8月13日-14日，在北京中成天坛假日酒店，中国“金销商”评选暨颁奖活动隆重举行。本次活动旨在彰显各个专业领域先进的经销商，使他们获得更大的品牌效应和生意空间，并在“中国经销商演进史”中为他们写下浓重的一笔。搜狐财经频道为本次会议提供了独家网络直播——

　　主持人：我们对话现在就开始，我是来自广东省日化商会的代表，我想先谈谈目前广东省日化行业这边的一些状况 。这一、两年广东省日化行业发展的比较迅猛，出现了像拉芳、好迪、蒂花之秀、立白等一系列的厂家。那么，这些厂家他们的成功，应该说 绝大部分，90％都是依靠流通渠道的成功。像拉芳也好，立白也好，他们都是依靠全国各地成百上千家的经销商的队伍来推动。但是，这两年 从我这边得到的信息就是整个企业销售额虽然在上升，但是厂家觉得赚不到钱，就是利润越来越薄。那么，我们也到批发市场走了一圈，很多 批发市场没有往日热闹的迹象，很多批发商坐在自己店旁无所事事，跟他们询问，都说现在的生意越来越难做，也是赚不到钱。我们今天的话 题首先从行业利润下滑这一点来展开，就是说现在我们整个行业利润是不是在下滑，如果说下滑，到底是哪一块在下滑，是制造商，还是经销 商，甚至包括我们现在零售业态崛起这一块。我想首先请问在座两位嘉宾，你们认为大家现在所说的利润下滑，你们觉得这个意见咱不赞同？

　　苏波： 利润下滑对于经销商来说感觉是非常明显的，主要是因为竞争的市场，各个商场也好，另零售商业好，经销商也好，各个品牌之间 相互的竞争，竞争加剧，产品同质化和消费者理性化，在这样一个大的驱使下，导致利润下滑，这是我个人的观点。至于什么样的原因导致下 滑呢？可能也是因为竞争，商场、零售商的竞争，特别是这两年大卖场迅速的崛起，为了争夺这个客源，推出很多活动，推出一些产品，特价 。这一部分利润从什么地方来呢？对于商场利润会来自于上游，经销商这块。第二个，对于厂家的管理有更多市场需求，品牌跟品牌之间去争 夺消费群。那么，这一块也是对利润的控制。所以，经销商的利润昨天有谈到，说经销商现在是加在中间两边走，厂家有要求，零售商又有利 润的需求，让利也好，费用也好，会走向什么地方呢？就到经销商这边，希望用经销商利润去挤压。这样的话我们作为中间层的经营者来说， 可能面临这样的问题，利润会越来越低，怎么样处理呢？有没有新的办法？我作为一块砖，抛砖引玉，因为今天是英雄会集，在座的经销商可 能也有办法，怎么样才让经销商的群体有更多的思路和出路，引起更多的利润，让经销商层面跟中国经济市场管理找到更好的生存空间。所以 ，这个是作为一个话题来讨论。

　　樊晓军： 针对行业利润下降的趋势，我个人做一个分析。我个人的分析，昨天晚上我们谈这个话题，也 谈到利润。所以，我个人认为应该认真的分析一下，这个行业，这个利润下滑是真的，还是假的。下滑在哪里，是什么原因造成的。那么，经 过了这么长时间市场的调研，我本人认为整个行业的毛利率是存在下滑的趋势，主要的原因还是一个销售成本增加的问题。就是说作为无论制 造商还是经销商都存在这样的问题。就像刚才苏总讲的，还会有产品同质化等等这些。那么，过度竞争也是主要的原因，在经销商环节里面可 以说有一个现象，就是大量的房地产商，尤其是商业地产商，搞了很多新的商城，批发市场，使得从业人数急剧增加，使得从事批发商业，零 售业的人越来越多，这也是增加了大量消费者所带来的问题。那么，在厂家制造是不是都降低了呢？我们最近谈的一个话题，站在宝洁角度来 讲，一个核心的问题，专营专注，之所以敢提出来这个，就是基于利润相对保持一定的毛利点，对客户的回报，对分销商的回报，代理商的回 报。

　　樊晓军：那么，这样在大的趋势，由于过度的竞争或者是其它的原因，行业毛利率在下降过程当中，作为世界营销的一面旗帜，在中国市场断然的 情况下，非常重要的原因就是在对分销售投资回报上有了更大的信心。那么，想一想宝洁在中国的这种营销，有一些别的品牌也在适当的基于 对利润的考虑，在进行整个营销的战略。所以，我想整个行业的趋势是这样的。但是，也有一枝独秀，或者是大家纷纷跟进，重新进行定位， 保持行业毛利。因为公司就是盈利的组织，不盈利就不是商人所为。所以，我想行业既然出现这种苗头或者是下降的趋势，如果能够进行调整 ，刚才我抛砖引玉讲了一下制造商的动力。那么，至于说经销商这块，我们如何在这方面能够拿出应对的措施来，就像刚才谷老师说的我们也 不是神仙，今天应该做一个互动，我们作为经销商群体大家集思广益，为我们自己和我们这个行业，探索出一条路，指出一条路，对我们公司 和个人今后发展非常有利。

　　主持人： 说到利润下滑，已经成了这两年媒体对于我们日化行业，整个上下游渠道链条，大家都是有这么一 种认识啊。那么，同我们厂家行动和反应来看，据我了解我们现在广州日化企业从原来单一的产品生产转向多品牌的经营。大家知道像立白原 来是以做洗衣粉、洗洁净为主，今年重点转为牙膏、肥皂高利润行业。像拉芳从洗发水转到沐浴露等等。其实，很多新产品推广的时候不是像 我们想象的所谓那种品牌规划，反而是在替经销商寻找新的利润增长点。那么，就这样一个厂家在纷纷为经销商寻找新的利润增长点的同时， 经销商自己也在进行一系列的操作。因为大家都觉得现在带来这些大众化产品，有知名品牌利润越来越薄。

　　主持人： 再早几年提出来做宝洁不赚钱，都 是为了新兴品牌。但是，大家发现做品牌一、两年以后，已经遭遇到宝洁公司同样的产品，就是产品价格的空间越来越低，大家代理也不赚钱 。那么，我想就这个话题跟我们在座的嘉宾，就是就我们利润下滑的问题，我想在座也有经销商代表，想听听厂家这些代表，你们对整个行业 利润下滑的问题怎么看待，以及你们最近在做一些什么样的调整？希望你们就这些话题能够跟我们的嘉宾互动，您可以自己讲述您自己的观点 ，也可以就行业下滑不同意见和我们嘉宾进行交流。我想我们今天的论坛希望有些互动。

　　提问： 大家好，跟樊总很多年以前见过，我是 北京中胜嘉宝生物科技有限公司的总经理。我在95年的时候是宝洁销售经理，2001年离开宝洁，中胜嘉宝是我们重新组建的销售型和生产型的 企业。一个提到经销商利润下滑的问题，第二个提到厂商度经销商利润下滑的看法。那被，实际上谈到经销商的利润，很难讲是一个单一的问 题，因为对经销商来讲关心的不仅仅是毛利空间，也要关系到自己的库存增长率，商品的流通性，现金流，包括人员和成本分享。最要紧是手 里面的现金经营十年也好，二十年也好，有没有现金流出来。一般很多经销商的困惑，最近几年发现经常做了很多年，特别是宝洁经销商生意 量一直在上涨，因为宝洁去年做了104亿。在95年的时候，生意额是二、三十倍。相比其它一些经销商，经营一些二、三线品牌经销商来讲，现 金额增长没有那么快。

　　提问：所以，我觉得单纯考虑利润不是一个简单的问题。那么，对宝洁这种要求经销商专一性，规模化，同厂商来讲，应该是 这样的。我们给化妆品企业盈利模式是这样的，第一个在渠道多元化，因为很多经销商利润下降，是因为在渠道的单一性，过去很多经销商早 期是从传统的批发商转化过来的，批发商的特点现金流比较快，毛利率比较低。但是，随着最近三到五年的时间，因为零售终端比较比较快， 很多转到做终端市场，超市、卖场，甚至便利店，专营店。但是，由于超市卖场营运成本，进店的成本，包括营业外收入的费用，各种苛捐杂 税非常高。所以，实际上在某种程度来讲既压大了经销商利润空间，也压大了厂商利润空间。如果只单一经营一个渠道，超市卖场，或者单一 经营化妆品店或者是市场都很难盈利。所以，在采取你市场策略的时候，一定要采取有些渠道是现金流渠道，有些渠道是利润渠道，有些是控 制的渠道。第二个是供应链的延伸，我们刚才谈到了很多关于化妆品专营店开店的方式、方法、策略，这个从经销商角度来讲，是在向下游来 做。还有一部分经销商往上游做，想通过贴牌和OEM的方式做一些自由的品牌，实际上这都是在中间的层面上。那么，实际上这也是我个人的一 个意见，从供应链延伸来讲是需要慎重的。

　　提问：刚才讨论一个话题，经销商利润下降，提到以后我们整个日化企业，整个产业链的问题，实际 上由于原材料供应价格上涨，包括整个市场，刚才谈到竞争性加剧，整合资源的问题，实际上整个供应链成本在上升，供应链成本上升的话， 就造成谁能够缩减供应链，谁供应链成本降低，谁就盈利。中国很快探讨直销，很多通讯销售，包括邮购销售，网上销售，这种新型模式在做 。实际上这些都是在解决一个问题，就是把供应链缩的更短。对于经销商来讲，在延伸供应链的时候考虑优势，比如我代表知名品牌，联合利 华、宝洁等等。这样的话可能对于终端能力很强，要求你的专业很强，规模很大，你很难利用它的渠道做到整合供应链，因为你占有资金非常 大。但是，你又代理二、三线品牌，包括国产品牌，像洗衣粉，立白这种的。那么，你可能有机会去拓展上游。因为从原材料同质化，产品原 材料采购，供应成本非常多。你如果自己做一个透明皂的价格和你采购价格差不多的话，完全可以从上游走一走，这样从整个盈利空间可以解 决好一点。所以，经销商要想延伸供应链，要考虑自己情况，你经营的品牌和策略，我们公司有三个品牌，我们这些多做过介绍，这三个品牌 考虑利润。我们现在有自己的厂，做我们自己的品牌，很多代理商也跟我们谈，我们联合做一个品牌，我们也在考虑。比如河南省有自己的网 络，在低端市场做的很好的话，我们可以一起来开发品牌。

　　主持人： 谢谢这位嘉宾，我觉得他主要 说在厂家立场上，为经销商增加盈利的东西主要是通过多品牌的战略。那么，我想请问在座的两位嘉宾，你们作为代理商，从厂家方面靠九， 是不是在这种利润下滑情况下，厂家只有通过不断开发几个品牌，来满足经销商所谓各个环节的利润，高端、中端，低端的。从厂家角度，我 个人觉得我这个厂家只有一个品牌，现在是不是面对这个形式，或者是开展两个，发展两个新的品牌应对这个形式。从厂家来讲，也会面临着 这些品牌的推广，要占用人力、物力、财力，对于厂家来讲，我们从广东这边企业来看，似乎都在采取这种形式。那么，你们作为代理商，你 们觉得在利润下滑情况下，对厂家有什么要求、意见和改进。

　　苏波： 我个人观点是这样的，刚才谈作为经销商层面受两边挤压，我觉得 这是一个受伤的关系，好象经销商就是一个弱势群体。因为什么呢？现在卖场越来越强势，厂家成长以后，其实它的利润风险就是这样的。那 么，我们觉得最关键就是从经销商自己这块有意识的转变。所以，这一块我想做一个互动的游戏，我邀请大家把双手这样伸开，然后握住你的 手，握紧一点，看看哪个拇指在上面？然后再松开，然后再换一下，原来右手拇指在上面的时候，现在换成左手拇指在上面，有什么感觉？不 习惯，不舒服。但是，我想问一下，这样的效果，为什么有这样的感觉呢？习惯，为什么有这样的习惯？是我们的思维模式和感觉不一样。我 想说我们作为经销商，我们一直都会认为我们经销商是一个被动的群体，是一个弱势的群体，我们其实会受到两边的挤压，这是一个定制的思 维。

　　苏波：我们握手的目的没有改变，我们做企业是爱挣钱，要经营，怎么样控制好自己的成本，怎么样做好更多的盈利方式。所以，这才是我们做 经销商真正需要思考的问题。昨天在聊这个话题的时候，我们也在聊，真的要改变，这个市场环境我们没有办法改变，我们要适应，怎么样适 应呢？要我们经销商自己改变。前面一些专家也讲到，这一块非常重要我们原来做经销商起来的人，我们原来管理比较粗放。那么，现在经济 时代需要精细化管理，你的库存也好，你的资金回转也好。因为原来经济环境已经发生改变，你再用原来这种思维方式和经营观念去做的话， 其实你会感觉非常受伤害。所以，你要跳出来，怎么样跳出来呢？显然从自己开始做起，你的管理成本，需要做精细化的管理，电脑化的管理 。我这个品牌除了所谓的毛利的控制以外，你还要真正计算它的投资回报率，可能我的毛利降低了，但是我的资金利用率如果提升的话，我的 投资回报率也不会低的。

　　苏波：所以，这个也是作为我们来说要计算的，因为我们最关键要适应环境，这个是需要思考的。第二个人员成本，你的库 存管理，单店的费用和投入管理，其实这是最关键的。在整个大的行业趋势下，利润较低，我们怎么找更多节流这块。反过来开源这块，从品 牌来了解，航行业有一句话，好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖，其实这是产品结构的调整，大品牌可能带一些不太知名的品牌。大家， 盈利和毛利率高一些，因为要利用综合优势。我们公司是多品牌的运作，很多年以前，我们按照单品管理开始，多品牌管理，我们公司内部也 有意见分歧，后来做多品牌的时候，其实大家也有很多看法。所以，怎么样做一个品牌的组合，这也是非常关键的。因为你的渠道其实是现成 的，你要利用综合成本，超过厂家单品牌运作有一个最大的好处，就是综合利用你的成本，这是品牌管理。所以，这也是成本管理的优势。第 三个是在渠道上面，你渠道的占比，可能批发这块是不太盈利的，或者盈利非常低。那么，中端这块盈利率比较高，我们之前在品牌没有调整 之前我们也做了渠道的调整，渠道结构调整也能带来一些利润。

　　苏波：然后，就是所谓的扁平化，原来中间还省代，二级市场分销商，后来有批发市 场作为重点，直接走到下面去，四川大概有120个县，我们在每个地方都扩展这样的分销商。所以，把渠道的扁平化，这个也是一种方法。最后 ，在前两年，我们跟全国有几个经销商有探讨，说未来有一条路，什么样的路呢？现在经销商这个层面，特别是WTO以后，国外的所谓批发公司 ，经销公司，现在已经开始进入中国市场。在上海的满虹和上海的百恩集团这么一个合资的公司，他们也在设点，开始在做了。所以，我们经 销商层面以后面临的竞争对手，更残酷时代还在后面。对于我们做经销商层面来说，还是有一些时间和空间的，所以怎么样去做，我们之前原 来有一个想法，全国有几家经销商聊这块，有没有这样的机会，作为经销商这个层面的一个联合体。

　　苏波：我有一个朋友在做办公用品，办公用品这 块他们组建了一个联合体，在全国组建一个经销商的联合公司，在外资代理品牌。所以，这条路其实也是盘子可以再做大，这也是一个思路。 有机会也有兴趣的经销商朋友，大家可以下来聊聊这个事情。第四条路，前面也讲到了自有品牌，自有终端，我想这个也是一些路子。昨天谈 到这块，这是我的一些想法。真正的意见，我想在座各位会有更多的建议和意见。

　　主持人： 说到代理商联合体，我想大家也很清楚，我 们的樊总现在也在筹建这样一个代理商的联合体，作为八同实业有限公司这几年做到现在，作为全国优秀经销商代表，我自己走出了一条属于 自己的经销商之路，请樊总给我们讲一下八同实业这几年让大家感兴趣的经销商的盈利模式。

　　樊晓军： 在现代经济全球一体化，或者说 现代竞争这么残酷，发展速度这么快情况下，有几个东西需要今天与会的同仁们共同意识到。一个就是你整个赚钱思维必须要变一下，必须要 马上建立，绝不敢干放长线钓大鱼，百年企业，这单不挣下单挣，我觉得马上要转变思路，绝不能等，培育思路，把管道建好，所有通过管道 下去。因为现在竞争太残酷，你绝不做培育市场或者是培育公司太久的事情，也是一个思维的变化。另外一个，现在的品牌概念受到冲击的时 候，自有品牌这么多，过去盈利模式完全改变了。你现在必须要设置一个，重新建立一个适合你的盈利模式。刚才苏总还有各位讲的这些东西 ，我觉得你自己要搭建好，做终端，品牌经营东西。

　　樊晓军：八同过去在销售与市场探讨的比较多，说起来都有快将近十年的时间，过去探讨过，跟宝 洁和联合利华探讨过，这两个很重要，第一个改变思维，不要等管道，是马上要赚钱，什么超市，不管这些，我有好几个朋友很厉害，今天不 给钱，利马就找过去了，必须把钱给我。就是说一定要马上赚钱，因为现在变化太快。你说你做一个百年企业太难了，尤其这种东西。作为制 造商来说今后是什么样的情况呢？建立一个大工厂，你们间来，我们提供生产，社会分工越来越多，经销商一夜之间成为生产商，有人发明东 西，拿到工厂来做，这一点要注意，角色在变。同时，盈利模式全渠道覆盖或者是什么。总之一点要有严谨的东西，绝不能像以前粗放式经营 。现在就是高智商的人，现在做经销商的人，大部分像宝洁，联合利华，竞争很激烈，必须在自己营运模式有一套方法。现在能够活下来，比 较自信，比较赚钱，大多数经销商都是有自己一套盈利模式。

　　樊晓军：所以，通过这两天会看到我们主办方请来了很多这方面优秀人才。而且，这两点 一定要认真，或者是研究拿出盈利模式，适应现在激烈竞争的情况。因为未来五年或者是十年，绝不是我们可以想象，这个模式是怎么做的， 非常难。所以，我想自有品牌大量的生产，对生产厂家，对品牌是这样的。那么，何况我们作为经销商，作为中间行业，这一点跟大家谈也是 我过去的经验和教训。

　　主持人： 说到自有品牌，我想讲一个故事，前个月我碰到蒂花之秀在全国最大的经销商，随着这两年利润下滑接 了新品牌在接新品牌过程当中，就去做自己的品牌。但是，我觉得经销商自己做品牌的时候，有一些经销商存在一些问题，就是利用自己现存 的渠道把这个货提出去。但是，我接触这个经销商不太一样，比如说它是固定在一个区域里，很多经销商说我自己做的牌子，批发下去了，可 能省级代理不是这样做。那么，这个一方面引起生产上的恐慌，自己做了牌子，我的牌子不照顾了。

　　主持人： 但是，经销商发展，可能是想把自己的角 色把经销商向制造商跨越的幅度比较大，不仅仅是利用自己的渠道在自己的范围里做，甚至自己还有业务员去东北，同样去找经销商，去拓展 自己的品牌。那么，一天可能有两个角色，一方面要应付企业。另外一方面像生产厂家一样，自己拓展自己的品牌。所以，我觉得现在经销商 都在不断寻找自己新的增长点，或者是盈利模式。那么，说到精细化管理，我再举一个例子，早些年联合利华自己开展系统的，大家知道奥妙 洗衣粉有红色包装和蓝色包装，在监控系统发现红色包装在流通系统卖的最好，蓝色包装在超市里面卖的最好，这个东西是经过很久的调查和 分析。那么，联合利华在发现了这个趋势以后，在配货的过程当中就会注意到，往流通渠道配货都是红色包装，往超市配货都是蓝色包装。在 节省效率的同时，发现销量增长是明显的。那么，我们现在很多经销商没有做到这一点，现在我们的生产厂家不仅在服务我们的客户，甚至在 服务我们下一级客户。那么，这给经销商提出一个挑战，如果我们自己还不行动，是不是有一天我们要被掌控。

　　主持人：今天由于时间有限，所以 今天的话题就到此为止。大家在座的也不是神仙，过来就是抛砖引玉，能引起与会代表思考。那么，大家私下以后还有什么新的亮点，新的考 虑，希望能够在会后跟我们嘉宾进行交流，甚至把你以后思想的结晶能够发表在我们的化妆品报，销售与市场杂志上，和我们经销商朋友思考 和探讨，希望有一天我们经销商能够共同茁壮成长，不仅仅有一个八同实业，要有无数的八同实业起来。那么，这样的话，我觉得我们制造商 队伍才能真正像我们主题一样，等有一天我们大会举办十年的时候，我们再来回顾我们今天讨论的话题。就像樊总说的，可能未来五年我们都 无法预料，都不知道会是什么样的状况。那么，我们希望今天点到为止，给大家一个思考的过程，希望能在未来的时候，大家共同寻找一些新 的办法，新的东西。因为毕竟成功是不可以复制的，即使有好的盈利模式也不可能用在你身上，大家结合实际，做好你的调整，才能真正发展 壮大。 我们今天讨论到此结束，谢谢大家！

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