿划转到中国科学院国有资产经营有限责任公司名下。
成立于1984年的中国科健股份有限公司，作为中国最早涉及手机行业的企业，在1998年至2000年"资源为王"的时期，由于隶属中国科学院，所以很快便拥有手机牌照，科健便依靠手机牌照这一稀缺资源，联手当时没有手机牌照、但迫切想进入中国市场的三星，依靠三星的技术支持科健的贴牌机6300C在市场上"一炮而火"。很快，科健便成为国产手机的老大。
第一次重组：股权不明的无底沼泽
1998年，郝建学入主中科健，引入手机业务之时，正是其国有法人中科院因沉重的负债经营而无力提供更多支持的时刻。因此，中科院早有出让科健集团摆脱负担的想法。
2002年，中科院与联想集团有过接触，意欲由联想集团转承科健集团的股份。后被郝建学以万字质疑书否定，联想出局。
当时，作为江苏省中科健最大的手机经销商的马志平，凭借着科健手机的杰出代理成绩而在业界一炮走红。另外，马志平在金融界人脉很广，具备雄厚的资金实力和庞大的营销网络。
2000年，江苏中科健副总经理范伟出面，与马志平合作收购以教育为主业的长恒实业。其中，马志平持股51%，范伟持股49%。
2001年8月，江苏中桥百合通讯产品销售有限公司（简称“江苏中桥”）由两名自然人股东投资成立，其中持股45%的陆峰是中科健第二大股东——智雄电子的武汉公司副总经理，而持股55%的张继则是北京惠泽百合广告公司负责人，该公司是科健手机广告代理商。
2002年3月，长恒实业、江苏中桥与其他由中科健控制的5名自然人联合组建南京合纵投资（简称“南京合纵”）。
2003年10月17日，南京合纵与成都久盛分别与科健集团签署了股权转让协议，受让科健集团100%的股份，作价金额为人民币1亿元。其中：南京合纵出资人民币9900万元，受让99%股权，成都久盛出资人民币100万元，受让1%的股权。
2004年8月18日，中科健与南京合纵同时发表了等待股权过户的通知。
据《IT时代周刊》了解，2003年3月，科健集团因申请640万元贷款，将其所持有的1100万股法人股质押给中国光大银行深圳工业大道支行；2004年3月7日，贷款到期后，科健集团向该行办理展期，并继续用公司1100万股法人股作为抵押；同时，科健集团还将761万股法人股质押给中国民生银行深圳分行振业支行；2004年7月27日，科健集团再次将余下的1500万股法人股质押给招商银行股份有限公司深圳松岗支行，质押期限自2004年7月27日至双方申请终止为止。
初步计算之下，科健集团所持有的3361万股法人股已经悉数作为资产质押给了银行。另外，中科健的第二股东智雄电子也在2004年8月3日将其所持有的3100万股法人股质押给了中国民生银行深圳分行。到此，中科健已是一个虚壳。
根据《中华人民共和国担保法第四章第七十八条》规定：依法可以转让的股票出质的，股票出质后，不得转让，但经出质人与质权人协商同意的可以转让。但债权银行与中科健从来都没有达成协议。
第一次的重组，就这样被股权不明拖入了无底的沼泽。
第二次重组：以三星的名义寻求资金
王海斌是广州海纳投资的总裁，占有71.11%的股份。海纳还持有属下鹰泰数码集团（以下简称鹰泰）80%的股权，而王海斌正巧是鹰泰的创办人之一。鹰泰是韩国三星电子的全球战略合作伙伴之一，列2003年国内三星手机代理商中销量排行榜的首位，占国内三星手机销售份额的55%。而中科健当初进入手机领域的第一步，贴的就是三星牌，三星在中国最大的CDMA生产线就坐落在中科健的厂房里。
2 004年12月1日，以王海斌为代表的广州海纳投资与科健集团签署了股权转让协议。广州海纳投资以一亿元受让中科健第一大股东科健集团的全部股份，总计3361万股，占中科健总股本的29.01%。
此后，王海斌对中科健进行了大刀阔斧的改革：机构调整、精兵简政，让中科健轻装上阵。这也符合王海斌一向理智、人性化的管理模式，以及敢于承担责任和果断的个性。他领导下的中科健一月份出现赢利。
然而，就在一切顺利进行之际，2004年2月25日晚上，王海斌在与郝建学的“友好谈话”中，正式提出辞去中科健总裁一职，宣布结束广州海纳与中科健的短暂“恋情”。
于是，又一次重组被突然袭来的黑洞吞噬了。
第三次重组：掩人耳目的过渡？
2005年3月5日，中科健2005年第一届董事会召开临时会议，任命王栋为中科健总裁。与此同时，离开中科健不过百日的郝建学又重新回到公司，担任董事长。
王栋是宏智科技的第一大股东，曾任宏智科技总经理、技术负责人。宏智科技上市不久，王栋就辞去了相关职务，继而以公司第一大股东身份退居幕后。
但资金问题依然存在，断裂的管理也依然紧张。正是因为中科健无法保持正常的生产经营活动，才会有中科健饥不择食的三次重组，也只有重组好了，才能对股东、对债权银行、对职工、对供应商和经销商有一个完好的交待。从这个意义上来说，重组是身陷危机的中科健的本来要义，是中科健的一条必经之路。3月13日，王栋表示，想解救中科健就要做好三件事：一是寻找新的战略投资者，获得银行支持，实现债务重组；二是让有能力的经营者重新打理中科健的业务；三是解决流动资金的不足，让中科健转起来。
王栋的入驻，虽然对业务而言，可能是带来了新鲜血液，但对整个企业从根本上变革，还仅仅是个过渡人物而已。
郝建学为中科健重组之路的三次奔走，再次印证了他才是中科健的惟一灵魂人物，所有工作最后是向他汇报，对他负责。可事实上，从权益分配来看，郝建学却只是个没有所有权的经营者，真正的董事长是在北京深居简出的侯自强。
然而，郝建学通过控制中科健为自己敛财的传闻早已是沸沸扬扬，浦发对中科健的诉讼案发生后，人们对郝的操作更是议论颇多。业界始终怀疑，郝建学通过个人控制的公司，转移上市公司利润，导致中科健的手机毛利率远远低于同行。尽管郝建学对这些传闻一概否认，一再声称自己“不是挖科健，而是保持科健的增长点”，说“关联交易没有拿钱”。实情至今无从探究，但让中科健背上错综复杂的关联交易，他责不可逃。郝建学的私人公司与中科健有着业务往来的主要有智雄电子、深圳四联电子新技术有限公司、香港易通控股等等。有知情人士透露，这些公司之间通过贸易关系，实现承兑汇票融资的关系相当复杂。
据称，自1998年以来，中科健一直处在资金匮乏的困扰中，为摆脱资金难题，郝建学让科健手机的上下游两个环节主要依靠易通控股和科健信息来完成，这就成了关联交易的开始。
我们看到，依然是股权不能明晰，造成了中科健的困扰，也激起了郝建学们始终想通过MBO控股的欲望，而这欲望很可能让经营管理者毁掉一个企业。
评论
科研院所企业改制路在何方（文四）
张艳蕊
在西方发达国家，任何企业从一开始诞生那天就会是一个市场化运作的、股权明晰的法人实体，而政府所能做的就是给予充分的市场化运作的环境。而我们科研院所所办企业却不同，由于计划经济等原因，从诞生的那天起就有着“私生子”的味道，而如今孩子长大成人，甚至名气、能力都超出了“母体”——科研院所，如联想，这时候的问题就出现了，这个“私生子”的名份虽说已经经过市场经济的考验，在不知不觉中得到了认可，然而到底让其自立门户还是通过DNA认亲而被认回去领导，这是一个绕不开的问题。
当然，最绕不开的还是股权问题，以及一系列由于股权不明晰造成的人才流失的潜在问题、经营管理的多头问题、事业单位企业员工收入与机关不均衡问题。这里面有一个不言自明的问题，就是企业经营管理者的权益问题。而对此，华创升达采取了观望和等待的态度。那么，院所办企业改制的路究竟该怎么走？按照华创升达的发展，目前改制所面临的路有4条可选：
第一，再度成为纯国有企业。按照国家相关规定及市场经济发展形势，这种转制的可能性已经很小。
第二，引进外资，通过与跨国公司的合资而一次性完成股份制改造，明晰股权。目前，作为行业内异军突起的企业，有跨国公司试图注资、控股华创升达，对此，胡玉峰的态度是合作可以谈，可是，华创升达目前并不缺少发展资金，而跨国公司之所以投资控股，一是他们意识到华创升达已经成为他们发展中国乃至世界市场的障碍；二是跨国公司的投资是为了回报，因此很可能出现急于收回成本的问题，同时跨国公司也不会真正投入技术，所以无论是哪一种动机，都可能要么吞灭这个企业，要么因为急于收回投资而将一个高科技企业做成一个融资的壳企业。
第三种方案就是与民营企业合资，然而，这又可能会牵涉到民企涉嫌侵吞国有资产，胡玉峰说，况且，论技术，行业内目前没有比华创升达更先进的，论资金，华创升达并不缺乏，如果只是为了改制而引进民企，那就没有任何意义了。
第四种方案可能就是自主探索一条适合中国国情的科研院所办企业改制之路。然而这条路可能正如华容道一样，如何走出去，确实要颇费周折。
一向具备科研人员思维的胡玉峰这次被难住了，然而，他坚信一点，在许多时候，时间能解决很多难题，因为难以确定所以要摸索前进，但绝不茫然行事。他认为还需5至10年时间，这一难题一定能破解，到那时，必须所有条件都成熟了，这个“混血儿”企业才能真正有个准确的名份。
评论
走出改制迷局重在思想变革（文五）
李元友
一个令人在俯仰之余仍发悲凉之叹的故事至今记忆犹新。
20世纪80年代末，那会儿笔者刚工作不久，发现单位里有部破旧的拉达车三天两头总是在修理，修理费早已超过买新车的钱。于是问领导，为什么不买部新车？领导说，国家对事业单位购车有明文规定，花一万元修车合理，但未经批准擅自购车，哪怕只花一元钱也是违纪。我不解，认为这样的规定不合理，领导说，规定就是规定，不合理也要执行。
时光荏苒。对于这种荒唐的故事，今天的人们或许会抱以嗤之以鼻的一笑。但殊不知，类似的故事并没有在我们的经济生活中消失。比如国有企业，无论经营状况如何，哪怕是债台高筑、濒临破产、职工下岗，只要是国有身份不变，经营者不仅不会承担任何责任，而且还能易企当官。但假如你要改制，如果你没有“跑”来政策的支持，企业经营得再好，国有资产流失的“帽子”，说不准什么时候就会扣到你的头上。
科研院所办企业怎一句“国有”了之
如果将国企细分，科研院所办企业与传统的国家立项、国家投资、国家任命经营管理者的纯国有企业，是有很大区别的。
首先，没有创业者便没有企业。无论柳传志、王选，亦或是其他科研院所办企业的领头羊，均是没有受任何组织的委托，也没有向国家要一分钱，而是怀着实业救国的理想，甘冒精神与物质双重风险投身创业的。从这个意义上说，没有这些创业英雄，中国便没有联想、方正、中联重科、华创升达等辉煌的新型企业群。
其次，非国家投资、立项。科研院所办企业是由十几个人七八条枪草创，在市场的夹缝中求生存、求发展而逐步长大的。他们的辉煌业绩以及他们为社会创造的巨大财富，不是靠政策、靠计划，更不是靠垄断所取得的，因而也就更加货真价实。
当然，也不能说科研院所办企业与国家就没有任何关系，毕竟科研院所的品牌、科研成果、人脉关系等，为企业的发展也起到了积极的促进作用。
因此，笼统、简单地将科研院所办企业划为“纯国有”，既不合理，也不近情理。
突破改制困局：山重水复仍有路
表面上看，科研院所办企业改制已是山重水复，但只要换个角度，仍不乏柳暗花明。这是因为：
其一，既然科研院所办企业与国家传统的投资、立项、建设的国有企业有诸多区别，那么在其资产的管理上也同样要有区别。不能简单、粗略地整齐划一将其视为“国有”，而应尊重、承认创业者及其创业团队对财富积累的创造与贡献。
其二，国资管理部门要解放思想，对所谓的国资流失要有科学的价值观，千万不能再做那种“宁愿修车花一万，也不允许买车花一千”的蠢事。
其三，靓女应先嫁。其实，将一个好端端的企业经营得步履维艰、濒临倒闭才是最大的国有资产流失，而那时再寻求改制，企业已一文不值，甚至回天乏力，北京利玛就是佐证。
其四，创业者要摒弃鸡头文化。科研院所办企业的创业者，大都是科研人员出身，技术背景雄厚，但也有部分人市场意识淡薄。
笔者的一位朋友是资深的农业科学家。他历时18年的一项发明可以使农药在植物生长过程中自然分解，使植物真正实现零农残。但就是这样一项能够给全人类带来福音的伟大发明，至今不能实现产业化，根本原因就在于他固执的坚持拥有51%的股份，从而使许多投资者望而却步，也使他这样一位对人类的贡献堪与袁隆平相媲美的大科学家至今鲜为人知。
因此，科研院所办企业要走出改制迷局，不仅要求政府国资主管部门要解放思想，企业创业者及其团队同样需要。正如笔者前面所述，一旦等到企业经营难以为继之时再寻求改制，流失的就不仅是国有资产，创业者积蓄多年心血也将荡然无存！(本文作者系中国企业报编委、资深财经评论员)
（ 责任编辑：雨辰 ）
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