富人总以有一位英国管家为荣，因其优雅、细致，操持家务有条有理，而安利在中国也有这么一位管家，无论是建立一个高效的物流网络，还是面对犹如海啸般的直销退货风波，这位中年男士始终保持着淡定的神情，将一切打理得有条不紊

　　文/环球供应链记者 晏剑滨

　　2005年4月1日下午五点半，刚参加完安利（中国）十周年庆典的大中华区物流总监许绍明匆匆赶回距工厂十几公里外的安利物流中心办公室，记者早已被安排在办公室等候。

　　许绍明穿的是深色西装，头发梳着熨贴的三七分，虽然经历了一天的奔波却一丝不乱。他很快在办公桌前坐定，一边处理案头堆积如山的文件，一边用带着浓重香港口音的普通话与记者交谈。回答提问的内容条理清晰，手头的工作也一直没停下，一心二用却忙而不乱，出门时也没忘记关掉办公室里的灯，从容不迫的神态让人想起电影里的那些优雅而专业的英国管家。许来自于中国香港。

　　今年是许绍明在安利中国服务的第11个年头，这11年间，他从无到有建立起安利在中国大陆的物流体系，既使是在公司遭遇政策风险面临大规模退货风波之时，仍将店铺网络打理得有条有理。伴随着安利在中国的曲折而快速的成长经历，这位香港管家也成为中国物流界的明星。

　　精确管理

　　许绍明是土生土长的香港人，与物流的第一次亲密接触始于1978年。这一年，许绍明来到英之杰公司，负责物流实际操作工作，当时这被称为供应学。

　　上个世纪70年代香港的交通运输业与香港经济的腾飞并肩齐步，这给了许绍明许多学习的机会，他边工边读的完成了香港理工大学的物料采购与供应科目的学业，1991年又拿到了香港理工大学的工商管理学硕士学位。80年代时，他转入香港一家煤气公司的物流部，进一步探讨将学到的知识运用到实际操作中。这家公司以往的货品都是按号码来管理，很容易出错且效率很低，许绍明尝试将品种分类管理，结果大大提高了物品发放的准确率和效率。

　　1994年加盟安利对许绍明来说是个职业生涯的重要转折，在此之前的十几年间，许绍明先后做过牛奶、医用品公司、超市等各种领域的物流主管，对物流有了一个全面的认识。而在进入安利之后，许的职业发展开始由横向发展变为向纵深挺进。

　　当时，安利在中国的创业者郑李锦芬（现任安利中国总裁）费尽千辛万苦，终于在中国广州开出了安利中国的第一家工厂。在1995年工厂开幕典礼之前，郑李锦芬急需一位管家式的人物，帮她打理这个被认为像“广阔海洋”一样的市场上各种纷繁芜杂的物流问题。最终她相中了许绍明，并在1995年初将他派到了大陆市场。

　　“开始的那一年是很难的，好像一切都要我们自己亲手来做，配套措施非常落后。”许绍明说。已经习惯了香港先进的物流方式的许绍明对大陆落后的物流技术条件感到非常棘手，尽管如此，他还是决定一步一步把架子搭起来。

　　第一件事就是为工厂寻找一个配套的仓库。但他跑遍整个广州，也找不到一家理想的仓库。后来他在朋友的介绍下将离工厂不远的一家传真机厂的厂房盘下来，平整地面，修建装卸台，就这样改装出了安利在中国的第一间仓库，面积10000平米。

　　在幅员辽阔的中国大陆建一个适合直销企业的物流体系显然不是如此简单。到了2002年，随着安利中国的生意不断扩大，租用的仓库已经跟不上安利生意的需求。而许绍明这时早已意识到，尽管当时的大陆物流技术刚刚起步，作为快速发展且人员规模庞大、管理复杂的直销企业，对物流系统的精确度要求甚高，于是许绍明建议安利投资修建一个现代化的物流中心，以先进的电脑设备支撑物流的运转，通过精确的数据分析支持市场决策。这就是如今位于广州市经济技术开发区永和经济区的安利中国物流中心。

　　“这个物流中心5500万人民币的投资已经超出了当时一般人思想里‘物流是为节省成本’的概念。但到今天来看，这个超前高投入的现代化物流中心为安利这两年井喷式发展起到了关键支撑的作用。”许绍明解释。这个物流中心占地40000平方米，拥有12287个立体存储架位，支撑着一座位于广州开发区的14万平方米的工厂、22条生产线、180余种产品、150多家直销店铺，以及4500名员工和18万销售代表。2004年，安利（中国）的销售额达170亿人民币，约占安利全球销售总额的1/3，也全由这个物流体系支持。

　　许绍明指着一台绿色指示灯不断闪烁的巨大服务器说：“每时每刻全国的货物数据都在这里汇总、分析，然后传往美国总部……”这是整个物流中心的核心环节，也是大笔资金投入的关键之一。

　　在这个物流中心里，单信息管理系统的投资就有9000多万，其中主要的部分之一，就是用于物流和库存管理的AS400系统，它能使公司的物流配送效率得到大幅提升，并且与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。

　　物流中心管理团队的人员比例与之相对应，60%以上是IT人员，因为这里的大管家许绍明是非常注重数据分析及精确性的。而对于传统的物流中心业务如运输，则被外包出去，由相对较少的人员管理。

　　退货风波

　　1995年的退货风波是对许绍明精确管理的一次考验。当时安利刚进入中国，采用的是美国式的退货保障制度，只要顾客不满意就可以退货。这种退货制度在中国实施的结果是，不少人买了产品用完后还拿回来要求退货，也能被退掉。

　　就这样退货之风愈演愈烈，到后来上海、杭州的安利店铺门口排着两条长长的队伍，一条是买产品的人，一条是退产品的人。有些顾客甚至一出店铺就把瓶盖打开，把东西倒入自己带来的瓶子里，然后把安利的瓶子拿回去退。更有甚者，挨家挨户收集安利的空瓶，整袋整袋的拿回来退。据当时的统计数据，安利在其它市场的退货率一般在10%以下，在中国却高达32%。

　　许绍明在安利的头衔全称是安利大中华区储运/店铺营运总监，这起因于安利中国“店铺＋推销员＋广告”的销售模式，所以他不但要负责所有货品的仓储、流动，还要管理安利分布在全国的店铺体系，尽管当时只有8家。

　　遭遇这种退货风波，对店铺的营运自然会有很不好的影响。于是许绍明建议让退货处的工作人员穿上白大褂，就像实验室的科学家一样，给这些退货做检验，认清是安利的产品才能退货。事实上，当时的检测技术很简单，比如一瓶洗洁精的质量肯定要超过一瓶水的质量，放在天平上一称，就能鉴别真假。这些看似简单的方法成功的赶走了很多机会主义者。

　　1997年，安利最终修改了退货条例，规定顾客必须在购货7天内退回仍具有销售价值的产品，才能获得百分之百的退款，这场风波才最终平息下去。

　　另一次退货潮来自于1998年国务院下达的传销禁令，安利中国也包括其中。在惊愕之余，许绍明很快向全国的店铺营运经理下达了一项命令：“把所有会议室的门都敞开，把会议室的椅子都摆开，装上饮水机，为明天营销人员来退货做准备。”

　　这是安利中国公司最慌乱的时候。市场上四处传言，安利要离开中国了，销售人员人心惶惶，怕公司不愿退货，不分白天黑夜地在安利店铺前排起长龙，要求退货，有的甚至搭起了简易帐篷，打起了持久消耗战。

　　那段时间，许绍明在全国各个城市之间穿梭飞行，调查各地退货情况。当他看到这种情况，径直走到帐篷间，向大家宣讲安利作为一家跨国大公司的实力和信誉，同时他让员工做了一种有序号和时间的卡片，按顺序发给在场排队的营销人员，他们可以凭卡片、分批次在指定时间来退货，免受排队之苦，并保证一定满足大家的退货要求。这一招还真灵，经销商也渐渐增强了信心，变得理智起来，店铺前“安营扎寨”的人员渐渐散去。

　　安利一方面默默承受着退货带来的巨大损失，另一方面仍然坚持自己美国式“环保”的原则，对退货坚持无害化的专业处理。为了达到总部提出的要求，许绍明的储运部就成了24小时连轴转的“传送带”，他指挥着员工先将几乎所有的退货都集中送到广州的安利仓库及临时租用的仓库里，并请人将各种产品包装与产品内容分开，包装等留下回收再利用，而产品内容――各种药片、洗涤用品等等，则交由专业环保机构进行无害化处理。

　　扩充店铺网络

　　在1998年4月至7月之间，安利在中国的业务陷入停顿的状态，直到7月安利（中国）经国家批准采用“店铺销售＋雇佣推销员”方式转型经营。当时安利被迫增加成本在中国投资了50个店铺。

　　仔细看安利的门面店跟传统的店门还是有很大区别的。店铺装修得大气豪华，另外有会议中心、生活休闲设施。货品不是在架上陈列，供顾客选购，而是在靠墙的玻璃橱窗里摆设各种安利样品。来来往往的直销人员都是在二楼开票、交费，然后到一楼的一个窗口提货。

　　许绍明认为，安利的店铺十分符合中国人传统的消费心理要求。店铺更像是安利转型的“广告牌”，确切地说，是安利以前分销中心的延续，同时一个店铺也是安利的一个物流节点。在店铺的管理上，许绍明很注意跟直销人员的沟通，以便获得最贴近市场的信息，而不仅仅依靠电脑的分析结果。比如每月到28、29号，信息系统显示的是“库存充足，不需要补货”，而实际上店铺这几天是断货的高发期。后来经过调查发现，安利的奖励体系中对直销人员设有月销售额返点的归零制度，比如，一个直销人员在月底前销售了1万元产品，按照规定他可以拿到6%的提成，然而如果他销售的是1万2，他就可以拿到12%。这个时候，直销人员很可能自己拿出资金囤上2000元的货。而且他如果不“投资”的话，这个销售额在每月1号凌晨零点钟声响起来的时候，就会自动归零。这样一来，月底两天爆发的“购买力”对安利各个店铺的库存就是一个极大的挑战。而电脑系统则是根据库存来指示补货的。后来许绍明就指挥储运部在月底订货高潮来临前，大量补货，确保店铺不断货。

　　许绍明在店铺的管理上获得了巨大成功。安利高层甚至宣布“2004年安利(中国)170亿元的销售额中，95%来自店铺销售”。而在上一个财政年度，该公司的新增店铺数超过了50家，达到153家，“并且会继续发扬这种模式到本财年结束，安利(中国)的店铺将达到200家。”

　　不断扩大的店铺体系无疑又在考验许绍明这个香港管家的管理能力。

　　许绍明的历程

　　1980-1985 年　香港中华煤气（Towngas)有限公司任仓务部主管

　　1985-1987 年　香港牛奶集团 (Dairy Farm International)任库存部主管

　　1987-1989 年　伟嘉电业有限公司任仓务部主管

　　1989-1994 年　葛兰素大药厂（Glaxo)任营运部经理

　　1994-1995 年　香港安利任储运部经理

　　1995年至今　安利（中国）日用品有限公司任大中华区储运/店铺营运总监，负责港、澳、台三地安利店铺、物流中心的人员管理、设施建设和规划、营运方针政策

(责任编辑：李淑琴)