同样是以资本运作的方式去并购跨国巨头“舍弃”的制造业务，ＴＣＬ和联想的命运却如此不同：李东生１８个月扭亏的豪言现在成了一种希冀，而联想却已看到了盈利的曙光。

　　联想６０天交出“成绩单”

　　８月１０日，也就是联想并购ＩＢＭ　ＰＣ业务的第１００天，联想首次交出了自己的“成绩单”。合并后的新联想公布的20０５／０６财年第一季度业绩显示，截至今年６月３０日，联想首季度营业额达到１９６亿港元，纯利润近３．６亿港元，而去年同期的营业额为５８．７８亿港元，纯利润为３．３６８亿港元，这其中包括前联想集团本身三个月的业绩，以及从５月１日以来两个月内收购业务的业绩。这也是联想收购ＩＢＭ全球ＰＣ业务后，首次计入该业务的季度财务报告。

　　对此，联想ＣＦＯ马雪征指出，虽然在这个季度中，原ＩＢＭ　ＰＣ业务的收入只包括了两个月的，但在短短的６０天中该业务已经扭亏，“这主要是来自我们持续不断地推出创新产品，持续不断地改善成本的竞争力所达到的。”

　　自并购ＩＢＭ的ＰＣ业务以来，除盈利情况以外，在并购的第一个财季内，联想和原ＩＢＭ　ＰＣ的整合到底如何，这是人们关心的问题。对此，新联想ＣＥＯ史蒂芬表示，整合可以说是“已经离开了开始阶段”，销售已经在全球整合，在中国也是这样，到年底就完全结束。而对于业内传闻的客户流失问题，新联想ＣＥＯ史蒂芬在发布会上透露，ＩＢＭ　ＰＣ最大的４００个客户自从整合以来已经增长了５％。

　　联想对这份新财年成绩单表示满意。联想集团董事会主席杨元庆认为，20０４／０５财年对联想意义重大。这期间，集团专注发展ＰＣ核心业务的战略显见成效，通过对产品线布局进行战略性调整，成功地把握了具高增量潜力的乡镇和笔记本电脑市场的发展机遇。联想还通过客户导向的销售模式，为客户提供更好的服务。与此同时，联想成功完成了对ＩＢＭ全球业务的历史性收购，并开展了相关的整合进程。

　　杨元庆表示，新联想的成绩一方面得益于管理团队在客户保留、员工保留、稳定业务等方面所做的大量的工作，同时也证明联想收购的初衷是完全正确和可以实现的。通过脱离ＩＢＭ高成本的运营平台，通过整合实现更高的效率，通过更大规模实现采购的协同优势，联想将能够获得一个健康的、可持续增长的业务模式。

　　据悉，新联想在这一领域的业务整合还将继续。目前联想集团只是整合了１８个部门中的８个部门，下一步还将进一步整合供应链和产品线等，也包括中国的销售和服务，从而形成完整、统一的业务和完整的团队，以达到更高的效益和竞争力。

　　迥然不同的国际化境遇

　　联想在并购ＩＢＭ　ＰＣ业务两个月后就开始扭亏，这让人不得不关注起同样以资本运作方式进行国际化的ＴＣＬ。在连续并购了两家法国企业汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后，ＴＣＬ集团董事长李东生当时曾豪情万丈地对外宣称，１８个月扭亏为盈。然而，１８个月的期限已过去了大半部分，两家合资公司ＴＴＥ和ＴＡＭＰ依然难以看到扭亏的前景。

　　ＴＣＬ与联想一样，都是通过并购走出国门，在这一点上，二者有很强的可对比性，但在具体的操作细节上却存在着诸多不同。联想CFO马雪征曾指出，收购ＩＢＭ的ＰＣ业务部门，不但带来了“管理和协同效应”，而且为联想的发展提供了更大的舞台和市场机会。但并购了汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的ＴＣＬ，目前面临着严峻的考验。

　　联想之所以在这么短的时间里，使得亏损多年的ＩＢＭ个人电脑业务实现盈利，原因在于整合带来的规模效应以及行之有效的电脑营销模式。两个月来，仅仅是联合采购等带来的协同效应就达到近千万美元。数据显示，联想首季全球电脑销量达到３５１．９万台，较去年同期增长７％，较上一季度增加１４％。

　　新的管理团队在实现业务稳定增长和推进整合两方面都基本实现了并购之初的设想，为最终的成功整合和并购奠定了很好的基础。联想已完成了全球总部职能的建立，全球的资源配置和协同效应的初步发挥已经给业绩带来了积极的影响。

　　相比较而言，整合不力是ＴＣＬ至今尚未扭亏的最关键原因。李东生有关18个月扭亏的说法，始终让人们感觉不太踏实。当谈及自身的扭亏方法时，包括李东生在内的ＴＣＬ和ＴＴＥ以及ＴＡＭＰ高层谈及最多的是降低成本：通过规模经济、控制成本和整合ＴＴＥ在全球的采购、研发、生产、营销系统，达到协同效应，最终使ＴＴＥ达到低成本高速扩张的目标。然而时至今日，ＴＴＥ和ＴAMP持续亏损的局面并未得到改观，ＴＣＬ始终认为处于整合期的“协同效应”尚未发挥。

　　面对质疑，李东生坦然承认，当初宣布１８个月就可以扭转ＴＴＥ和ＴＡＭＰ的亏损，这个时间表看来是要往后推迟了。事实上，由于整合不力，ＴＴＥ和ＴＡＭＰ一直未能取得预料的协同效应，不能很快地融合各自的文化，没能形成一个统一文化进行统一的管理，从而存在管理的缺陷。李东生感叹：“我们原来的团队显得有些乐观，到去年１１月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，ＴＣＬ基本处于失控状态。”

　　当然，也有业界分析家认为，现今的国际化是消费者的国际化而不是产品的国际化。联想并购ＩＢＭ后获得的并不仅仅只是“ＩＢＭ”和“Ｔｈｉｎｋ　Ｐａｄ”这两个品牌，它的收获是ＩＢＭ多年来培育出的全球消费者。虽然ＴＣＬ通过并购也获得了汤姆逊和阿尔卡特的品牌使用权，但不可否认的是，无论是“Ｔｈｏｍｓｏｎ”还是“ＲＣＡ”，都已是一个日渐迟暮的品牌。

　　除了难看的财务数据之外，“汤姆逊在液晶技术研发上的判断失误”，“ＲＣＡ品牌在北美贬值”，“与阿尔卡特手机合资谈判中冒进”等一系列影响更深远的问题也在整合开始后逐渐浮现出来。放眼望去，似乎ＴＣＬ的海外并购并不乐观。

　　国际化需要找到自己的途径

　　联想的成功不能说明联想今后的发展就此一帆风顺，毋庸置疑，联想国际化的路子也只是刚刚开始而已，并且其模式的形成很大程度上是由于IT行业高度开放的特征以及全球IT业迅速演化的结果，不能被其它行业所完全复制。

　　TCL遭遇的窘境也不能挫伤中国企业的国际化信心，毕竟选择通过并购进一步做大企业和走向国际化成为跨国公司这样一条道路，对中国企业来说是一种机会。如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要中国企业家的“雄才大略”，但更需要一系列的反思。

　　作为美国三大管理咨询公司之一贝恩管理咨询公司的全球并购主管山姆·若维特指出，无论是在中国的跨国公司，还是中国本土企业，他们都在寻求一个增长点，并购对他们来讲都是非常有益的工具，但是，需要强调的是，并购并不是可以替代战略的。企业必须自己能够制定自己的战略，比如目标客户是什么、市场在哪里等。在他看来，关键的一个问题是很多企业没有想清楚自己要并购的这家企业能不能让自己的企业变得更强大。最好的结果是通过并购去加强原企业的竞争力。

　　随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国，国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱，在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。在此情形下，中国企业如果仅仅局限在国内，单一市场不足以支撑他们进一步长大，也难以进一步抗衡跨国企业。怎样通过全球资源的有效整合和配置把中国的比较优势转变为单个企业的竞争优势，这是中国企业真正崛起的基础。

　　可以说，中国企业最欠缺的是核心竞争力。技术可以买来，但研发能力买不来；管理可以引进，但核心竞争力无法引进；人才可以吸引，但理念无法形成。北大光华管理学院张维迎教授把核心竞争力形象地比喻为：“偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”，无论有着多么高明的手段，无论有着多么好的机遇，无论利用什么样的外部资源，在竞争的市场环境中建立起企业自身独特的核心竞争力这一关都无法取巧，需要企业静下心来，戒除浮躁，才是真正的强企之路。

　　面对竞争国际化的现实，迎接挑战是必然的选择。但是，与跨国公司在世界范围内有影响的强势品牌相比，中国几乎所有的品牌都是弱势品牌。如何以小博大，以弱胜强，需要认真的战略筹划。至于不同的行业、不同的产品究竟应该采取什么样的更加具体、更加个性化的国际化战略，则是企业自己需要量身定做的战略设计与策划，中国企业不能仅仅根据历史来寻找自己的模式。

(责任编辑：田瑛)