来源/首席市场官杂志

　　微软公司为了维持其数字时代的统治地位，必须修复其营销大机器上的种种缺陷，而它的方法也许会让你大吃一惊。

　　西雅图城外，微软56座办公楼四散分布，构成了一个庞大的建筑群。在当中的有些办公楼里，一组组的开发人员辛辛苦苦地重复着每天没完没了的一项又一项工作—从短期的产品升级到长期的设计规则变化，都是那些世界上最大的软件公司所做的种种类似的事情。

　　但是，在34号楼的几个会议室里，正在进行一项完全不同的试点项目。这个项目的重点不是编码，而是技术人员和营销人员这些人力资本之间的合作。

　　在2004年几乎一年的时间里，由开发人员和营销人员组成的小组每周会面，一起仔细琢磨即将推出的微软Exchange电邮服务器软件。小组成员们实际上把他们的工作总结成了一本精工细作的书“E12手册”，其中定义了新版Exchange的结构框架，从市场前景、到各种可能功能的可感知价值、再到潜在客户等内容，无所不包。它实质上是营销和工程设计之间的一纸契约，详细描述了产品从里到外的方方面面。

　　对于这个传统上一切由技术人员们说了算的公司，营销部这么早就介入产品开发周期真的是一个有重大意义的变化（第12版计划到2006年下半年上市）。Exchange项目最能证明微软在营销方面做出了意义深远的改革。

　　但是，重塑微软庞大的营销组织并不像修补程序中的一个错误那么简单。高管们估计，漫漫10年的改革旅程，他们才走了不到一半而已。微软公司营销集团高级副总裁米奇·马秀丝说∶“我知道这个时间听上去长得似乎难以置信。但是，如果一个有57.000名员工的公司，而公司文化几乎全部由技术人员们主导，你就不可能要求人人通力合作，还指望大家都为此欢呼雀跃。” 马秀丝专门负责公司的营销改革。

　　要重新打造微软的营销大机器，重点是两个要素∶一是在客户调研的方法与实践上大规模投资，二是为公司新老营销人员提供全面的培训计划。高管们说，最终目的就是在整个公司形成一种一致的“客户价值主张”。

　　微软的高层认为，提升公司的关系营销能力非常重要，这样做能够提高客户忠诚度、还能把微软已经很长的触角再延伸到新的客户市场去。同时他们也承认，要做到这一点仍然任重道远。2005年3月，首席执行官史蒂夫·鲍尔默在对新招聘的营销人员讲话时说∶“我们的营销必须非常出色。现在，我们做得还不够好。但是我们要努力做到最好。”

　　营销优势不复存在

　　在微软登上软件至高宝座这些年里，营销人员基本上还没有投入太多前期工作，产品生产周期就已经快速地结束了。通常，设计人员们开发出新的软件，兴致勃勃地打好包，确定每个软件可容忍的小瑕疵的数量，然后就扔给营销部，由着他们去做新产品发布会，组织促销活动。

　　鲍尔默对新员工们说∶“微软过去的营销做法就是，营销部做一次产品宣传促销活动，然后等着下一次的新产品发布，然后再做一次促销活动。”听上去挺可笑，但是他所传达的信息很清楚∶微软过去没有战略性地运用营销功能。

　　即使微软吞下了大规模的市场份额，它却换来了一个臭名声∶制造大量累赘不堪的产品。这些产品的诸多功能，用户要么根本不需要，要么不想要，要么就因为其太过复杂而不会用。研发部门忽视的是客户的真正需要。当然如果公司的核心产品占到市场份额的90%， 这可能只是小事一桩。微软的桌面电脑操作系统就是这样的产品。随着个人电脑软件产业逐渐成熟，微软开始进军新市场—从在线服务到游戏到搜索引擎—公司在新的形势下清醒过来。真正的竞争来自时代华纳、索尼和Google等公司。甚至连免费软件承办商，受到最基层的Linux运动的影响，也开始与强大的微软争夺脑份额市场了。

　　微软的营销功能却无力应对市场上的新变化。曾长期关注微软的恩德勒集团首席分析师罗伯·恩德勒说∶“营销一直都应当是微软的一大优势，但是这个优势已经不复存在了。微软被那些根本没有什么营销预算的公司挤出了市场。这就是现实情况。”

　　改变客户调研重点

　　2002年7月，公司下达了改革的命令。当时鲍尔默把公司按照市场细分、而不是产品重组为七个单元。他还整合了一些分散的财物和营销功能，任命马秀丝来执掌新成立的营销部。马秀丝有着12年工作资历，从微软的人力资源部一步步升上来。她直接向鲍尔默汇报。

　　2003年10月，鲍尔默召集了公司的头头脑脑来讨论公司的营销情况。马秀丝说“集体探索”帮助高管层把营销的要求根据一个统一的主题组合起来，即提升客户价值主张。她回忆说∶“我们一起讨论确定了价值主张在微软的一个统一定义，也讨论了如何建设这个价值主张的步骤。”

　　微软的高级管理层大多由工程师组成。而令人吃惊的是，并不需要对他们做很多的说服工作。鲍尔默说∶“我原以为大家会发生激烈的争论，但是大家却在热情洋溢地讨论通过更强大的价值主张来推动公司增长的重要性。过去我们的营销是以产品为中心的，也就是说，在关键领域中，我们并不总是重视技术的价值。”

　　工程师们热切地希望了解客户，他们也承认，与营销部门合作是深刻了解客户需求的最好办法。负责服务器与工具营销的公司副总裁安蒂·里斯说∶“在技术的不同领域有着许多增长机会。我们希望能够收放自如的抓住这些机会。”

　　微软过去一直很重视客户调研，但是工作重点更多是放在衡量产品和服务推出后的影响，而不是预测目标客户会如何使用产品与服务。例如，1997年发布会上推出的面向小企业客户的视窗小客户服务器。微软早期的营销活动是宣传这款产品的多功能性和它所能提供的生产能力。但是推广小组忽视了两个问题∶对目标客户来说该产品太高深了而不可能自己完成安装软件，因为这些目标客户都不是技术人员；而且产品的价格也太贵。马秀丝承认说∶“那款产品在推出的时候真是遭到了抨击。”

　　把诸多因素放在一起来看，公司那时进行的那种调研并没有实质的动因和有序的步骤。“我们过去的调研方法有些粗放，”微软集团营销部调研总监杰夫·汉森说，“任何一个有点冲劲和梦想的产品经理都可以做一个调研项目。这确实营造了一种活跃的氛围，但是却并不总是能推动公司做出重要的决策。”

　　公司两年前启动了客户调研系统。该系统的重点是高管们所谓的“信息灵通调研”，即在产品交到客户手中之前，进行能够促成有关产品或定位决策的市场分析和客户需求分析。

　　与客户保持信息畅通

　　汉森的团队开始开发这个调研体系的时候，首先向其他公司学习最佳实践方法。他们从宝洁请来了咨询师，还有好几个银行和制药公司的代表来介绍他们各自的调研方法。之后，他们认识到他们的调研必须更有体系。

　　因此他们开发了“客户调研系统框架”。该框架包括专门用于正在研发中产品信息调研的三个要素，还包括了用已有产品衡量客户满意度的传统流程。每个要素都由一系列流程和方法支持。汉森说∶“有了这个框架，我们可以坐下来和各个业务部门积极深入地讨论调研究竟该做些什么。”

　　他们的讨论从汉森所谓的“关键问题”开始∶最大的机会在哪儿？你是否了解顾客的真实需求，而不仅是他们口头上说的？客户对你研究的产品原型反应如何？汉森说∶“这些问题的答案告诉我们，我们已解决了什么？哪些方面还有差距？”

　　说服老资格的技术人员相信这些意见交流会非常重要是很难的，因为这些人已习惯了完全不同的产品开发周期。马秀丝说∶“我们认为任何产品进入市场之前都要经过测试并达到最低要求，这种观念同设计人员的想法格格不入。他们会说，测试我的产品？你究竟是什么意思？”

　　用实实在在的客户数据作后盾，营销人员同开发人员讨论时更容易和他们统一意见。鲍尔默说∶“我们敦促营销人员与数据共生共存。我告诉他们要了解数据、消化数据、解析数据以形成自己的见解，并把这些见解融会到日常工作中去。”

　　公司的营销人员手中当然有大量数据可用。Microsoft.com网站已经成为公司关系营销的重点，每个月浏览数达1.18亿人次。李斯说，全球的IT专业和开发人员每月至少访问一次该网站。他说∶“没有任何其他的网站像我们这样能触及如此众多的受众。这是个惊人的资产。”

　　然而，微软的客户调研工作远远超出了网络分析的范围。微软客户关系营销总经理约翰·卡翰说∶“这项工作以数据开始，以数据结束。但是要把正确的信息在恰当的时间传递给客户，其间还有许多细节。”除了收集到的网站上的数据，公司营销集团每年还要调查17,000名客户，衡量他们的满意度程度， 追踪研究他们的行为。微软还投资人种学和预测分析学。卡翰说∶“我们要把客户口头表达的满意变为他们能真正体会得到的满意。”

　　调研的目的是分析所有客户细分群体，找出提高客户忠诚度和满意度的新方法。这可能是过去两年微软最大的变化。卡翰说，由于微软的客户满意度很有起色，客户满意度衡量标准已经和公司600名高管的酬薪挂钩了。

　　加强营销技能培训

　　行为调研和预测分析学与公共关系和事件管理并不是一回事。马秀丝和她的团队开始营销改革的时候，他们认识到原有的营销人员缺乏足够的技能来实施改革重任。

　　2002年春，客户组组建了新的培训部，名为微软营销专业人员开发部(MMPD)，主要负责提升员工的技能。MMPD请来咨询顾问，围绕八项核心能力制定了一个完整的培训课程，包括价值主张设计、市场细分及客户需求解析等。还创建了一个在线自我评估工具，供营销人员评估自己的各种能力。

　　培训部还与西北大学凯洛克管理学院和杜克大学合作创建了各种专业技能的培训和开发项目。只要是这两所高校的本科和研究生，如果被微软雇用，他们在工作的最初两年都必须参加一个每月两天的“营销领导征募”项目。这个项目相当于微软营销实践的“迷你MBA”课程。许多从其他公司跳槽来的营销人员都要参加微软校园为期两天的“新员工训练营”，学习微软的基本营销技能。

　　最难的任务是重新培训微软原有的营销人员。擅长公共关系或关系分析技能的营销总监被要求掌握、学习更多的关系营销知识。马秀丝说∶“很多人没有应有的营销技能。坦白地讲，有些新人来到我们这儿，处理关系营销比他们的经理还要老练些。这是一个很有意思的对抗。”

　　大部分经验丰富的营销经理们都如饥似渴地学习新技能。MMPD总监戴维·汉密尔顿说∶“我们的营销人员求知欲望极强。能力评估可能没有完全反映他们的能力，但是至少在评级方面还是比较客观的。”

　　微软与凯洛克管理学院合作，专门为这些老员工开发了培养八项能力的课程。西北大学凯洛克管理学院教授莫翰比尔·索内曾参与开发此课程。他说∶“他们用了一个经典营销技巧∶找到需求，找到满足需求还存在的差距，填补差距。我们则自后向前设计这个培训课程，发展这些非常特殊的能力。”

　　结果令人印象深刻。培训计划开始90天以后，改革小组把受训人员同参照组进行了比较。索内教授说∶“我们发现学员的能力大大提升了。”

　　他又说∶“我从没有见过如此系统的营销资源开发方法，至少在科技公司中没见过。他与众不同之处就是，不是由人力资源部、而是由营销部来领导这一前进过程。”

　　这个培训才刚开始渗透到微软庞大的营销组织的各个阶层。5,000名营销人员中只有12%的人接受了至少一项正式培训。汉密尔顿说∶“我们要把培训和开发能力更紧密地结合，以便使更多的人受益。”

　　实现最终目标，还有很长的路要走。“领导层必须意识到他们也要学习。微软已经这样做了。鲍尔默曾在我教授的一门培训课程上过4小时的课。如果首席执行官开始身体力行，人人当然就都会重视培训了。”

　　营销改革任重道远

　　客户调研系统和培训项目都到位之后，公司营销集团2004年6月开始了三个价值主张试点项目∶一个用于Exchange电邮服务器软件，一个用于新版视窗，还有一个用于尚未宣布的新办公软件。这些试点项目小组的工作已经表明，营销和设计两大部门合作默契，因此增加了试点产品在市场上成功的可能性。

　　马秀丝说∶“我们希望营销人员和设计人员携手工作。他们之间当然会有争论，这说明分岐是确实存在的，但这种方式能确保我们进行真正的变革。”

　　Exchange小组走在最前面。小组推出了55页的“E12手册”，其中包括用户在使用该产品时会遇到的一系列情景，例如，用户如何保护电脑不受垃圾邮件侵扰等。这些都是设计人员利用营销部门的客户调研方法设计出来的。不能针对性地解决问题的功能在设计产品时就删除了。

　　Exchange产品规划总监和试点项目小组组长杰夫·雷斯勒说∶“情境设计能使我们调整产品的每一项功能。尽管我们觉得开发小组是在用自己的方法做设计，但实际上是很灵活的。我们双方都迫切地想了解客户真正的需求。”

　　直到2006年初产品进入市场之后，才能真正地衡量价值主张试点项目的影响。同时，公司营销集团已经开始着手对表现不佳的现有产品进行翻新。他们把价值主张框架应用到视窗小企业服务器软件中（这个软件产品在20世纪90年代曾遭到了抨击），这使试点小组有信心降低了产品价格，并提供预装服务选择。结果销售额像马秀丝说的那样∶“就像脱手的曲棍一样向上窜升。”

　　现在，马秀丝基本满意这些短期的成就，而更大的一场战役，即赢得全球57,000名员工的心，还远远没有结束。她说∶“我们已经开始看到胜利的曙光，但是坦白地讲，宣布大获全胜还为时过早。”

　　最大的挑战是文化差异。咨询师恩德勒说∶“对于所采取的行动，要从不同角度去思考。你雇用的明星工程师们很难开口承认有些东西他们不懂。现在他们是说得都对，但是我期待的是他们能够做得都对。”　　（王欣红 译）

(责任编辑：李淑琴)