8月13日-14日，在北京中成天坛假日酒店，中国“金销商”评选暨颁奖活动隆重举行。本次活动旨在彰显各个专业领域先进的经销商，使他们获得更大的品牌效应和生意空间，并在“中国经销商演进史”中为他们写下浓重的一笔。搜狐财经频道为本次会议提供了独家网络直播——

　　成军：大家下午好！组委会编辑跟我联系时给我这个题目，我是很为难的，什么原因呢？在座的经销商除了吃饭睡觉就在琢磨怎么提升 利润，因此每个经销商都有自己一套办法，不管赚多赚少都是有自己的办法。因为利润是经销商的目的，是经销行业的目的。很简单，但是很 多经销商不愿意提出来。

　　一，中国人有个传统，凡是简单的东西均一复杂的去着眼，讲利润，很多人不愿意讲，给我压力就很大，怎么样讲的 更好。我听了一天半各位专家的讲演，跟底下几位经销商的交流，有几点体会。谈到利润，我们要知道经销商的三个根本，资金，这是所有经 销商必须具备的条件，如果连资金都没有，你是没办法完成经销商角色的扮演。

　　但是，资金是不是资产？昨天我们讲到经销商这块的时候，我 们往哪个渠道发展，我们做什么定位，经营哪块领域，讲的非常清楚，但是没有讲到资金。你有写字楼，你有很多房产，你经营的很多项目， 你有车队，不见得你就是成功的经销商。制造商要求现款现货，先打款后发货，不像以前赊销，你先卖着，现在即使是二、三线品牌，他们对 经销商也是想尽办法，找职业经理人，找最强谈判，跟经销商谈现款现货，哪怕制造商让一点利，但是你的钱得回来。终端零售商没有铺底不 做，以前我们可能有些经销商做的很大，在当地的区域可以呼风唤雨。因此，很多零售终端还不得不限制进货。但是，现在这个几乎不可能了 ，你不铺底就有事。

　　KA卖场，90天的帐期已屡见不鲜，尤其像南方地区180天就可以签和约，你怎么办？第二个根本，渠道，没有渠道的经销商 根本做不成。前段时间我们有两个朋友，已经四十岁了，上升不去了，他觉得我再做职业经理人没有多少机会，我是不是回去做经销商？行， 他们找到另外一个朋友，是我想回老家当经销商，我让我弟弟经营，给你六十万，钱打到厂家，我什么时候要货，你什么时候给我发货。有资 金，但是我那个朋友说不可能给你做，我们之间也是朋友，因为你钱给我，我照样一个产品没有什么问题，没有什么风险，但是我不能给你做 ，为什么？你没有渠道。但是，我可以做，我在那边做的很好，把渠道一一打开，就是说你没有限制渠道，制造商是不愿意等待，等你一年、 两年、三年以后渠道发生变化再来做，没有耐性了，制造商越来越浮躁，根本没有耐性。没有渠道力量的经销商叫中转商，就是他就是搬搬货 ，从这儿搬到那儿，从那儿再搬回去。

　　渠道势力不断变化，这种变化是我们在座经销商应该切身感受到的。以前生意不好做，现在不可不了， 话语权已经在终端卖场，在零售客户那边。你再坐商，或者你再梳于管理的话，这些客户还在当地，但是他已经不属于你了，你找他也没有办 法。这是一个很关键的，渠道是沙质的，绝无一劳永逸。可能经销商曾经很辉煌，但是一转眼之间什么都没有了，为什么呢？因为渠道我们做 的好的时候，维护好的情况下，渠道虽然是虚拟的，但确实是存在的。你想你手里有什么牌子，管理，然后开始卖，很容易，很畅快。但是， 一旦渠道你的维护质量不高，马上就散掉，像堆的沙一样，就没有了。你再找就不是当初拥有渠道的代价，我的观点渠道是沙质的，如果不是 每天维护，每月维护，这个渠道就不属于你了，马上就转移了。

　　第三个根本，商品。回归营销基本，我们卖什么的，没有商品你经营什么？深 品是经销商经营行为的载体。很多嘉宾同样谈到现在是同质化时代，产品泛滥，有的是产品，到处每天都有很多制造商找我代理这个，代理那 个。但是，泛滥的是产品而不是消费市场需要的商品。做过KA的都知道，做到KA前三名有钱赚，四五六七八没有门，都是费用。再往后的都是 亏本的，这是肯定的，无论沃尔玛、家乐福、好有多等，你不是前三名做KA很难。我可以告诉大家，你如果是这个卖场的前三名，你很好做， 很牛气，采购不敢得罪你。什么原因呢？就是我们现在产品不多，而是少。你到便利店，好多连锁和自营便利店，充其量只有一个，你进的产 品有几个产品能够在性价比，包装品牌，各种品牌推广等方面达到便利店一千个SKU产品里面的统一水平，如果不是你根本不用去便利店，便利 店很聪明，要求回转率很高的产品。可以想象，我们夫妻便利店卖的产品不多，只有一千个，但是我们市场每年要制造多少个SKU产品？中国制 造的产品走遍全世界，但是能卖的不多。

　　因此，我的观点就是说产品不是多了，而是消费者需要的商品。你找你的制造商代理产品，制造商多 了，你卖的产品，真正消费者需要的产品是越来越少了。回去检验一下自己产品有多少好卖，有多少在便利店卖。没有品类管理，就没有利润 。这个观点不是我的，是零售商的，零售商做的很好，尤其2005年，家乐福全面走品类管理，沃尔玛可能更早，为什么走品牌管理呢？它也没 有细润，别以为它两万多平米的卖场有很大的利润，没有的。怎么办呢？只能在有限的空间里面增值，只能选择为客户创造利润，创造消费， 创造人气的产品。如果我们供应商不适应卖臣的需求，你能做的好吗？因此，我们必须做好品牌管理。很多人讲不可能，宝洁虽然实行品牌管 理很早了，但是它做的不好。是，它做的不是很好，但是它做了，你做不做？你今年不做可以，明年不做可以，后年有人做，你就有机会了。

　　库存商品永远都是负担，而不是经营资产。卖不掉的产品只要留在帐上就是资产，考核我的时候资产不是负的。但是，作为经销商掌握自己的 秘密，千万不要把库存商品当做资产，库存商品绝对不是资产，是货款。为什么很多想做零库存呢？一个目的就是库存商品不是资产，不是竞 争力的东西，是负担。我想一个经销商如果把上面这三个，资金、渠道、商品，这三个话题认真思考过，或者是做过研究，我觉得机会更大一 点。

　　经销商进价给分销商加一点毛利，给零售商再加一点毛利，比分销商的毛利大一点，一点半点是不够的，如果跟分销商一样肯定是亏 的。还有一些商销客户，国内很多叫直销，现在正规里面都称之为商销客户，经销商做的宾馆、饭店、工矿场这些企业，军队这些劳保服务， 利润比零售商高一点，而且没有服务。销售成本跟给你的竞争里面有空间，这个空间是作为销售费用，推广费用，在制造商的业务员手里，或 者是市场部手里。制造成本到销售成本，那是利润空间。经销商真正获利的来源是销售差价，不是别的歪门邪道，天职就是加价，你真正的定 位就是加价，不是别的，这样不会误导自己的经营行为。其实，我们可以看到经销商如果在制造商的心目当中占有很高比重的时候，会给你在 你的进价与销售成本之间调一调，让一点利。如果销售完成的话，再加上一部分利及或者是报销一些车辆的费用，人员的工资，这些形式就是 愿意让一部分销售成本给你，前提是你做的好，比较强。你如果不是强的经销商，你这一块可能拿不到。

　　这是我的观点，菱形利润原则， 与员工、客户的距离越近，利润就越大。为什么这么说？我拜访过经销商我有这样的感觉，对员工不是很好。你算一算，你的利润如果每年以 十万元净利，你的业务员拿多少？你的员工挣多少钱？跟你之间的差距是多大？现在整个社会讲社会不公平，分配原则，你们思考一下，你挣 钱的时候，开本田，开宝马的时候，你想一想你的员工挣多少钱？很多员工思维很低，你让几百块钱的员工为你挣几十万利润的时候，经销商 能做的到吗？经销商员工平均收益非常低，你要想挣更多的利润，你得让你的员工得到尊重，让他的积极性得到发展。四个边都是一样的，到 员工的距离越近，到利润的距离越近。如果对员工的关系心心不相印的话，会有问题。

　　许多经销商做的时间长的时候真的是做老板，离客户越 来越远了。客户是跟你在交往，你如果离你的客户越来越远，你有可能被你的员工给隔断了。那么，你的员工也有可能另起炉灶，成为新的经 销商群体的一员。那么，在你这边做，利用你的资源，建立了客情关系，他的走必然带走你那一部分客情关系，无形当中你的利润就少了。你 新招的员工，同样需要去维护客情吗？这就是成本，应该给你的利润。我有个观点，多发展一个客户不一定获得利润，这个时代客户越多，不 见得你的利润越高，许多客户对你来说是负毛利的。但是，通过员工的努力，却一定能节省成本。

　　我们讲提升利用率的方法，提升资金周 转率。你有100万的资金，你一年做四次，就相当于做400万的资金。如果是五次，那就是500万。今天上午讲沃尔玛的采购，我们日化是12个月 ，12次，有可能吗？我现在不可能了，做流通是完全可能的。但是，目前做终端，终端和流通经营的绝对没有超过六次足够多。你投入在一个 品牌一百万，你看看你的一百万给你周转了几次。我觉得你能做到四到六次已经很不错了，虽然是12个月但是做不了，因为好多客户是两天的 帐期，你实际上是3.6次。

　　你给制造商下单，有时候下单和打款是同时的，但是有的是先下单看看有没有货，如果有货再打款给你。打完 款，制造商配货到你这儿，你再配出去，这个货销出去才能回款，不是说货过去就有资金拿。你看看总时间，现在时间能不能节省，时间哪一 块能节省，你的资金周转率可能会加高一次，或者是加到零点几次。因此，提升资金周转率的一个方法就是进出货配送速度要加快，这是最容 易做好的。但是，由于重视不够，反而做的不好。很多经销商也都会遇到这样的问题，很简单，配送会不用动脑子，或者动脑汁非常少，都系 一些处管，搬运工做的事情。你们算一算自己仓库，财务下单，出货送货还有多长时间。铺市能力是销售的核心竞争力，是不是最短的时间完 成本区域所辖目标客户的谈判。最短的时间内若产品出现在货架上。最短的时间内寻找到新的销售点。最短的时间内完成首轮铺货款。促销能 力，铺出去不是为了要铺货，我们促销是为了卖货。那么，卖货必然要做一些让步。

　　我们来看看促销台阶，建议零售价，我们说消费者购买价 格，他愿意支付的价格。不是你想当然的，我觉得一定是消费者需要这样的价格。如果你建立零售价为百分之百的话，正常的售价89％，你们 算一算，很多厂商是这样的，终端是不是按照这个卖的呢？不见得，而且百分之七、八十零售商不是按照你的指导原则价卖的，这一点我想没 有疑问。要你参加活动，是要让你让利的，让多少？我想我们不要太多，正常零售价十个点，太多你的利润就少。另外，还让你做DM，是八折 ， 零售终端商让一部分利，同样你也会让一部分利。还有疯狂价，买一赠一，不是买一个牙膏送你一个牙刷，是卖一个牙刷送你一个牙膏。 卖的越好，把这些东西做好了，回转率才越快。送货到寄送发票需要一个月时间吗？有的是随货同行。但是，我跟经销商接触发现一个月结结 要多少，是这样的。但是，你送过去的时候，不见得是以你收票时间计算，是有财务期的，收费期间有固定好的。那么，这里面又有财务，给 你规定两个月付款，但是七月初到十月底才能姐丈，六十天变成将近100天。所以说，我们不要看45天，60天，其实不止。那么，我在广州那边 拜访经销商的时候，有的客户说要我180，这个的时候是180，我说也是一年结一次，他说没有错，真的一年一次，不可能两次。到钱的时间， 付的时候是支付日。这几个环节哪个做差了，你的资金运作就有风险，你的利润可能受到影响。

　　第二个方法，客户管理，各个渠道客户的 利润贡献率差异较大，是不一样的。利润绝对值高的未必是优质客户。我们很多经销商这么算，这个客户一年给我挣一万块钱，那个客户给我 挣五千块钱，我觉得一万比五千的客户是优质的客户。错，我们以前系按照以前算，这个制度，挣一万块钱，但是你有没有想想你的利润率， 一长张五块钱那是一块钱销售额，如果是五块钱一箱的，需要是这样。我的收益率是9％，千万不要说几块，几万。你按照绝对值计算，发现很 多隐性的钱没有了。根据产品特性决定铺货率还是加权铺货；根据业务配置能力决定是要覆盖率还是要渗透率。就是说你卖什么产品，如果卖 食品，袋装洗发水，是个店都可以铺，连公共厕所小店都可以铺。但是，你如果是高端化妆品，或者是高档的，中档的洗发水，是不是逢店就 铺呢？

　　有这样一个例子，某一个国际品牌的销售经理，他从一个食品公司，就是从康师傅跳槽到某一个跨国公司，他来负责这个市场的时候， 他觉得说不对，我这个铺货怎么那么差了。他写了报告给上司，上司让他一铺完蛋了，有的店根本卖不起来，你铺多少还是多少，到季末一算 库存，总共销100万，又收回来60万。就是看你产品特性是什么，而不是说厂家要求你铺货就一定要高，请告诉我你的产品适合铺哪个地方，不 告诉我这个，我没有办法保证铺货率。业务配置决定是要覆盖率还是要渗透率，如果一个地级市只有一个业务员，就不要求他有多强渗透力， 看看他逮到三个客户，逮到五个客户，那就可以。

　　说一个地级市有十个业务员，我觉得就要考虑渗透率了。我这个小店回转多少，比如夫妻店 ，一年仅仅几次货。客户拜访，区域集中，客户集中，很多制造商现在开始用卫星定位，最近可口可乐在北京，每个业务代表可以用卫星定位 的手机，看看你每天怎么拜访客户，你的路线是什么样子的那么，我们经销商要不要这样做呢？你的成本受不了，给人一部卫星定位手机也几 千块，你业务员工资一年才几万块钱。那么，你选择区域，把区域给做好。我们做不到精细化管理，但是我们有精细化的思考，能不能让你的 销售员有更有效的效率，不是天天哄你。说我现在在华联，实际上是在华联还没有开的麦当劳，肯德基拿了一份报纸看，看完了到点了，我回 公司交报表。你不信回去喳喳看，我们很多经销商朋友，查查你的销售员出去拜访客户的时候，说周总你在哪里呢？说我在华联北门口，或者 你直接到麦当劳或者是肯德基一找，他们在那儿出现。为什么呢？我想大家都清楚，你不管理，他当然偷懒。

　　完善客户拜访制度，得有制 度保证。不要看数字，看过程，过程好不好就有数字，过程不好，数字都是编的。我跟我老板讲我天天在家里，编365天不会重样。因此，我们 看他怎么找，时间够不够。有一次他们有一个促销计划，开了两辆车去两个乡镇，他说一天跑了四、五百公里，说整天跑，平均时速八十公里 ，跑四、五百公里差不多，你要拜访几十家客户，每家客户停留五分钟，你给我编。你只要看路线图，这个镇到那个镇多长时间，你看了就明 白了。即使他真的下车了，跟客户谈事情，他如果这样算下来，客户时间是多少？一分钟，或者他都不下车，你的货搬一下，很多的，我们下 一线，发现你的业务员是这样的，车门都不开，车箱两箱货是你的，客群就是这样维护，你会发现很多问题。决定对一个客户多少做拜访，准 备下投入的时候，这个你要跟你的消费代表一起商量，因为你的客户不值钱，用不着花那么多精力去拜访。

　　许多销售代表就是对难缠的客户不 愿意登门拜访，遇到脾气不好的客户不愿意拜访。对态度好的，对你愧疚，是小客户，他当然对你好一点的。你消费代表工作效率有多高，这 都是。不同利润率的产品组合，不是每个产品都赚同样的钱，大家都知道沃尔玛跟家乐福是不一样的，今天上午讲了，我非常不欣赏沃尔玛那 种美国式的死板的教条，我喜欢家乐福，尽管家乐福是毛利润最低的，费用要的最说，但是我觉得他们非常灵活，设施都是不如沃尔玛的，但 是做的比沃尔玛好，这是事实。为什么？因为沃尔玛要求每个品牌的毛利率不能低于这个，低于这个，少卖或者是不好卖怎么想办法，有个价 格指标，家乐福不是。我不知道有多少人知道家乐福的运作模式，你上半个月不用去家乐福，因为你买不到想要便宜的，你下半月去，家乐福 的东西在下半月会便宜，很大一部分特价在上半月完成，为什么呢？因为深半月做销量，做利润，店长的权利很大，在上半月要完成指标。但 是，到下半个月的时候，一查销售不行，公司要给他考核是要考核销售的，他马上把利润做的负毛利，你给他十块钱，他卖九块，他为什么这 样做？因为上半个月产品利润提升出来了，下半月要完成销量。我买东西的时候我去家乐福，一般都选下半月，因为那时候你可以享到很多你 平时享不到的折扣。

　　同样，我们回到我们自己经营产品上，毛利高的，你的回转率就低，这个不绝对。但是，未来肯定是这样子的。凡是你要 求毛利越高的东西，卖的越慢。咱们回去算是是这么一个道理，凡是你认为这个毛利是好东西，你看跟你毛利低的时候，贡献率是不是一样？ 有的赚五个点的毛利，但是一年12个月周转，就是5个点乘以12，就是60个点。但是，如果是毛利率高的，挣一块钱，投入一块钱，比如说五毛 钱进来了，给超市做特价，卖九毛九，或者是一块钱，还有一半的利润。但是，实际上周转率是多高呢？一年只能做两次、三次，我们自己再 算一算，是不是这个道理。

　　研究消费市场，寻求更合适的产品。我们刚才提出了产品不是越来越多，而是越来越少。为什么是家乐福那些 洋卖场卖的好呢？它在研究谁呢？研究的是消费者。我觉得我自己是老家乐福，做销售是老家乐福，我到家乐福都抵挡不住买东西的诱惑，你 到家乐福就想买点东西走，就不想空手走，为什么？他们在店面，在内部装饰，在各种促销组合上就是希望你的客单量高，就希望你买东西走 ，中国消费者有一个习惯，去商场不是没有买东西，是逛的，就在你逛的时候，不决定买的时候想尽各种办法让你买。购买产品的决策，不是 在买产品，在家里知道买什么产品，是你逛产品的时候突然临时决定买。那么，家乐福专门研究消费者什么心态，我周围消费者什么心态，会 做充分的调研，因为它越做越好。而我们很多国营的，或者是技术力量分析差的零售商做的不好，你觉得到这个店特别压抑，特别难受，到了 以后马上走。如果不是供应商的话都不愿意去，就是这个原因。

　　不要迷信制造商，他们也不知道自己的产品是不是适合你的市场。有多少产品 是成功的？我们去算一算宝洁，宝洁最好卖的是什么产品？飘柔，飘柔里面的是什么产品？200毫升洗发水，200毫升洗发水最好卖的是什么？ 绿飘。其它产品卖的好不好？不见得。任何一个企业成功，我统计了八十几家，不超过五个产品，就是五个SKU的产品确实好卖，成功的品牌确 实好卖，都不用推，自然而然就流转了，渠道也接受，消费者也接受，还有几十个，几百个SKU都是逗你玩的。有60％以上的SKU都是废的，就 是为了撑台面，能卖一点，但是卖的不多，真正卖的就是微乎其微几个产品。他们说我现在就推进一个新产品，来利润高，看看他的产品到底 和不适合。从消费者角度考虑，你如果是作为消费者，你要不要这个产品，你如果连利都不要这个产品，觉得不划算的产品，你怎么指望卖的 好。家乐福跟你谈的时候小怎么想的，这个产品消费者怎么样？要你告诉他，你在别的地方卖的好吗？你的回转率高吗？在同等规模店卖的好 吗？你的市场潜力多大，都是这样的，消费者是衣食父母，他们很聪明，你不从消费者考虑，你是没有办法做好的。

　　真正好的产品自己会销售 ，会销售的制造商往往做不好产品。库存管理，安全库存＋社会库存＋残滞库存，是一个经销商库存结构，一个经销商谈安全库存，很少关注 社会库存。就是我在商场货架上没有卖出去的产品有多少，在物流过程当中还有多少产品库存，这都是库存。到了100个经销商那边，大概比例 ，百分之百的经销商加里都有残次库存，根本不好卖，打折都卖不起来，百分之百，这个产品怎么办？不是你的利润吗？你怎么主力它的？你 是不是还要放在仓库一个角落里，看都不想看，实际上在这里，占用你的资金，本身是你的利润，吞食你的利润，看你怎么处理。不要回避， 越堆越高。我看了好多经销商，把那个根本不好卖的，也退不回去的产品，堆在阴暗的角落里面，年复一年，日复一日堆在这里面。

　　善于 管理的经销商的安全库存是变量的，我们经常有很多咨询师帮我们制造商设计安全库存，有一个公式，觉得很有道理，很复杂的函数，因为是 要变的。舒肤佳这个月一定是十箱，最低十箱，下月还是十箱，能是这样子吗？没有足够的社会库存就不可能有销量，什么叫足够的社会库存 ？就是货架陈列饱不饱满，漂不漂亮。那么，最近遇到一个经销商被卖场处罚了，是什么原因呢？他的库存管理做的很漂亮，做的怎么漂亮？ 比如说做一个产品，一个月卖一百箱，库存绝对不会超过25箱，然后厂家一般两天到货，然后把这个产品分销一部分给分销商，就是批发市场 摆着，然后卖场下订单就去借，他变成零库存，他想的很绝。但是，这次倒霉，人家突然做了一批团购，促销小姐谈成了一批谈购，客户让下 午四点送到，卖场下紧急订单，他慌神了，马上派司机到批发市场收货，家里是零库存，因为到季末了。但是，等把六箱货送到卖场的时候， 那个客户走掉了，到对面另外一个商店去买。店长火了，两千块钱，一箱货120块钱，五箱货六百块钱，两千块没了，在家里面备一点库存就行了。

　　大家都知道现在终端对缺货管理特别严格，害怕得罪消费者。你不要做零库存，海尔、戴尔说零库存做的很成功，但不是这样的，做库存 最好的是沃尔玛，它有没有卖不掉多余的库存呢？百分之一万有。沃尔玛做的那么好，总裁坐在美国的办公室里一敲电脑，北京哪个店现在卖 多少，库存卖多少都能查出来，这么好的先进技术，在路上有多少货都能查出来，知道这个车子跑到哪里，是不是进了北京市区，堵不堵车， 从五环走，还是从哪儿走，到货多长时间等，都是有很严格规范管理。但是，他依然有库存，做不好的库存。因此，我们这些经销商能玩零库 存吗？很小不行。

　　所以，不要听那些人虚导概念，我卖一套软件给你，你能做零库存，那是骗子，不可能。所以，市场是变化的，定期处理残 品、滞销品、残滞库存只是资产而不是资本。马上处理，回去处理，十块钱东西一块钱卖，能不能卖掉，你哪怕送人，都比放在仓库里面好， 找你的库管是不是这样的情况，问有多少东西，能不能找厂方处理？不能处理怎么变？十块的东西卖一块钱，事实上赶快处理，因为不是好东 西。库存只会合适，不会合理，千万不要相信给你合理的库存规划，合理的起来吗？每个经销商有每个经销商的特点，他的业务能力，亏损能 力，渠道都不一样，资金运转都不一样，所以只能有适合自己的库存管理，没有合理的，什么叫最合理？没有。

　　成本管理，经销商内部成 本管理是一种多向性的工作，涉及的东西太多了，每个环节做不好，成本都会增加，成本增加意味着利润降低。如果没有成本管理意识，很多 经销商做几十个亿，我们日化不多，朝批也能做几十亿，我看山东有几个客户，做宝洁的客户，做几亿以上，有的制造商很大，但是你不要看 规模大，你没有成本管理意识和能力的竞销商，规模越大风险越大，卖的越多，亏的越多。做宝洁挣多少钱，1％挣多少钱？百分之一到三，那 么有很多车队、人员、交税，出现很多灾害。所以，我觉得最近宝洁调整，大家讨论宝洁调整，中国经销商的布局，最稳定的市场是这样的， 我觉得这时候做宝洁经销商退出是非常有利的事情，不是坏事情，没有价值。一个那么聪明经销商，很有才华的经销商去做搬运工，没有价值 。而且，宝洁现在说你就是靠我长大的，你得给我跪下，我让你做什么，你就做什么，这个没有道理，经销商就是经销商，制造商就是制造商 ，你会制造，不等于会销售。

　　我有几个客户是做宝洁经销商的，晚上给我发E－mail讨论这个事，我说你根本不用痛苦，我觉得是好事情，你每 年投入一千万的资金，有业务员陪你玩，不如放在银行里玩，现在股市那么低，进入股市还能玩。中国人是讲义气的，觉得这么多年跟宝洁一 起成长，突然说不做了，又不赚钱，队伍又做的很好，销量年年增长，为什么又不让我做了？就是因为有一些高层，宝洁高层没事喝咖啡，转 来转去想的，没有别的。什么利润，要专营专售，这个概念早就有了，为什么今天才提出来。他们选了山东，山东一直是宝洁做的最好的地方 。我听说一个消息，因为山东的大区经理，就是联合利华有很多大区经理从宝洁跳过去的，而联合利华在山东有很多客户跟宝洁一个客户，那 个老板很恨，先把你换了再说，别以为他们很大气，大公司很小气。

　　不能转换为数值的成本管理不具操作价值，我在北京遇到经销商，跟 他聊天的时候，他做几个国际品牌，我说你的库存管理怎么样，成本管理怎么样，他说我就天天待在仓库里面。老板亲自待在仓库里面，这个 仓库管的好吗？我问他仓库管的好吗？他说应该没问题吧，我说你说实话有没有问题，你的残次库存有多少，占安全库存比例多少？你懂不懂 ？有没有这个数据？晕了，我回去查查帐。那就是你没有这个意识，你是在看它，你没有理它，一理就发现问题很大。在一条线上面固定成本 是不变的，你的销售成本越低，你才能盈利，销售越高，你的利润同样上去。先找一个点，这个点我做多少个销售额，有多少人员，我正好不 赚不赔。哪位经销商准确告诉我，我现在做一百万，我就不赢不赚，有没有？或者说我做一千万，正好不赢不赔，有没有？有，那就很了不起 ，首先就是盈亏平衡点。

　　你知道你做一千万，也不赚也不赔。说多做一点，脑子很清晰，这个业务员今天必须帮我做多少，工资给你了，有的 是糊涂的，他也不知道，一年做一千万销售，做一个亿销售，也不知道做一百万正好保本，还是做五百万保本，反正是做的越多越好。销售额 不够，要增人，有一些业务提升了，有销量提升了，配送车子不够，就增加车子，再一看仓库不够，就增加仓库。固定成本，一下子全部抬上 去，还挣什么钱？挣不了钱了，利润率永远那么低。所以，这就是我的一个观点，你先算算帐，不赚不赔营业额是多少？用程序规范管理行为 ，不要盲目讲规范，经销商一看很多制造商销售水平很高，给你三十万，那个人国立了顶用吗？真的还不如你，你可能只是高中文化，比那些 大本，硕士还强。为什么呢？他们只对做规范管理，很多东西配合好的，运用起来很熟练。需要他发挥才智的时候，需要他创新，需要他变通 ，需要他想象的时候，他永不如你。

　　那么，南方很多经销商都是请职业经理人，有做的很好，但是绝大部分都是失败的。有一个经销商跟我谈 ，他说我永远不会请宝洁，不会请联合利华，不会请雀巢，为什么？因为他只能做现成的对象，他做不好需要他亲自下厨炒菜的东西。而且他 都是请示报告，这个能不能做，老板说这个也要你决定的，为什么要找我呢？职业经理人做不好这个事，我本身是职业经理人，我做过经销商 ，我又感觉到我这个人根本不适合做经销商，做不好经销商。有很多考虑，有很多顾虑，你一旦有很多顾虑根本做不好很多经销商真的是懂得 。

　　因为没有现成的数据，没有现成经验让你去参考，你只能懂，靠感觉，很多跨国公司销售经理看数据，没有数据是不敢做的。但是很多市场 哪儿有那么多数据给你做呢？没有数据怎么办呢？等死，经销商这时候勇气出来了，做，赔也做。但是，你这样做不等于说你没有规范，因为 一个人毕竟经历有限，要管那么多东西，管财务、车辆、配送、仓库、业务、客情，这些东西你都要管，靠什么管呢？量力而行制定一些程序 ，这个程序是什么？就像今天早上吃饭一样，中午也要吃一顿，晚上也要吃一顿，一天三顿，不吃胃不行。千万不要说七点半到七点四十五是 吃造饭，十一点四十五到十二点半午休、吃饭，晚上几点到几点，太死，没有可参考性。

　　经销商本来是很灵活的销售组织，干吗把自己捆的那 么厉害呢？没有必要。让承担责任的人拥有责任，让使用资源的人掌握资源。大家感觉一下，你要给一个人承担责任，要给他打板子，你不给 他权利，他怎么替你承担责任呢？你不给他资源，不给他费用率，他怎么帮你节省？也就是说不管你多少，给我十块钱，你就给我挣十五块钱 ，怎么用是你的方法，你给他。那么，违法的东西不允许做，程序规定不允许做违法的东西，不允许做特定的东西。在这个程序上走你决定， 就给个业务员，给你业务经理这样的决定，你千万不要等着有一笔钱，申请一点给你一点，申请一点给你一点，挤牙膏，这样越来越不好。员 工不是成本，是资本，经销商可能不愿意给员工福利待遇，觉得是成本。刚才那个固定成本资本工资成本，福利成本，利润率，奖金不是成本 ，奖励越多说明赚的越多，一定要舍得奖励。成本管理没有终止期限，不要认为管的很好，不需要，永无止境。

　　现代终端的发展会让经销 商更容易生存，我记得所有专家都会反对，大部分专家都会反对怎么可能呢？现代终端已经吞食我们利润了，你的观点从哪里来？我不是卖场 里的买手。但是，我客观来讲，终端的发展更有竞争力。为什么呢？制造商根本玩不好终端，我是从制造商出来的，终端的管理越来越复杂， 制造商本身是制造，不是在销售，中国现在是本末倒置，中国销售商很强，但是未来不是，你每天在本地摸爬滚打，对客户很熟悉，很了解， 对市场很熟悉。而且，你也有很多社会资源，宝洁为什么换经销商呢？因为政府不利，宝洁有很多产品，广告宣传。就是那个时候请一些大的 客户 去协商，请地产商和卖汽车的经销商，本身关系很好，能够做一些公关，这也是一些因素，也是这样考虑的。

　　那么，我们制造商到我们 供应商有许多优势，是制造商不能掌握的，制造商签合同的时候谈尽管在北京签，但他是武汉的，他会说仲裁地方在武汉，因为在武汉行的通 ，但是在北京你说的算。但是，你实际上销售还是在北京，你在跟他玩的时候，你告诉他我是北京的，告诉他地域更强，强龙压不过地头蛇是 肯定的，你有本事把终端网络弄的很好的时候，制造商玩不过你，制造商直营没有赚钱的。我估计除了宝洁之外还没有第二家，直营终端赚钱 。怎么思考，这个话题太深了，这个需要专门一个话题，为什么制造商直营终端不赚钱？不要过分在意渠道的现代或传统之分，衡量的标准是 投入产出效能，很多经销商怕别人说是传统经销商，不够现代化，做流通经销商很自卑，用不着，哪儿能赚钱到哪儿去。很多顾问说你一定要 向终端做起，否则怎么样。流通为什么不是终端呢？因为它也是消化产品，流通的下一步渠道是什么？同样也是终端，只不过不是你直接经营 化。那么，你的产品同样是跑到终端，根本不存在什么现代通路和传统通路，都是终端。我反对做流通是传统做流通，还是需要消化。你如果 掌握了，那就是你的，就是这个概念，这是你隔了一层。如果那些专家说的对，就是传统变成现代经销商的占有了，怎么可能呢？哪儿有这个 道理？传统比现代更先进吗？不可能的。所以，反过来有一个观点是这样的。经销商的角色不会消亡，但是必须做好准备抢占最好的位置。你 如果是当地最好的经销商，你活的很好，我不知道经销商同不同意这样的观点，你位置在那边是一二三四五，你活的很好，很有霸气。那天看 到浙江几个老板很有底气，活的很好，就是这样的。抢的位置很好，头一把交椅。

　　你有多大能力，市场给你多大位置，你有多大位置，你才有多大收益！谢谢大家！

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