8月13日-14日，在北京天坛假日酒店，中国“金销商”评选暨颁奖活动隆重举行。本次活动旨在彰显各个专业领域先进的经销商，使他们获得更大的品牌效应和生意空间，并在“中国经销商演进史”中为他们写下浓重的一笔。搜狐财经频道为本次会议提供了独家网络直播——

　　程绍珊：各位经销商朋友，我非常荣幸，能够进来主持一个新的节目，我一般在会议上都是发言嘉宾，也客串一把主持人，非专业的。我们今天讨论的话题，来的嘉宾有杨总，朱总，黄总，来了三位董事长，都是我们在各个行业当中做的非常成功的经销商朋友。那么，我们今天讨论的话题是经销商如何应对纷繁复杂的变革环境。那么，我首先在在座的各位朋友对我们嘉宾提问之前，我先问我们嘉宾几个问题。我想请三位董事长分别谈一谈你们对这个纷繁复杂的变革环境怎么认识，在个环境当中哪些对你的影响最大，哪些最有利，哪些冲击最大？

　　杨强： 事前也没有准备，结合这个题目，我想到哪儿说到哪儿，说到变革的环境那就肯定是意识到需要变革就很复杂，这个复杂程度，我想一个是基于我们这种企业所处的行业，还有它所在区域，以及企业内在的一些资源，它的整合，面临的一个状况。所以说，这个复杂程度，应该是内因是起决定作用，而如何应对，我想作为我们经销商也好，还是从自身的内功做起，还是要完善自我的一些内部的管理，提升我们的执行力，包括加强我们的学习力，来应对我们日趋复杂的这种局面。所以，我们变革也是趋势需要，或者说也是我们自身不足的需要。正因为有不足，才需要有变革，所以就简单说这么多。

　　程绍珊： 结合公司具体运作，谈谈变化最大的是什么？

　　杨强： 其实刚才前面几位老师讲的，不同层面都有一些涉及，我觉得要应对未来日趋复杂的这种竞争局面的话，我们做的最主要的一个工作就是做人的工作，做团队的凝聚，这里面当然有企业文化建设。还有一个就是人才综合素质的提升，这里比如说持续不断的学习，提升大家学习的意识，增加他们的学习力，这样来完善自我，是这样的。

　　程绍珊： 这种环境变化，对你企业产生的变革是在增加，在这个变革当中变化最大的。

　　杨强： 可以这样说。

　　朱跃明： 作为中国企业的经销商，我认为机会是大把的，我为什么这么讲呢？因为变化和创新是每个企业持续不定的，特别现在在这个环境里面，在中国这个环境里面，经销商很小。现在据我知道，这里面是这样的。但是，作为流通企业，特别经销企业要做好，不是很简单事。但是，就看你怎么样抓住一次机遇，包括自己公司的定位，特别是我们现在流通企业，我们做商贸，我们如何把经销商的资源，同行的资源，包括我们公司现在内部的资源做的更好。所以，我们建平台，如何把建的平台让厂家，让商家喜欢我们，让我们的供应商，厂家喜欢我们。同时，让我们的员工，让社会上的各界专业人士喜欢我们，这就讲到需求问题。我认为变化是越来越大，也是绝对的。同时，在变化过程当中，会给我们带来很多的机遇。所以，我认为现在的流通企业，应该说特点是在这五年到八年以来，应该说是大把的机会。再过五年十年，也可能我们现在的一年来抵将来五年或者是十年的时间。

　　程绍珊： 朱总看来变化就是机遇。

　　黄鹤鸣： 我想这个商业企业变化是越来越大，整个商业企业对我们来讲，特别是经销商，我们选择了经销商我们已经意识到有变化，这是社会变的趋势。拿温州鹤鸣公司来讲，这几年发展起来，也通过几个阶段变化而成长的，这也是必然的。所以，我们感觉有十个字值得我们注意。我们现在变迁离不开这十个字，这十个字是理念、诚信、专业、定位、开拓。如果这样的一个商业企业具备这样一个才能，适合现代的变化和业务的发展，商业企业很多，有经销商、零售商，有专业的代理商等等。所以，我感觉特别对我们目前来讲比较合适的，前几年我们也在变化，变化当中，中国只有内贸、外贸是分开来的，在我们沿海已经很清楚。

　　黄鹤鸣：内贸、外贸有实力的外贸已经一体化了。所以我想刚才讲到刚才讲的是理念，我们选择这个行业。所以，这一点对于我们经销商，批发商来讲是非常关键的。我们有上有厂家，下有供销商，这个我们诚信做不到是不行的。所以，还要尊重转变。如果在专业上你不关注，你乱来，你可能会在整个变革中淘汰。还有一个，如果一个企业没有一个定位，你就会被打垮。鹤鸣公司从一个小小的商场演变过来是批发公司，这个批发公司95年做成了集团，在集团当中，我们要发展我们，要注意我们的定位。温州房地产很大一块在发展，大家把所有资金都调到房地产去，肯定赚钱。当时我们也感觉到经销商，我们只能把钱能够抓的住，上家和下家就是这样的。我们刚才讲的是定位，定位很多值得你做，很多值得你不做。如果你有这个能力，有这个市场，你就开始做，你就开始去发展，你一定会做到，会成功的。最后就是一个企业出去没有开拓的思想，这个企业一定走不到最后。所以，我感觉开拓和发展，是变革当中必然存在的问题。谢谢！

　　程绍珊： 三位董事长从自己企业发展谈了他们对变革的认识，以及他们企业以积极的姿态应对变革。可以这么讲他们三位的发言给我一个很强烈的印象，那就是变革就是机会。三位董事长的发言展示出来了，如果没有变革，他们企业还没有那么快的发展速度，变对他们来讲就是创新的思维来了，有那么一句话，只有夕阳的行业，没有夕阳的企业。在我们这里坐的是三位朝阳行业企业的老板，接下来我把时间交给大家，你们的标杆在台上了，你们在平时经营当中跟厂家怎么打交道，跟内部员工怎么管理等等一些具体操盘经验，标杆在这里，欢迎大家积极提问。我们相信我们三位董事长，肯定是倾囊相助，毫无保留，欢迎大家踊跃提问！

　　提问： 我想问一下鹤鸣集团的黄鹤鸣董事长，我是北京金海角商贸有限公司，有一个问题想向您请教一下。化妆品行业发展到今天，大家都说渠道为王，您原来是做批发的。到现在这一步，您认为下一步化妆品行业趋势会是什么样的？

　　黄鹤鸣： 谢谢这位同仁，我在这里跟大家讨论，大家互相学习。总的来讲化妆品是我温州鹤鸣起家的一个企业。我觉得刚才提到一个问题，化妆品以后趋势于是，总的来讲化妆品是经销商，我又是零售商。又有一些商业的队伍，化妆品现在我感觉要细分化，化妆品专业很强，跟一起其它品牌不一样，化妆品概念也很强，它细的很细，粗的很粗，包括我们有些洗发、沐浴露等等。我们现在应该开始重点划分，然后我们公司现在开始逐步着手系统化，有些产品应该从卖场退出来。有些我们要跟我们有同样理念的厂家做，有些根本不可能是代理商的作用，我们有时候告诉他们，我们代理商的潜力很大，手上有那么多资金掌握，你们厂家跟我们合作，要应用我们这个代理商，我希望跟我们全国代理商联系。对于一些特别不讲规矩的，我们整个行业发展，我从事这个也有十几年，二十年的时间，就是我们应该意识到我们要保护自己。当然，对于一些厂家把库存移到我们这里，我们坚决说不，如果跟我们合作，我们应该互相来合作，作为强强联合。我告诉这位朋友，我们手上有钱，我们抓的住，很多厂家一定过来。我们有渠道，我们有我们的能力，强龙不压低头蛇。

　　程绍珊： 有一个问题问朱总，朱总刚才说了企业在面临变化过程当中率先提出来建商业平台的概念，有人问朱总这样一个商业平台跟服务营销是一个什么样的关系，真正样的区别，什么的特点？

　　朱跃明： 首先，作为一个经销商，我们自己怎么定位，我们商业定位是根据自己定位来做的。同时，我如何满足终端的需求，实际上为什么通过这么一个平台，通过这个纽带强加商家做对接呢？现在实际厂家很难，为什么呢？终端平台价格越来越高。当然，产品是没有办法的。同时，整个中国这一块，每个地方都有文化构思特点，是没有办法的，全国各地我们经销商做的这么深，了解这么深。这一点作为厂商上面是比较难的。所以，我们每个厂商细分渠道，是我们经销商通过多品牌来做的渠道。通过多品牌才能分开渠道这么昂贵的费用，这是我们经销商做的。所以，渠道要解决。

　　朱跃明：第二个，我相信以后的竞争，真正的是服务的竞争。我讲一个很简单的例子，我们北京现在如果送货到杭州的话，以后完全可以通过网络点击，付款通过网络来解决。所以，我们经销商要解决这个，为什么现在国外好多经销商是通过原来是个代理商，做代理的同时实际上做物流系统，通过物流系统来转换你这个角色。

　　朱跃明：第三点，实际上厂方目前来讲，我相信每个厂方必须打出新产品，因为老产品时间推移差价会越来越高。所以，作为我们经销商有没有能力把产品变成商品，变成名牌，如果做到了，我相信是可以的。但是，你这个能力具不具备，在这个能力上面当然具备两个，一个是推，一个是拉，推的情况下是我们经销商比较大一些，到一个卖场里面，到一个酒店里面，我们会推广。但是，真正的卖场，包括我们的酒店，实际上还是需要品牌拉练，真正消费的还是消费者。

　　朱跃明：所以，作为一个流通，作为一个经销商，我们据不具备推练，同时具不预备产品包装成名牌，做消费者工作上面的拉练，我们作为经销商的能力也是必须要具备的。但是，反过来还有一点，作为资金，因为现在所有卖场业绩，酒店45天，仓库途中，我相信每个厂家不用经销商理论资金链，这一点也是我们经销商很大的优势。第五点，作为经销商会说这么多的产品，我在运作，这么一个厂房，能不能满足专业的运作。所以，前面有老师讲过，能不能把厂家的职能，销售公司变成我们对起来的。当然，后面看到经销商借着终端，大家总认为终端是取决于整个企业生存做好，我不这样认为，现在卖场跟我们经销商实际上是一个回应的过程。

　　朱跃明：我是这样认为的，你如何让下面终端拿你没有办法，我认为有两点。第一，每个地方有时间的推移，强者更强，弱者更弱，你这个经销商能不能跟当地竞争对手，同行拉出三倍、四倍，如果拉好了，我相信下面的经销商赶超不过你。第二，你做到最强，不管你的实力，网络，你好卖的产品，好卖的名牌自然上去。你具备这两点，我相信下面的商超和酒店一定会很好。当然，下面牵扯到你的盈利系统，前面郭老师讲的很不错，应该说演讲到一个企业，一个企业最终是盈利模式。实际上我们现在经销商有好多弊端在此，真正的是生产价的产生。

　　朱跃明：我们以后作为经销商最大的竞争对手，挣的不是超市，我认为麦德龙，我研究它四年，研究竞争对手当然研究经营模式，经营思路，经营理念，关键它的盈利模式，实际麦德龙盈利点，我们经销商还是很简单的盈利，可以从它的盈利点上面判断，我们跟麦德龙区别是多大，麦德龙通过规模赚钱，它做五千万，现在跟你产品谈判，给你做一亿。然后，你给我几个特点，这是谈判的第一点。第二，每个都可以做。第三，现在卖德龙是四十五天，有的是六十天，专门有一个公司，你不要看这么一点点资金的差价是很低的，现在清算到位。这是杭州浙江委托广发行做的。

　　朱跃明：第三点上面真正并不是差价，真正带来是自有产品，自己研发。所谓研发产品上面分两类，一类是品牌产品，一类是非品牌产品。打一个很简单的比方，就好象一个办公用品下面的复印纸，有品牌复印纸跟非品牌复印纸价格差百分之四十到五十，你卖复印纸的时候不会考虑这个品牌怎么样。所以，在这方面研究是很透的，同时会展示这个非品牌是它自己的，然后自己卖，然后告诉你你要卖这个品牌，纸张质量不一样，产品相差不会很8大，我现在相差30％。所以，通过自由产品来做。第四，是一个很大的公司，为什么呢？每个地方政府凭着自己是一个世界五百强，会给政府谈判。比如在杭州宁波，高速公路现在拿的时候是四百万，是四十万一亩，现在可以是四百万一亩拿不到。因为我现在在杭州，我就在麦德龙旁要三十亩地，三十亩地旁边最起码两百万一亩，但是真正拿土地不惜杭州卖到我这个公司，是总部，总部土地拿好的情况下，然后房子造好了，还租给杭州麦德龙，所以真正是一个地产商，是把仓库，营运场所租给当地。所以，我认为一个企业真正能够发展的快满，是盈利点和模式的问题。如果把我们资本方方面面整合起来，这一点上面今天由于时间，我也不多说，希望有机会跟下面朋友做交流。

　　程绍珊： 我在这里有一个问题想问一下我们黄总，黄总企业网络非常发达，各种类型的网络遍布区域市场，我今天讲的话题也是精耕细作。我想在这方面请问黄总一个问题，你的网络里面既有卖场超市，也有鸡毛小店，如果在这样一个复杂的网络中间之间求得他们的平衡？

　　黄鹤鸣： 现在网络确实比较多，我们也感觉到整个网络变化非常大，特别这几年的卖场越来越大。这一点，对经销商，特别是对一些小的经销商冲击是比较大的。所以，我们感觉对卖场来说，我们应该有这个。只要我们拿到手好的品牌，只有我们有一个规范的管理，我想卖场一定是这样的。比如说我们去看卖场，他们给我们75天，90天的结帐，我们的服务全部要按照它的要求来做到。如果这个卖场不付款，或者等等原因，很多理由提出来，我们要是这样的，甚至来自厂家的压力，我们也应该把这个很大的理由说清楚。如果反过来我们已经谈好的事情做不到，你给我们做，所以这个我想作为我们代理商，作为我们经销商，一定要做到这个事情。所以，我们希望应该要给一些东西，厂家的，有共同理念的，他们看不到我们经销商有这个实力或者有这个能力，也知道利用我们经销商的渠道这些代理商，这些厂家，我们应该给他们合作，这是我个人的看法。

　　黄鹤鸣：另外一个，我们也应该要具备自己一些问题。我们从国际卖场还没有形成的时候，很多老板，很多人一直找我，我们要搞卖场，我说我们怎么给它比赛？没有办法比，它是跨国公司，它是规模效应，它是上市公司，拿温州来讲，国内来讲，我们有些条件不允许。我们私营企业，如果我们做大的，还找我，多少钱马上给你，马上收钱了。打一个比方，这个如果稍微有一点不测，就马上过来要你拿钱。甚至还打一个比方很清楚的，我的朋友讲我现在怎么样，我病了，我打针打上去的，这个针打了一半，如果这个针打完了我的病好了，但是也可能打到一半，把剩下的拔掉拿走。所以，这个跟打拳击一样，他们是这样级别的，我们小个子没有办法跟他们打。所以，我们选择就选择我们避开他们，把一些细分化的东西转过来一点，甚至我们有一些没有办法合作的话，我们只能放弃，我们要走我们自己的路。所以，我感觉只有有脑子的人，未来才是胜利者。

　　提问： 我想问一下杨总，作为经销商如何利用厂家圈钱？出现这种情况，媒体应该怎么样帮助经销商规避这个风险？

　　杨强： 其实最根本的还是作为商家本身要有自己的选择了。因为你在选择产品的时候，需要产段结合，因为你本身出发点是什么，是做品牌的，还是做短期利润的。那么，就是说一定是个产品线的组合，它来决定你是否做一个产品。作为商家，你必须很清楚的知道你是不是要做这种产品，这个不能说广告打的多就做，我是说从我们商家本身来说。当然了作为媒体来说，厂家给钱，打打广告业未尝不可。所以，这里面就有职业道德的问题。总之，它是不是夸大宣传，它说的是不是言过其实，我想这个作为媒体，应该有一个最基本的道德底线。因为人家说谎话说一千遍成真理了，作为经销商，现在也有很多经销商手里有一些闲钱了，或者说不是很多的闲钱，就是几十万，像这种很多，这种人也很多。作为媒体，我觉得就是说搭建一个平台，把买家和卖家，就是有几十万资金的这种商家和厂家这种产品，没有出路的这种情况，用这个平台搭建起来，组合在一起。就像招聘市场专业版的招聘广告一样，找工作的人就知道到那个版面找工作，想找人才的厂家就知道到那个版面去招揽人才。所以，作为媒体，实际上有很多解决之道来解决这样的问题。

　　程绍珊： 杨总还是希望媒体能够把把关，免得我们很多不知情的经销商上当受骗。

　　提问： 请问鹤鸣集团的黄董事长，就下游零售商而言，你对强龙和低头蛇如何处理的？

　　黄鹤鸣： 我是单店卖场不叫强龙，我们指的强龙是跨国公司和厂家，从卖场来讲我们是合作。可能是区域不同，有些卖场很强势。因为温州现在也存在着本身是这样的，很多卖场也在温州考察，因为我们在温州具备了我们自己的网络。所以，我指的卖场我们温州落户可能在全国，全世界是强龙，可能来温州变成鸡，所以我们感觉卖场，只要我们把工作做细了，把网点建立起来了，我也考察过像国外，他们卖场当中进入很大。可是，他们专业的专卖店，特别在化妆品体现出来。

　　提问： 程老师，请教您几个问题，您在接受咨询客户的时候，客户差别很大，有做自己产品，可能有很多内容。另外，选择咨询的时候，时机对不对？有的时候可能选择的不对，就是从咨询公司来说，您可能更要有时机，有可能并不是很恰当，这个是怎么解决的，怎么平衡的？另外，做咨询还有问题，有的是短期咨询，有的是长期咨询。因为你做短期营销咨询，可能有市场推广就可以了。有一些短期效益有一些方法可以非常明显取得，但是和公司长期效益有矛盾。从另外一个角度考虑，从企业角度或者从您个人角度，如何平衡这一点？

　　程绍珊： 刚才李总说了有很多人借厂家和媒体圈钱，刚才也有很多人骗钱。不知道你们注意到我们的广告没有，我们是在中国咨询界第一个喊出这样的口号，先服务后收费，不满意不收费。为什么呢？因为我们看到有这样一个变化，很多企业打出一个条幅，令我大吃一惊，防火防盗防咨询，把咨询看成骗子了，后来我们一商量就是先服务后收费，不满意不收费。有的时候企业是处在一种信息不对称的情况下，客户需要什么，我们给提供什么。有的企业可能是创造需求，不要这个非要这个，有的企业是长期咨询和短期咨询。

　　程绍珊：比如说一百万做个咨询案子，说实话在商言深，我们就有一个道德的考验问题，我是医生一样，本来吃十块钱的药，我非开一百块钱的药。不可能这么干，在这样的情况下一是要有职业操守，第二要经得起时间的检验。我们改变这种方式，主要是约束相关行业，客户满意了才能做好，应该是这样的模式。所以，在我们咨询过程当中，我们处理有三种方式，一种长期互动，做顾问式，一种做项目型，一个是培训的。所以，我觉得还是这种方法来解决问题，借这个机会我也想跟经销商朋友们呼吁一下，当有人说只要用我一招，你马上就发达的时候，我断定有75％以上的概率那个人是个骗子。

　　程绍珊：我问杨总一个问题，我们杨总的企业覆盖西北，我们朱总和黄总是来自经济发达的地区。西北地广人稀，说实话，一个业务员管一、两家养不活，在您那儿要养十个业务员，这有异地化经营，异地化管理问题。您公司的理念是以人为本，在管理上是驱动人心，让员工积极做事情。我想问问您，在这方面也是代表很多经销商问的问题，当企业广域覆盖的时候，企业做大的时候如何来管理？

　　杨强： 这个问题说起来也是挺大的，一句话，两句话说不清楚。是这样的，我们公司五、六年来做到现在，前期是依托着这种产品完成了原始积累。但是，就是在我们发展的过程当中，始终比较注意到的就是员工个人和我们公司目标相结合，这么一个点在哪里。后来，当原始积累完成以后，我们就制定了相应的中期、远期愿景。那么，在持续不断培训员工，和给员工提供机会，以及员工个人机制的实现，能够帮助企业完成企业愿景过程当中实现个人的价值。当然，这里面就有两个层面，有精神的，也有物质的。那么，肯定首先是提供发展的平台，有机会。

　　杨强：另外，就是说个人的利益，物质层面的也要有充分的保障。当然，这里面有很多绩效考核，有过程考核，有评估体系，这很复杂。所以，主要是靠这两个手段来做人力资源绩效考核和持续的激励。那么，说到市场。因为刚才您说的也对，东南沿海城市，发达地区毕竟是在改革开放的前沿，走的也早了几年。但是，我觉得这是地缘优势，说到地缘优势，随着市场竞争加剧，同质化，还有饱和，我觉得西部欠发达地区，它的优势就恰恰在此，但是有商机，有空间。那么，就是说它的市场优势比较突出。因为现在很多产品也好，品牌也好，最终钥匙长说话，消费者需求说话。所以，从这个意义上来讲，可能中西部欠发达地区反而有很多机会，这也是国际大卖场和国际目前很多知名品牌向西部、中部地区渗透最根本的原因在此。

　　程绍珊： 非常感谢各位经销商朋友的参与，由于时间关系，我们要结束这样一次专家论坛，再次感谢大家的参与，谢谢！

　　主持人： 刚才听完几位嘉宾讲话，我们深有感触，去年年底正好参加朱总那个商元十周年，很多经销商也羡慕台上经销商一做几亿，甚至十几亿，很多人都是从小做到大的。几年之前，大概在1999年，像张勇，孙祥宏在包头开了一个小肥羊，有很多人认为没有前途，他们是全国800家店，他们实现合并报表35亿的流水，在本土餐饮流水企业里面排名第二，是内蒙最大的牛羊羔分销体系，一年屠宰400多头羊。那天跟他们沟通，他说了几条，第一个提出一个最重要的口号叫做打倒厨师，因为凡是开餐厅的人老板最恨的就是厨师，厨师是越赶十一跃跟你谈条件，往往注意短期利益，今天答应了，过几天感觉不行又造反，所以第一个实现的是打倒厨师。第二个实现了特别适合没经验的人开餐厅，不要盲目相信经验。第三个特别适合开大店，大概一千平米的大店。第四个用草原这种新概念，做了一套组合。

　　主持人：最重要一条，做了一个资金运作，相当于资金运作做到什么程度呢？直接从牧民那儿弄完后付钱，而且政府给了大量的资金，几任中央领导人去内蒙视察都考虑到这个问题。但是，跟经销商，代理商收的钱先收前，这个价差做到一定的规模，够在全国开十家店，所以八百家店里面30％是自营，这个历任就非常庞大了。所以，我觉得大家要用雄心，这是第一个例子。第二个例子，我记得几年之前南昌老板专门开药店，在这方面敢想敢干，像湖南老百姓大药房，去年合并报表25亿，这是第一条。第二条，开在西安特别不起眼的一个地方，我对那家不是特别了解，但是用了一年多时间实现了去年流水是1亿，创造了全国药店单店销售第一。

　　主持人：我跟他们探讨一下，他们觉得成功一定有方法，最重要的一条，比如说抗生素，包括感冒药，把大牌的，哈药打广告凶的放在这个位置，把利润最高的放在更高的，价格便宜。他直接说我先进一个地方，先摆六千个品种，先把老百姓忽悠过来，一旦弄好以后逐渐减，最后减一千个品种，最赚钱的是这一千个品种。他判断全国有一千个生产感冒药的，有的人是必须要利润的等等，他把大打广告人拽进来当托儿，把急于要市场份额，要利润的，然后这波过去之后再宰一波。所以，今后模式都是由小做到大。我觉得人应该注意每个商业机会，我前天盘一张报纸，石家庄出一个事，一个退休老太太专门在小区里面登记集体买药，她把各家，几千户登记，她集中去药批，不去药店，只赚五个点的服务费，这个模式一旦推出来，如果有聪明人一操作的话，又赶上一个新的服务机构。所以，告诉大家一个是不要盲目崇拜这些大经销商，每个人都是由小变大的。所以，大家一定要找到这种方法。

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(责任编辑：任宁)