8月13日-14日，在北京中成天坛假日酒店，中国“金销商”评选暨颁奖活动隆重举行。本次活动旨在彰显各个专业领域先进的经销商，使他们获得更大的品牌效应和生意空间，并在“中国经销商演进史”中为他们写下浓重的一笔。搜狐财经频道为本次会议提供了独家网络直播——

　　刘晖：大家好，我在上周五刚从义乌回来，我们公司是一个管理咨询公司，我们在义乌做了一个义乌市政府与义乌市当地民营企业联合搞的以日化产品和日用百货店为主的超市，他们主要针对乡镇和村的广大居民。那么，这次大会的组委，也希望我把这次咨询内容给大家做一次分享，希望大家在未来经营当中有一个良好的开端。领域，我们昭邑零售咨询管理公司是屈臣氏唯一的一家猎头代理。今天主要是想讲一下店铺经营要点，怎么样盈利，因为大家都知道我们开一个会其主要目的就是为了赚钱。

　　那么，我们在2002年进入沃尔玛做日化产品的采购。那么，一直到2004年11月份，在这个期间我一直负责沃尔玛的一些部门，这些部门基本都是以日化为主，大家知道02有一个口号叫HBA，HBA在国际上有一个通用的名字，叫个人护理用品，就是我们现在在家乐福做日常杂品，洗发水、沐浴露、洗面奶等等。我们明显感觉到这些东西有三个特点，第一个品牌依赖性，我知道大家很多都是做HBA经销商，大家都知道品牌依赖性和重要性。

　　举一个例子，屈臣氏，大家都知道曼秀雷敦，在为开始的时候并不引起大家的注意，但是随着屈臣氏的推广，曼秀雷敦提高了，做了一次，提升了百分之10的媒体推广费用，销售额基本都能提高130％。那么，可见这种产品，这个品牌对这个依赖性有多高。像飘柔、舒肤家、佳洁士都是很典型的。

　　第二个，同质性，雕牌洗衣粉和立白洗衣粉差别不大，在广东像立白洗衣灵等都是同一个厂产的，放在不同的瓶子里，这是行业里公开的秘密。那么，就说明这一类产品在使用价值上不会有什么区别。那么，在没有区别情况下，谁的品牌经营好，谁的品牌包装厉害，就占有市场份额。第三个，价格补明显，做宝洁产品大家都知道，卖一箱白色舒肤佳赚多少钱？一箱只能赚五块钱，说明利润已经透明到极点了。大家都知道，市场上最低价是多少。

　　再有一点，目前超市收费比较狠，昨天给华润华北几个大区做的时候开户费几万，比如年节费，节气费等等，这些费用算起来，与其把这些费用给超市，你自己租铺位，找管理人员做，你会发现自己做铺位，要比去超市里做赚钱多。那么，为什么我们做铺位的帐在哪里？就是我们的管理能力，我们自己管理能力不够，还不足以去搞一个零售终端渠道。其实，大家没有必要么想，因为零售本身是一个简单的，是一个非常简单的东西。我们沃尔玛创始人做的就是杂货铺，非常小，就是这么做起来的。那么，宝洁呢？宝洁是一个肥皂的作坊，大家都看过宝洁的发展史，都知道，一开始就是做肥皂的，起点这么低的人后来发展起来了，只不过掌握了其中一些小窍门。那么，今天就是给大家介绍一下这些小窍门。

　　开一个店之前采购部门首先要做OTB，OTB是什么东西呢？实际上就是采购预算。给大家看一下我做的2004年北京地区沃尔玛的，横坐标是各个月份。纵坐标是月初库存，月末库存，销售占比，采购数，订单未到货数。目前我看到国内像华联等看到他们做的OTB比沃尔玛简单的多。我们做这种东西的时候，现在有电子版了，就是说有一些软件公司是提供OTB的版本，我们做店的时候可以去买，很便宜。这里面有几个要素，首先我们可以看到要有一个销售计划在里面，就是我们一年每个月的销售计划，这个要制定好，心里有个数，一月份卖多少钱，二月份卖多少钱，三月份卖多少钱，销售计划做好。

　　做店之前，这个店我想卖多少钱，这个因此要有数。而且，每个月根据你的经验，每个月的销售额是不一样的。你想一下，你自己的店根据你的面积，促销人才情况，毛利是的少。我知道大家很多经销商都苦于毛利把握不准，这一年到底赚多少钱。反正我就知道流水这么多钱，初步的毛利率是10％，算出来毛利率多少钱，这个很不准确。实际上在你做店铺之前，你这个毛利计划要做出来，这个毛利计划实际上与你的经营成本有一个倒推，有成本率，房租是整个销售额的2％，人员是0.5％，其它投入0.3％，是根据这个来倒推你的毛利要达到多少钱。那么，这个将来有机会的时候，可以把这个给大家。接着就是库存计划，每一个店库存的存量是多少。现在我知道在座的好多经销商面临上挤下压，所谓上挤下压就是你上游的生产商拼命让你进货，找一些业务员天天磨你，让你把货进来，进的足足的，减轻生产商压力。

　　同时，零售商的压力就是不进货，每一次进一瓶、两瓶也是找你进。为什么这样呢？大家想把库存零库存。现在在营销行业把口号喊的很响，包括海尔也喊零库存，自己就是生产线的东西。那么，这个明显感到各位做经销商压力很大。我们自己也做库存，不是别人一说就做别人，我们进，不是这样的。我们要按照自己的库存计划来做，库存计划这里面又有一个典型的指标，叫做库存周转天数，或者叫做库存周转次数。那么，诸位做过物流培训多知道库存周转次数。那么，日化产品库存周转次数一年多少次？一年要超过12次。所以，做库存周转计划的时候也做下面的周转天数。在周转天数有一个标准，服装一般是一个季度，一个季度一般是九十天，食品只有七天，一周有多少呢？我们这种日化产品基本是一个月，也要分，像卫生巾这样的东西就是一个月。

　　品类管理，这是2003年我做的沃尔玛日化产品品类管理表。那么，如果我们想做这一类店的时候，我们首先要对自己的品类进行管理，不是说我凭经验就能进，不是这样的。因为首先你的顾客是什么样的，我这次在义乌，因为我面临的顾客全是基本农村的人，那么它的消费水平和生活习惯，决定了你的小分类，HBA是中分类，决定了你小分类的计划。那么，在我们做一个店铺之前，我们首先就要把这个小分类做好，你的强项在哪里。

　　打一个比方，隆力奇最开始做什么呢？护肤类产品，向其它产品辐射。那么，有的经销商就是化妆品，这一类做的好，有很多人，像雅倩，小护士，很多经销商拿这个品牌，就开了以这个为核心的店。大约是上周五的下午，我们在上海和可尼一位前任高管，以及上海一位商学院教授搞了一个小规模的论坛会，解决的就是这个问题。因为国家商务部出台了一系列的政策要解决超市乱收费的问题，超市乱收费的问题就是对下面一些咨询公司，像我们的咨询公司进行咨询。那么，我们就想给他们做一个文件报告，报告的目的是什么呢？就是说以目前来说用行政手段，最近北京出了一个范本，就是经销商合同范本。就是以目前行政手段根本解决不了问题，目前的零售商很有可能把这些成本全部转嫁给你，合同附件没有规定，只规定了合同正本。

　　所以，目前能够解决最快的就是渠道多样化，所谓渠道多样化就是我们由两个，或者是三个以上日化品牌经销商进行一次性购足的这种专业店。那么，这种专业店有的尝试的非常好，双汇在河南做的非常好，有大量的冷鲜的肉店，火腿店结合在一起，形成肉类产品一次性购足，结果把旁边几个超市打的一塌糊涂，包括河南省境内很大的超市都打的一塌糊涂，根本不在那里买肉了，就在双汇店里买。还有海尔在这方面也做尝试，海尔通过自己的品牌形象，通过自己的组合，在全国各地开办这种电器产品专营店，这种专营店是由我们所谓的供应商直接杀到是去跟零售终端做生意，直接解决了渠道费用问题。那么，我们目前现在在各个地区，特别是二级地区产生这样的问题，大量超市倒闭，我们经销商货款收不回来，解决这个问题，我们在上海的时候也向上海当地的一些领导做过文件汇报。什么意思呢？就是说以经销商的债权进行整合，直接吞并一些场所，或者是由经销商的集团进行整合，其目的与这个差不多，就是在渠道上进行改革。

　　那么，目前我们国家整个政府机构对这个很关注，我今天就说这点题外话。诸位在做日化产品的时候有很多都是行家，有的可能比我的年头很久，从几块钱生意做到几个亿生意。在做这个产品的时候，我们现在想做专门的店，在做专门的店之前首先想做什么呢？我说屈臣氏现在是怎么做的，它在进入中国之前，也考虑了中国的一个问题，就是什么人能买我的产品。我们经销里面常说到5W1H，第一个W就是WHO，谁是我们的顾客，屈臣氏是这样想的，首先到对自己的性别进行了划分，很显然，女人，我们做过一个统计，全球的80％消费都源于女人，都是女人花费的。18岁以下和45岁以上的女人消费力和男士差不多，所以大约是在18－45岁之间的女人。这个女人还要分，分赚多少，平均收入多少，再分一次，基本上定位在生活白领阶层，中等收入偏上，这种女人消费又占到整体女人消费的60％多。那么，包括很多男人的用品是女人购买的。这些东西都设计好了以后，屈臣氏就做了这个市场规划。首先对自己的品牌进行管理，大家可以看到洗发水怎么做，沐浴用品做什么，护肤系列怎么做，做什么洗手液。那么，诸位也要对自己的店进行定位，你定位的标准是什么。刚才说了义务定位农民，普通广大辽阔的农村原野上劳作的人们。那么，他们的消费跟坐在办公室里，和有空调的消费是绝对不一样的，然后品牌结构。

　　小分类管理，我刚才说了小分类，比如洗发水就是一个小分类，小分类怎么管理呢？根据大卖场的做法，像家乐福，沃尔玛，一系列全进，宝洁从200毫升、400毫升，到1公升全上，这是大卖场。但是，作为我们专营店显然是不行的，首先解决一个问题就是我们的面积，我们不可能拿那么大的面积来做这个小分类。那么，怎么办呢？可能挑一下。第二个，大卖场由于它的产品线比较宽，所以来的客源比较丰富，产生不同的需求。屈臣氏定位在18－45岁之间的白领女性，这些白领女性还用蜂花洗发水吗？不可能的。让农民买滋生堂洗发水可能吗？不可能的。所以，我们用价格来进行管理，这是价格战法。销售比重管理，刚才看了HBA的中分类，在HBA中分类里面哪个产品是你的强项，哪个产品应该占比较大的比重。

　　大家都知道帕雷托原则，就是目前前一阶段炒的火热的80、20原则，什么叫80、20原则呢？你的卖场里面有一千个单品，其中有两百个单品创造了80％的销售额，剩下的单品都是衬的，不能不卖。我们做超市管理的，对于销售比重非常在意，哪个销售比重强，哪个销售比重弱。在沃尔玛里面，洗发水和护肤类的产品做起来非常痛快。像我们沃尔玛用行话说飘货，几家一、两个点把货飘走，只有一、两个点管理。下一个是毛利率管理，毛利率管理，每一个小分类毛利率不一样。说护肤品，它的毛利率是20％，都能达到。像小护士也好，雅倩也好，甚至是低端的，李医生，白大夫都是可以达到的。倒过来说香皂完了，基本上不赚钱，怎么进就怎么出。那么，中间好象有居中的，像卫生巾，10－12％的毛利率。

　　我们在做每一个分类的时候，毛利率设定死，比如你跟家乐福打价格战，这个毛利率不行，规定护肤品就是25％，就去找。那么，这就是屈臣氏典型的做法，大家都知道屈臣氏有一个号称全市价格最低，如果找到比我还贵的，我赔多少。这个东西好多曼秀雷敦外面没有卖，就是自己，屈臣氏蒸馏水就是自己卖别的地方买不着。所以，毛利率管理有很深刻的东西，现在在沃尔玛和家乐福两个巨头，就打价格战，把旁边几个小超市就打死，我们打到最后一分钱不赚。为什么这样呢？就是因为同质，同价，我刚才说的三个特点，大家差不多，都是宝洁那点东西，都是联合利华那点东西，大家打，看谁能打死谁。

　　所以，到了2002年底的时候，大家都开始开发自己品牌，家乐福开发了一些东西，开发了一块，像我们开发一些沃尔玛自有品牌。其目的就是为了规避风险，把自己做的好一点。各位都是经销商，还没有能力开发自有品牌，这个东西有一个变通办法，我们以前在东北做项目时交流了，就是独家代理权的问题。在电器行业里面最常见，直接买断了某一个款号，这个绝对放不出去，这是典型规避毛利率的方法。

　　那么，毛利比重管理，又提出来刚才说的问题，就是我们对品类管理，好在哪里呢？我们有敏感商品，所谓敏感商品在西方经济学里说，它的价格每变化一个单位，它的需求变化一个以上单位，就叫价格敏感区。那么，价格敏感区比较多，像大米和植物油，包括日化里的洗发水，透明皂都是很典型的，降价10％就已经是特价了，都是很典型的产品。那么，这种产品毛利比重大家就放心，不赔钱就不错了。在做毛利比重的时候，这种就根本忽略了。

　　同时倒过来，我刚才说化妆品毛利比重很显然是大头。在沃尔玛做化妆品，跟HBA是分开，因为这个品牌整体毛利达到25％，我们跟美宝莲等合作都是这样的，否则我们就不合作。诸位也都知道这种分类毛利比重显然超过整个店比重的20％以上了，甚至40％都多。我刚才说的价格敏感性产品，大家都可以忽略不计。这里面我还要说一点，我们自己做经销商，自己直接做直营店，这里面有什么好处呢？其实，厂家也给这种直营店提费，实际上你有店会以免费货，或者是赠品，或者是促销活动。自己有一套管理办法，我们如果自己开店，我们可以堂而皇之要这个费用，这是很正常的。接着就是SKU控制，在品类管理给大家看一下2003年做的沃尔玛日化产品SKU。

　　大家都知道SKU，店铺每个分类的单品数，比如2002有多少单品数，是怎么来的呢？是由于你的店铺面积和货架陈列方式决定有多少单品，SKU在我们开业之前做的比较详细。那么，打一个02部门，有一个高两层的货架42个，三层货架6个，这42个是什么意思呢？就是说有42个这样的，三层只有6个，只有36SKU。最可以总结出来这个是246，246是个死数，什么意思？只能放这么多，再多就进不来了。华润很多店非常小，是店长订货，来货往中央大仓放，大家都知道日化产品过保质期是多么可怕的事，就是这个问题，没有做SKU。化妆品没有做SKU设置，为什么呢？因为是算不过来的，美宝莲有1700多瓶，玉兰油也有300多瓶，到这个时候做SKU能把你做疯掉，每次一看到化妆品干脆不管。所以，大家在做这个时候，在我们经营模式里，在店铺经营模式里，分做经销和代销，经销是我们可以做SKU的，就是我们对品牌单品进行管理，代销是我们不需要做，它的是由对方义务人员来做，只要把位置弄好了，促销员到位，店一弄该可以了。

　　这种代销形式在中国有联营，百货公司都用这个，联营扣点，这种形式比较常见。特别是在化妆品彩妆里，因为我们根本没有这个时间去管，也管不起。品类管理有中分类，小分类，销售比重管理，毛利比重管理，毛利率和SKU。

　　屈臣氏的成功在哪里呢？首先对自己品类管理管理的非常好，我们公司本身也给屈臣氏做培训，给大区营业经理做培训，培训跟今天给大家讲的基本差不多，如何管理，如何弄。对这个管理非常严格，每一个中分类，首先所有的中分类是死的，没有任何权利改变。接着小分类也是死的，只有SKU可能稍微由于市场差异来做，我们做这一类专营店的时候自己也要清楚。我不知道在座各位想做林所加盟，还是做单店销售？如果做单店销售，这些东西了解就可以了。但是，如果想做成屈臣氏那样，我们都知道所有的连锁加盟店，管理和经营是根据我们总店发布的那种手册，是根据总店结构来进行的。如果我们想做连锁，所有这些都变成指导书，我们这次在义乌就是这个问题，我们面临的都是农民，义乌的农民都是初中文化以下的水平，个别人来自己的名字还写不清楚。所以，我们做这个管理的时候全用图解，没有办法写字了，画了六百多张图。这个是在五十个村子里面开，就发到每一个人，告诉他这个地方什么样，瓶子什么样的，瓶子多高，什么样的，怎么摆，然后明白了，知道的。

　　诸位，其实不是说农民这样，沃尔玛也是这样。沃尔玛在东北开4789店的时候也是一样的，不光做到这种程度，把每一个图打印出来，一张纸，写几个蛋品的名字，用透明胶带贴在货架上，告诉一线员工这是放什么东西，身子把瓶子高矮都画出来。如果做连锁店也按照这个做，不是中国人不聪明，而是中国人实在太随便。我见过一线的人，没有一个不是随随便便的，因为他们随便惯了，所以只能全把他们当作三岁的小孩。我唯一最敬佩的就是家乐福，家乐福我的好朋友，他给我看家乐福的管理。你如果陈列没有做好的话一件事，就是卷包回家，所有的理货员都这样，要么好好做，要么不好好做，所以家乐福店面非常快，这也是家乐福为什么能独树一帜主要的原因，它的品牌管理做的好。

　　单品管理，因为我们招运营商，给光明乳业在上个月刚做完企业培训。我们都有一个感觉，品类管理也学会了，现在想接着往深的学，就是所谓单品管理，现在单品管理在营销都提到议事日程，营销管理和店铺管理不一样。我刚才说了大卖场的面积都在两万平米左右，甚至是一万五千平米左右，都决定了有单品，这样的话实现不了，管不过来。所以，就是刚才说的序列化管理，对这个序列进行管理，最后末位淘汰，就是整齐划一。

　　特别是刚才说的在竞争极为激烈的情况下，我们买断某一产品线的过程。那么，这是典型的例子。从第一个问题，自由品牌采购商品，这个很简单，我们从其它的生产商或者是其它经销商手里面采购过来的，或者是赊销过来的单品，陈列在自己货架上，这种单品管理比较容易，我们知道目前市场零售价，我们也知道现在促销价等等。我刚才说过所有的东西都是透明的，包括市场货量多大，这个大家心里都有数，因为对于它的单品管理比较简单，对于自有品牌管理比较困难。大家都知道屈臣氏是长江实业下面的，曼秀雷敦也是下面日化品牌，自有品牌单品管理麻烦了，就是我到底定一个什么价格是正确的，我做自有品牌的目的大家都知道就是做利润补充，补充自己的利润。那么，定价就开始了，一般曼秀雷敦的定价找市场调研公司去调研一下，这个东西是多少钱，他们只按心里价位，因为日化产品生产成本相应比较低。

　　那么，在自有品牌里首先零售价不宣传，确定零售价以后可以确定毛利，生产成本和运输成本以及其它一些管理成本等等混在一起作为附和成本。单品管理就像我刚才做OTB一样，OTB是做部门全年管理，单品是做某个单品全面管理，这个单品全年库存怎么样，销售怎么样，单品一年有多少毛利，这些东西都是需要我们比较细致去做。我也见过很多平面的，说这个累死了，受不了，200个单品天天这么做其实不然，每个小分类的单品都差不多。打一个比方洗面奶，曼秀雷敦出了一个男士洗面奶，花王也出了一个洗面奶，两个价格差不多，甚至味道都很像，为什么这样呢？典型的同质化，只不过是装了不同的瓶子，其实里面装的东西在化妆市场上原料价格是一样的。所以，这样的话心里就有数了，卖多少钱，一个月卖多少支，怎么周转。然后，设定几月份不卖。比如有很多店都是欧洲采购，在早年间，在九十年代中前期的时候，很多化妆品都是采购的。大家知道香港有一个很名的化妆品莎莎，莎莎是典型的采购，跟我谈的东西是一模一样，也进行单品管理，并不是把兰蔻等牌子随便摆进来，也进行产品分析，哪个产品好卖，销售最好，盈利最好，然后，打出比百货公司很低的折扣价格。目前，莎莎在中国大陆正在做，我不知道北京情况怎么样，但是在上海还是很不错的，在香港也是很多的，都是这种原因，采用这种技术，产品没有什么，技术和价格也是绝对透明的。SK－II在香港买到的面膜价格绝对透明。这个不像单品全线打八折。

　　单品销售计划，一般原则上我们作为采购经理有这么一个能力，能估出来一个夏天能卖多少，这是由于历史数据积累进行分析的。在去年夏天，去油类的洗面奶销售额多少？在座很多经销商这一类的东西是有历史数据的，历史数据在帐面上，台面上，库存帐都能反映出来。同时，你要了解厂家在今年这个季度的促销情况，有没有促销，促销情况怎么样力度高不高，通过这个增加指数。那么，把这个要素考虑进去做促销。接着就是我的增长，市场的增长，市场增长有几个环节。第一个，人均国民生产总值，消费力度增强了，销售计划做的大一点。今年整个企业里面倒闭特别多，很多都是这样的，把销售计划做出来。这个销售计划并不是说做的特别准，一分钱不差，没有这个意思，意思是自己做事情心理有数，我做这个销售计划能赚钱，能赚钱就做。接着刚才说的毛利计划，怎么做毛利计划，一个单品的毛利计划，一个单品并不是一成不变的，比如做香水，在各个季节毛利是统一的，特别是我们自有的。那么，有的季节竞争比较厉害，在竞争比较厉害的月份里，我们毛利计划是要做出来的，这是比较现实的。我们下面把计划铺到店里，店里要承认，有目标，把计划做好，做好大家分，做不好大家吃亏，这是作为指标考核的。

　　我们自己做毛利计划的时候，根据季节变化，促销情况，竞争对手状况。接着是库存计划，一年库存。单品促销计划，举个隆力奇的例子，在非典时期在吉林省长春市，这是一个什么样的城市呢？是一个比较落后的二类城市，它也受到了非典的袭击，袭击的情况不亚于北京，大家在北京的时候觉得非典袭击很厉害，其实在长春非典病人也很多。那么，非典时期，我们做了一个促销活动，大家都知道非典时已经是春天了，蛇油膏卖的不是很好，大家都知道那是寒冷的时候做，当前是五一前后。但是，我们就做了促销，在头头堆了一万多连，为什么要这么大胆的做呢？就是因为当时所有人都洗手，都不停的洗手，因为我们办公室门口写着为了你的健康请洗手。所以，我们每天好象不停在洗手，结果每个人手洗的都像胡萝卜，为了解决这个问题，蛇油膏出现了。我们一万多袋卖了九千多袋，我们做单品促销计划的时候，我们都要考虑到季节的因素，当时市场因素，还有消费者因素。

　　刚才说的是采购，作为一个店铺采购人员要负责什么，下面要讲的是店铺的营运管理人员做的事情。这里面注意几个因素，其中最重要的因素就是互补，谁是你的顾客，他在哪里。所有都集中在贴近顾客这条，大家可以看屈臣氏，他们设定顾客是18－45岁之间有稳定收入的白领女士，那么白领女士输入在写的楼，商业步行街，还有一些交通要道。那么，大家可以看所有屈臣氏都选择这里，不会跑到农村去。第二个，租金与收入，很多店铺不是我们自己买的，是我们租来的。通过惯例，一个月租金是一个月的零售额，如果能达到这个比例，就是赚钱的。同业竞争，就是跟你产品类似的东西，抢你的客源怎么办？我们有一个所谓的渗透率，你旁边是沃尔玛，被竞争对手竞争去了。但是，如果竞争大像莎莎那种高档化妆品专卖店，就叫做非竞争互补，所谓非竞争互补跟你争夺很多客源。这种非竞争互补很多，比如711便利店和屈臣氏的互补，比如有生鲜超市和日化类的。接着就是店铺的交通状况，我刚才说了你的顾客，你的交通状况不好，特别别扭，在深深的箱子里，那完了，基本上别想卖什么东西了。我们做店铺选址的时候最起码要考虑到这个因素。还有比较其它复杂的因，在下个月销售与市场有另外一个命题，如何选址，有一个要素。内部空间要素，前一位老师讲的非常细了，就不再细说了。

　　今天我讲的这些东西有几个关键的要素，第一个，找到自己的顾客，这是你无论如何第一个要想到的，我的顾客到底是谁，这个想明白了，后面问题都能解决。第二个，基本的管理方法，这是规矩，规矩要做好。第三个，自有品牌变通的办法，是毛利率的主要来源，这种主要来源大家要明确。今天我就讲到这里，谢谢大家！

　　搜狐财经独家稿件，转载请注明出处！

(责任编辑：任宁)