记者：今年集团给小家电的销售指标是多少？当年是20亿投入空调，现在是1亿投入小家电，这个1亿是怎么算出来的？

　　俞总：今年给韩总的任务是5个亿的销售规模。1个亿的投入，当然包括很多土地、厂房、装备等等，是这样一个测算，是在中山的空调基地旁边，又拿了300亩地。

　　对于格兰仕，我想简单的谈谈下一步的想法。我想谈谈我们对这个产业的认识。现在整个产业，陈部长已经说了，我们整个产业的特点就是小、散、乱、低，要提高产业集中度，为什么目前切入这些品种，实际上不是说格兰仕刚刚开始做。过去格兰仕是做赠品，电饭煲是作为微波炉的赠品，现在我们把它作为正品推动。我们的生产系统，也招了跟多社会精英支撑格兰仕。现在我们意识到，厂房、装备很容易得到，如何提升竞争力，要有大量的人才，研发、管理等等都需要人，在整个集团推进的过程中，格兰仕目前把人才基础，包括软件的建设比硬件还看中。

　　格兰仕已经打破了过去的分配模式，格兰仕已经在这方面走出了很大一步。所以，应该说格兰仕不是面对现在的市场，我个人的看法是，现在的小家电是群龙无首，国外也就是十来家比较有实力，中国小家电的品牌数都数不清楚。格兰仕也利用自己的品牌优势、网络优势，加上自己下一步的人才优势，借助国内外的基础，我们相信很快，在小家电里面有所气色。从上半年度的效果看，我们的增长幅度都是10位、20位的跳跃式的往前走。从我们内部看，大概是在600％、800％左右速度的增长。当然这也是因为原来的基础比较小，所以这些增长还不能完全说明问题。现在小家电这一块的压力，这也是格兰仕第一次开全国的小家电经销商会议。在这里，也招请了300多位商家。包括家乐福在中国业务上的最高长官到了格兰仕。国内，在广东地区，还没有一家企业，有这么高的号召力请这么高层次的人过来。我说一个数据，电饭煲一年在中国的产能有8000多万，超过我们的微波炉，现在的电磁炉大概是50亿不到一点的销售规模。也就是在这两三年里面，肯定要突破100亿，所以小家电空间是很大的，我就简单的谈这些。

　　记者：格兰仕加入小家电的投入，对中山、顺德这两个中国小家电生产基地有什么积极的影响？请年简单地说一下目前中山空调基地的销售量怎么样？

　　俞总：我们在顺德接下来的布局就是微波炉，还要做深做透，包括核心部件也要采取垄断性的做法，现在对六个核心部件采取全球性的毁灭性的、刚性的把产业的配套加入产业垄断，因为我们现在必须要走向垄断，而不是像一盘散沙一样的。我们理解为，今后的竞争是一种寡头型的竞争。所以我们也要从这个方面推进、发展。顺德没有地方，所以我们借助中山政府对我们的支持，我们在那里拿下土地以后进一步发展。我曾经给顺德政府建议过，我们应该去发展一种叫总部经济，我跟顺德的政府也提出过，也是叫总部经济，比如说格兰仕发展到现在的规模，再要发展但没有空间，总部在顺德，要鼓励它进一步延伸，如果用总部的概念，今天的顺德，1400亿经济总量，或者1800亿，这样发展下去，土地各方面的资源，最多是2000亿、3000亿，如果要变成几万亿的话，土地一定要向外扩展。应该说在这方面，还是有积极的影响的。

　　空调方面，从目前情况看，已经表现出一个良好的发展态势，从最近的人民网在网上的统计资料看，是海尔、美的、格力，从销售增长看，格兰仕排了第一。他们还有无记名的投票统计，广大网民的首选品种是海尔、格兰仕，我们格兰仕已经涌到第二位了。增加方面，格兰仕排到第一位。在健康、节能，尤其是在制热这一块，我们也是排在首选的第一位。应该说，格兰仕在空调方面，已经开始向国内发力。随着汇率变化，还有欧美的反倾销，我们原来对海外的依存度很大的产品，会对我们的战略安全产生了一定的影响，所以我们在最近几年要进行一些战略调整。

　　记者：目前来说，空调的销售是多少？

　　俞总：今天下达了300万台内销，目前来说对他们的压力很大，也是对他们的考验。

　　记者：小家电产业是家电领域的最后一块蛋糕，我不知道你对这个说法怎么看待？在争夺这一块蛋糕最大市场份额的过程中，格兰仕会有什么最厉害的武器、手段？

　　搜狐财经记者：有种说法是“小家电产业是家电领域的最后一块蛋糕”，请问俞总对这个说法怎么看待？在争夺这一块蛋糕最大市场份额的过程中，格兰仕会有什么最厉害的武器、手段？

　　俞总：谈到小家电是最高的蛋糕，我不是这样理解的。有些专家、媒体、企业，包括现在很多的大家电，都切入了小家电。但是从这几年的情况看，大家电切入小家电成功的企业，在我的眼里几乎没有。说明小家电有它的特性，微波炉也属于小家电的范畴，过百亿的国内小家电企业现在在中国还没有，只有格兰仕。

　　前不久顺德有一家小家电上市公司，它做到了五六十亿，但是出现亏损。最出色的企业，倒过来说，很多不出色的情况还更糟糕。我们是看好这一块的，我个人的看法，第一，我们首先切入进去的小家电，我们选择都是传统的、标准化的、具有规模效应的产品。像电饭煲等等，进入门槛很低，这个里面，有一个好处，一要上规模，把数量冲上去，做大，这就有一个前提就是要有强大的市场网络支持。这一点，格兰仕又相对有优势，海外、国内都有相对的优势，还有就是品牌优势。微波炉、电饭煲都在强势终端超市里面，有优势。还有一个是做专，这里又有一个矛盾，小家电应该是多品种、少批量。如果在某一个市场里，做一个大品种，单单把它做出来，是很难做的。

　　这两年做小家电，在总结的过程当中，我们感觉到小家电不能这样做。但是必须要用庞大的网络基础来支撑数量上去。一定要上规模，有庞大的网络做基础，把全球的网络做基础。不完全运用微波炉的做法，还有一种多品种的策略，用专业化的概念，同时加大研发的力度。

　　小家电的蛋糕有多大？有人认为小家电的利润空间很大，毛利空间很大，这句话是对的。为什么很多企业做了亏损？因为要家电的经营成本居高不下。现在的彩色，三到六个毛利它就做，但是小家电没有25个点它是不做的。也就是说，有一些商品看上去利润很高，但是它的经营成本也是很高的。推广成本、市场的变化、更新的速度相当大。小家电有它的特点，通过我们这几年的摸索，应该这么说，我个人认为，今天的格兰仕在小家电也已经找到了感觉，也已经进入了状态，我相信在这一两年的时间里面，在座的记者都可以见证格兰仕是否能在小家电里做出来。

　　记者：像电饭煲、电磁炉的市场规模并不一定会比微波炉小，为什么小家电一下子开发这么多，而不像微波炉一样，一个一个去做起来？格兰仕第三个世界第一，是做厨房这一块，这个设想跟格兰仕的优势有什么结合点？如果格兰仕的小家电做到一定程度，会不会把格兰仕所有的小家电整合起来，做整体的厨房电器的企业？

　　俞总：格兰仕以前是一个一个的做，事实上是最近几年我们通过把电饭煲作为赠品的方式做起来了，电磁炉也做起来了，一个一个做起来以后，发现一个问题，我们的产业很难会做大。之后我们开始收回这个做法做销售了，这样的话，品种策略还是要进行调整，所以还是一个一个去做，小家电对格兰仕来说，也是集中在五六个品种上面，而且是分开的。现在，作为一个单独的独立的工厂，小家电分为两块，一个是电烤箱和电水炉，电饭煲和电磁炉在一个工厂。格兰仕采取这几年的分裂、繁殖，格兰仕的速度加快了，也是一个一个去做。在这个的过程当中，格兰仕采取的是在延伸过程当中借助微波炉等过去的基础，市场网络、品牌影响等等，都是采取嫁接原有基础上的再进一步的延伸、拓展、开发。小家电今后怎么合并，分久必合，合久必分，分到一定程度，可能会采取一些整合的方式。我们所有的积极性全部都激发出来，我们的韩总和微波炉，韩总不能吃微波炉的资源，但是可以利用这个资源，他必须面对自己的小家电怎么发展这个问题。现在到底采取什么样的方法，都需要我们去摸索，都有利有弊。我们现在采取的是分裂繁殖的一种策略，分裂繁殖也是在七八年前我们的外贸成功的一种模式。当时外贸，大概八、九年前我们的外贸就一个部，后来分为三个科，最后变成50、60个科，通过这种发展，我们提供一种概念就是小股经济模式，要求包产到户，大企业容易犯大企业病，容易进入大锅饭的状态，所以我们采取分。有一天，又可能再把它整合起来。什么时候去整合，现在格兰仕还是采取包产到户。格兰仕继续推进的组织架构的建设是包产到户。

　　记者：今年有个趋势是小家电转成自己制作，格兰仕的小家电是不是全部都是自己制造的？

　　俞总：OEM我们也做了半年，但是在做的过程当中走了弯路，而OEM第一是质量保证不了，在提高生产水平方面，因为我们是合作伙伴，没有办法左右它，这个时候成本的优势、质量的控制都不掌握自己手中。所以后来，我们走得不是太成功。到现在还有点点滴滴都的遗留问题没有完全解决，后来我们停了一年左右的时间，通过赠品把专业化水平提起来，把规模增起来，现在分裂出去，分裂以后，由它自己去见风雨，这样就包产到户。OEM的方式，在很多大家电进入小家电的时候，都采取这种方式，而且绝大部分都在浙江地带，因为成本比三角洲低，目前格兰仕在这方面走得不是太成功。现在跟多的大品牌，也是调整的过程当中，也尝到了不少苦头。当然他们具体的调整我也不太清楚。

　　记者：也就是格兰仕的小家电，以后都是百分之百自己产品的，是不是？

　　俞总：是的。电饭煲、电磁炉不是韩国日本生产为主，应该由中国来生产。我跟索尼的老总谈过，我认为电饭煲、电风扇要做到老大，应该由中国来做。现在索尼的彩电已经卖到1000多块钱，还自我感觉好，这样会越来越没有出路的，索尼没有什么自豪的。目前对中国的企业来看，资本力量、基础看，这就是我们的机会，我们应该把握，不能因为这些都是人家不做的，我们不去做，我们应该去抢人家要做的东西。就像手机，人家投入十几亿的技术开发，中国哪个厂一年可以有十几亿去做研发？所以我们自己的企业应该发挥自己的优势，有所为，有所不为。所以我认为小家电是格兰仕的春天产业。

　　记者：现在很多的家电企业纷纷由外销转入内销，请你分析一下，家电企业进入内销的市场的一些情况，他的机遇和难度在哪里？一说到家电，我们把目光瞄准城市，对中国来说，农村人口占到绝大部分，请俞总分析一下，小家电进入农村市场的难度和市场机遇是什么？

　　俞总：第一，从外销进入内销以后，中国真正能够有50％出口的，中国的名牌，在全中国还不多。国家名牌推进委员会里面有一些统计数据，就是把自己产品50％的比重出口到海外去的中国名牌还不多。基本上的比重都是在10％到20％，这已经是很高的水平了。春兰的老总说：中国真正要成为国际化的企业，出口在海外的销售比重必须超过70％。为什么现在外销的企业进入内销？也就是外销的成本居极少数。这次人民币升值两个点，如果年底再升5、6个点，加起来有10个点，再加上外销过程当中的一些能源，比如说石油涨价，从去年到今天，外贸运费大概涨了一倍多，有石油的原因，也有罢工的原因，大家知道欧美全球性的海运罢工，现在生产要素都在急剧上升，外销的利润薄弱，所以从去年的广交会、秋交会的很多的产品都涨价。我们也涨了，也有一些企业说我们不涨，结果自己亏损了。现在进入了企业内攻的较量，我们要通过价格调整，有一些低端的产品，就是压缩比重。

　　谈到向农村进军问题，我们这几年，一直说要开发三四级市场，实际上就是乡镇市场，难度主要是经营成本高，地域广阔以后，很散，散了，经营成本就高。现在假冒伪劣都在农村市场泛滥，原因在什么地方呢？我举一个例子，前一段时间我到农村里面看，全自动的洗衣机才一百多块钱，都是杂牌。而在城市里面，几乎是没有杂牌，因为没有生存空间。市场的管理方面，在农村是相当弱的，包括政府在管理上面也是很弱的。我们现在不富裕的农民，也在承受假冒伪劣的坑害。作为企业来说，社会义务就是提供价廉物美的产品给消费者，尤其是农村消费者。所以我们现在要加大力度，我们的销售人员队伍也是极为庞大的。我曾经在七八年前，21世纪来采访的时候，我们说160人做60亿生意，今天我可以说，我们的销售大军已经达到了6000多号人，但是我们的销售额并没有按照160比60亿的比例增长。重点我们加大终端的抢占，还有就是二三四级市场的推广，现在就需要一个庞大的队伍和管理组织。经营成本也急剧上升，对企业来说也是一个严峻的考验。

　　记者：我想请问陈部长，为什么小家电市场是一直是国内便宜、国外贵的的态势？格兰仕一向坚持高档品质不高价的原则，根据调查，小家电行业存在非常多的质量硬伤，很多产品都有质量不过关的情况，格兰仕在坚持这个原则的情况下，以怎样的策略来提升售后服务，让消费者更放心？

　　陈部长：我刚才说的是质量的问题，实际上服务的问题也很关键，目前小家电的服务，真正做到上门服务，只有格兰仕一家，小家电延伸到电饭煲、电磁炉，我们会运用格兰仕微波炉的销售渠道，这方面是格兰仕的优势，特别是在服务方面，格兰仕在小家电里面是出类拔萃的。

　　俞总：我补充一下，她指的是在小家电领域，在全国每一个角落都可以上门服务，在大家电里面能够做到这一点，我个人觉得也很好。我们的网点至少有4000多个连锁辖区。

　　陈部长：大家的提问把格兰仕的秘密都挖出来了。我们觉得有这么一个问题，大家电进入小家电是目前的趋势，格兰仕的电饭煲历史跟微波炉的历史一样长。我们的电饭煲作为微波炉的增片已经做了十年了，十年的积累，我们的服务、技术都达到了一定的水准，我们进入小家电的时候不是一穷二白，今天韩总提出的六大系列的产品都是我们经过积累、研发、调研之后的成熟产品，从今年开始我们要发力，这就是格兰仕跟其他企业不同之处。传统的大家电进入小家电市场，是一个新项目，它的研发需要时间的积累和市场的考验，格兰仕是积累了经验，我们积累了十年的历史，只是一直没有在中国市场发力，这其实是我们的秘密，所以我们非常有信心冲击小家电市场。

　　俞总：为什么要国内便宜国外贵。第一，我们出口比例占70％到80％，如果人家来一个反倾销，国内比国外便宜，人家很容易把你套进倾销的战略。同时，我们老梁总用一个朴素的想法，中国不富裕的人没有能力高消费。我们在小家电方面，也会采取这种策略。我们的电饭煲，同等的质量，我们的质量绝对不比他们差，现在目前国际上的顶级品牌都是格兰仕在做，如果我们没有过硬的配套设施，他们也不会在格兰仕做。但是我们的售价是他们的一半左右。当然还有一些是不正常的，是买微波炉送电饭煲。

(责任编辑：单秀巧)