图：亚太管理学院联合会2005年年会

　　主持人：

　　我叫陈国青，是清华大学经管学院副院长，首先欢迎所有各位来到清华出席亚太管理学院2005年会，我非常高兴主持本届会议。我们有四位演讲人，第一位演讲人是尊敬的教育部副部长章新胜先生。让我们来欢迎他。

　　章新胜：

　　各位院长、各位代表、女士们、先生们，亚太管理学院联合会的各位领导，今天我代表中华人民共和国教育部祝贺亚太管理学院联合会首次年会在清华召开。这次会议具有非常重要的意义，它意味着管理学院的教育在亚太地区已进入了新的阶段，管理教育在本地区得到了越来越好的组织，越来越体制化。我很荣幸受邀在本次研讨会上发言，也非常高兴借此机会与亚洲、太平洋地区商学院的院长们坐在一起。

　　我们在学术水平很高的清华大学召开会议，我们在亚太地区作为世界重要的学术机构，要共同建设繁荣的世界。挑战与机遇并存，在亚太地区本世纪我们都要抓住机会，实现共同发展。要在二十一世纪实现共同发展，一个重要的条件是本地经济发展能否持续、稳定、可靠地发展。如何保持可持续发展作为世界重要的目标，我认为有很多决定性的因素。核心的因素是合作，我们在历史上看到，美国作为世界上经济实力强大，科技先进的国家，它是如何超越其他国家的呢？主要是因为它有众多的好公司。包括中国在内的，像印度、澳大利亚等等这些国家，如何保持一个的密切合作，我们需要培养更多的人才。我认为管理学院在这里要达成其使命。

　　各位亲爱的院长们、代表们，女士们、先生们。在这个全球化的世界里，怎样能够保持一种全球平稳的贸易和商业关系呢？有些人可能甚为这些商人、企业家甚至管理层都有常识，他们并不需要商学院的教育。但从实际情况来看，全球化进程中，企业家、商人要有全球责任感，要理解对方的文化，而且宽容，理解不同的系统、宗教等等，以便在商业交往中避免不必要的冲突。管理人员、企业家都带着全球化的眼光，同时有着宽容的心胸，而且互相间有更多的了解。正如孔子所说的，了解别人所了解的东西，了解别人所不了解的东西。我们建立一个学习型的国家，将保持住我们的水平，而且可以提升我们的商业水平。第三之所以说商业管理教育、商学院在二十一世纪非常重要，所谓远亲不如近邻，从文化、历史发展、挑战而言都是如此，这种差别也是非常明显的。这就是为什么我们要培养大量管理人才、商业人士。管理大师德鲁克曾经谈到了这一点，“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口，即便你进口管理者也只是权宜之计，而且引进人数也只是寥寥无几，中国需要自己培养的管理者，熟悉、了解自己的国家和人民，深深扎根于中国的文化社会和环境中。只有中国人才能建设中国”我愿意以此句话跟各位院长共勉。管理国际化也意味着中国的学生有机会到国外商学院受教育，北美、欧洲国家现在也在持续这样做。

　　根据上述三点，我确信本次会议是非常重要的，这是联合会的一次会议，是机构性的组织，可以描述我们大家共同感兴趣和关键的问题，大家坐在一起共同分享观点。管理教育、商学院在应对全球化方面会发挥重要的作用。我们如果抓住这个机会继续不断地进行交流，使得亚太地区于本世纪共同发展，使得大西洋两岸共同发展。这是一次关键的会议，我们如何处理这些问题？我认为在座的各位都有多年的经验，而且我们有着众多的因素来共同处理这个问题。

　　除一些决定性的因素之外，我跟大家分享一些个人的观点。首先对于商学院在本地开展的教育，我们不仅要教授管理才能，它作为管理专业领域的第一步，企业家精神也是一个特点。因为由于中国是世界上发展最迅速的地区，我们的土地上充满了众多的机会。第二也是非常重要的一点，就是专业人士。对于这类型的学习，我们强调了教育、管理者、营销、会计、金融、物流等等。在我们的领域，有自己强势的地方，有三种技能在这里。我想重申一下，第一点就是全球公民。这是一种非常强烈的社会责任感，我相信这是我们都同意的一点。有这样一种精神的培植，第一大技能就是创新，还有企业家精神。我们在亚太地区，几乎所有的学院不光有MBA的项目还有BBA的项目。我们如何在教育过程中将这种精神培育融入，如何进行知识的转移？相信创新、企业家精神都需要核心技能培训，就是我们所说的关键思维能力，即分析问题以及寻求解决方案的能力。第二大技能是全球沟通的能力，有人称之为可转移技能。这些技能是我们在一种文化背景之下所学习的，比如清华大学学习这些技能可以很快地移植到新德里、纽约、雅加达这些地区。正如联想的柳传志总裁，稍候会为大家介绍一下联想并购PC部门的方案。第三大技能即学习的技能，即综合学习的能力。我们现在发现知识的生命周期正在缩短，不断出现新的知识，更新速度极快。那么我们必须教会学生终身学习的能力。MBA的学习有两年时间，EMBA只有一年的时间，正规的大学教育有四年的时间，所以我们认为终身学习能力也是非常关键的。

　　第二是关于教师和学习方法的问题，比如案例教学（参与式教学）也是非常关键的。在中国这方面获得了很大的进步，但在中国很多商学院案例教学的方法被认为是过时的，我们如果跳出圈子进行思维呢？我们应该推进互动式的教学，其实这种互动式教学在两千年前已经出现了，孔子就是通过举例和互动的方式教育弟子们。所以我们认为互动式的教育适合于中国也适合于亚太地区，只不过我们要加入自己的内容。（我）以前在哈佛学习过，案例的选择非常关键，有的案例选择并不能揭示工作中真正遇到的问题，其实这依赖于院长们、教师们，不断在这方面做更多的工作。有人说东西方的文化不同、我们的法律框架不甚成熟，应该如何去做呢？我觉得最佳实践已经展示，这种（互动式）教学方式是奏效的。

　　第三世界全球化速度越快，区域化的迫切性就越大，我们如何去避免不被边缘化呢？因为地区化是非常重要的因素，我们必须采取行动。西方世界欧盟地区化的进程如此之快，我们看到各种各样的相应弹性行动来支持商学院的学生、教职员工在西欧24个国家加强他们的移动性。我们知道高等学府的教育系统是从西欧产生的，他们的系统如此多元化，如此复杂。他们的统一非常困难，但他们的本科、硕士、博士高等教育系统已步入统一化的进程。我曾与他们交流过，以前他们说这个过程需要五到十年，但现在也就是用了二到四年的时间，速度非常快。他们首先是选择了硕士学位统一作为突破点，之后将本科教育统一到三年，他们的速度比预想快得多。还有一些国家有过渡制度，比如本科学制有四年或三年的体系。

　　非常高兴看到本次年会邀请了欧洲商学院学会、北美商学院联合会到此参与大会，与我们共享他们的经验。我也非常高兴地看到，联合会的成立，我们第一届会议就吸引了这么多的参与者、决策者。

　　目前这个平台开始成型了，有这么多重要的日程等待我们去讨论，朴先生肩上的担子确实非常重，我们要建立这个联合会的协议书确实是非常好的，它是一个突破，但它并不意味着可以替代行动。因此，我们认为行动更加重要。那么我们如何采取行动呢？当我看到大会日程的时候，发现我们想逐渐建立一种亚太地区学位互认系统，比如跟法国、意大利、奥地利、西班牙等等建立学位互认系统。这是我们共同的目标，我们也将共同实现这个目标。但目前立即可实现的就是学生、教职员工交换的项目，进行信息共享。特别是在案例以及教学大纲开发方面的共享、最佳实践方面的共享。因此我相信本次联合会的组织确实恰逢其时，而且组织也把你们这些强大的商学院领导集合起来，基于此，相信本次年会将非常成功。谢谢大家。

　　主持人：

　　谢谢章新胜副部长与我们分享它非常有用的思想。下一位发言人是清华大学副校长龚克教授。

　　龚克：

　　女士们、先生们早上好，尊敬的章副部长，联合会主席，女士们、先生们，首先请允许我代表清华大学以及清华大学3万师生队伍向大家表示衷心的欢迎。我们今天汇聚一趟，我们知道很多人来自遥远的澳大利亚、印度，关键词正是刚刚张副部长提到的全球化这个词。我们现在看到了移动性，也就是我们看到的资金、信息、人员和物料全球的流动性，而且这个趋势正在变得越来越强劲。这样的一些现象深深地植根于历史的、文化的、经济以及政治、历史中。所有的这些变化都对我们的经济、社会文化的框架起到了深远的影响，使得我们的教育体系遇到了一些问题，因此我们认为此次年会非常重要，我们认为建立亚太管理学院联合会是非常重要的一件事。因为它给了我们一个计划，使得我们可以共同工作，共享一些思维，共同迎接这些挑战。我认为目前大学主要关心的事就是如何提升我们的教育质量，帮助我们的学生更好地应对未来全球化的挑战。所以让我们一起在AAPBS的舞台上让我们联合力量，为年轻学生的未来，为世界和平，为人类发展共同努力！

　　希望你们可以在中国北京过得愉快，同时也祝愿你们在这里的会议成功。让我们共同期望，这将是我们共同、深入合作的开端。

　　主持人：

　　谢谢龚克副校长。下面我们的两位发言人来自于亚太管理学院联合会，首先欢迎联合会的主席Sung Joo Park。

　　Sung Joo Park：

　　上午好，各位院长们、来宾们，以及第一届亚太管理学院联合会的代表们，作为本联合会的主席我非常荣幸为大家开启商业教育历史尤其是亚太区商业教育历史非常重要的时刻。很高兴亚洲的时代已经开始了，亚洲的经济现在已经占全球GDP的40％，而且还在持续增长，亚太区几乎占了全球人口的60％。这一地区的快速发展、经济发展已经带来了商业教育的增长。因此我们今天会聚一堂的主要原因，成立一个新组织——亚太管理学院联合会（AAPBS）。我们成立AAPBS的原因就是能够提供可推动商学院教育质量的领导力合作。联合会将完成自己的使命，我们通过合作，通过在教学方面的研究，通过合作伙伴这样一种方式来提高商学院教学的标准和质量，同时针对亚太地区的发达国家和发展中国家提高他们的商学院教育，所以各位的合作将是一个好的开端，再次感谢各位院长、代表不远万里来到本届年会，也是第一届年会。在这里我还想特别感谢教育部章新胜副部长、清华大学副校长Gong Ke，以及联想控股有限公司总裁柳传志先生，感谢你们抽出宝贵的时间，与我们分享，同时与我们共享你们的睿智。同时我还想感谢大会发言者和所有顾问委员会的委员们。最后诚挚地感谢赵纯均教授、陈国清教授，同时要感谢亚太管理学院的执行董事，她工作非常努力，准备了这么好的会议。AAPBS是我们会议的主题，在清华大学经管学院中也是非常重要的。是北京具有代表意义的城市。现在亚太携手共创未来，让我们共同培养全球性的管理者、全球领导人、全球性的公司。

　　非常感谢！

　　主持人：

　　下一位演讲人是赵纯均院长。他是AAPBS的副主席和我们共同分享一下关于机会和挑战问题，也就是中国和亚太地区面临的挑战问题。下面欢迎他做演讲。

　　赵纯均：

　　尊敬的各位代表、章副部长、尊敬的客人们、女士们、先生们，在怡人的金秋，大家千里迢迢来到清华大学参加会议，我对大家表示衷心的欢迎。对各位愿意支持、参加联合会的活动表示感谢。管理教育作为社会经济发展的驱动力之一，一直在社会经济发展和企业振兴中起着非常重要的作用。管理学院不断为社会输送着一批又一批的管理人才，贡献着学者们在研究工作中发现的新观念，新思想和新理论。与欧美发达国家一百多年管理教育发展历史相比，亚太地区的管理教育是后发的。总体而言，我们的办学经验、师资水平，教材、案例开发、培养学生质量、研究水平等许多方面与国外先进的管理学院相比还有一定的差距。然而今天经济全球化的大趋势中，亚太国家的经济一枝独秀，充满活力，超越了其他国家的发展。这种蓬勃发展的经济对管理人才的需求也日益旺盛。近几年在发达国家管理学院的MBA报名的人数显著下降的情况下，亚太地区各国的管理教育依然保持着较好的发展势头，特别是在欧洲、美国，（亚洲学院）人数不断发展。这个需求是我们促进管理教育发展的重要特征。迅速的发展，对管理人才的质量方面也提出了新的要求。这要求我们学习经济规律，掌握发达国家的管理方法，而且要求他们熟悉本国国情、文化、制度以及本国企业的实情。不仅要求管理学院的学生学习书本知识，而且要求学生可以掌握管理技能和学习领导力的技能。随着经济全球化的进程，跨国经营，海外投资活动日益增加，还要求学生有国际视野，具有国际经营的战略头脑，而且可以具有跨文化管理的知识和技能。企业界对管理教育的要求形成了对管理学院的巨大挑战。近几年一系列关于管理教育反思的文章和著作都在提示我们这一问题的严重性和紧迫性，比如米茨.博格教授的书《管理者并非MBA》，还有艾博（音）教授《商业学院怎样失去了他们的方向》，这是在《商业哈佛评论》中发表的，这都引起了管理者的关注，也是怎样搞好今天管理教育所面临的严峻问题。众所周知，加快国际化的步伐是世界各国管理教育的总趋势，但管理教育如何和本国本地区的实情紧密结合，在国际化的同时实施本地化依然是亟待解决的问题。我一直认为判断一个管理学院办得是否成功，要看它是否对本地的管理经营产生良性的作用，如果没有这种作用，则是没有意义的。中国以各种深入、广泛的管理教育促进亚太地区管理教育的发展，本着平等、互利、有效性等原则来做。学生包括教师的交流，共同研究，这些问题都是可以探讨的。共同努力必将产生管理教育发展的新一页，清华大学主办了AAPBS的第一次年会，尽管中国有着五千年的历史，但在管理教育方面我们只有25年的历史，由于经济、开放、政策和国家的发展情况，经管学院抓住了这些机会，从一个由几个教师组成的非常小的系，20年后的今天我们有100多名专职教师，300多名兼职教师，近3000学生，成为一个学院。办公室由小小两个变成了两栋研究大楼，我们还开发了经管学院四个主要的系。所有的中国商学院都经历了这样一个从小到大，从弱到强的发展过程。很多大学有着更大的校园、更加先进的设备，当然比清华还要大，设备还要先进，希望国外的院长可以多了解清华大学的经管学院，多了解中国的经管学院和管理教育，给我们的发展提出有益的建议，探索更多的合作机会。我们也愿意有更多的机会与你们进行合作。最后我想祝贺AAPBS2005年的年会圆满成功！希望大家可以渡过非常有成效的时光，希望各位在北京过得愉快，谢谢。

　　主持人：

　　谢谢赵院长，的确AAPBS给我们提供了一个平台，使我们可以共同探讨我们的福旨和亚太地区基础教育的发展。希望本次会议也能够取得成功，在AAPBS有着非常光明的未来，谢谢大家！

　　（合影留念）

　　主题演讲 柳传志

　　联想的国际化战略

　　主持人：

　　各位主题演讲即将开始，我是来自南开大学商学院的李，非常荣幸主持本次主题演讲。

　　尊敬的章部长，院长、嘉宾，下面请允许我介绍一下主题演讲的嘉宾——柳传志先生。对柳传志先生和他的联想集团，大家可能不会陌生。因为前不久，联想收购IBM PC业务部。在世界上引起了某种程度的轰动。柳传志先生是联想的创始人和董事局主席，联想是联想集团、中国数码的母公司，目前是国内最大的、先进的IT产品供应商，和世界前五位计算机主板经销商，其掌舵人柳传志先生1966年毕业于西安军事通讯工程学院，而后进入中科院计算机技术研究所，从事研究工作。1984年柳传志先生和他十名同事仅用20万元人民币启动资金创办了联想。随着中国PC市场的强劲增长，96年起联想就成为PC市场的第一位。2002年联想的总收入达到355亿人民币，约合44亿美元。2000年6月商业周刊将联想评为最佳管理公司以及全球最佳高技术企业第八位。十多年来柳传志先生以至于传统的思想观念进行博击，他领导联想创造性地使中国适应了计划经济向市场经济过渡的独特经济环境，创造了富有创造性的股权和激励机制，确保了公司的长期发展，使员工的积极性、主动性得到了极大的发挥。柳传志先生提出了一条管理原则，企业领袖的责任就是搭班子、定制度、带队伍，如今这已成为联想集团管理的基础。柳先生的远见和贡献为他赢得了众多的荣誉，2003年获商业周刊评为“亚洲之星”，《财富》评为亚洲财富经济人，成为中国联想技术的主人公。被时代杂志、CAA联合评选为25个最具影响力的人物是中国大陆唯一入选者。大家最感兴趣的是听柳先生讲自己的故事，下面请柳先生演讲，题目是以联想为例，谈中国企业的国际化，有请柳先生。

　　柳传志：

　　各位女士、先生早上好。刚刚主持人介绍我参与创办的这个企业叫联想集团，是一个经营PC的企业。在去年12月8日的时候，联想宣布并购IBM PC事业部，这件事引起了全球相当大的关注和反响。据我了解，对并购不看好的占绝大多数，中国的IT界、经济界的朋友对我们这么多的勇气给予了足够的肯定，但是对于结果，基本持不同态度，联想不少骨干员工分散在世界各地有名的商学院学习，我问他们你们的教授是怎么看这件事？他们回答多数都是不看好的。我对此非常清楚也很理解，因为在全球并购成功也就占25％－35％，更何况中国这样一个第三世界国家的企业去并购代表美国精神的IBM，相信大家一定认为它的成功率是很低的。至于人家问我怎么样，我当然是充满信心。因为我们做这件事绝不是为让亚洲、中国轰动，这是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得清楚又清楚。我问这些员工，你们参加MBA的班上，教授们谈他们不看好的理由是什么？听了很多以后发现，所有的理由都没有超出当初我们思考的范围，这就让我放心多了。所以我今天的发言就以并购IBMPC为重点谈谈中国企业如何应对环球经济。我想无论这个并购是否成功，对商学院都是一个很好的案例。

　　联想集团创立于1984年，至今有21年的历史。1984年的时候，我的股东是中国科学院，投资了20万元人民币作为开办费。当时20万元可以买三台电脑，我们11个科技人员在一间非常简陋的传达室里创办了这间公司。在那个时候中国创办企业没有任何参考资料。以前中国的企业在计划经济的环境下，实际上就是一间工厂，生产出的产品是由国家去分配的，根本用不着做什么市场。而我们这些企业是国家计划外的，国家不会给我们生产批文，不会给我们外汇指标，也不会把我们的产品以分配的方式来销售。所以我们必须一开始就把力气用在了解什么是市场，什么是客户这些基本的问题上。当时我们的老师主要是外企、HP、IBM等等这些公司，我们向他们了解怎么做营销，怎么了解财务，通过五、六年的时间积累了资金，积累的经验，1990年年后我们开始开发生产自己品牌的PC机了，这就是说在我84年开办了这个企业以后，一开始是通过代理、代销来向人家学习、积累资金的。到了90年以后，我们开始开发自己品牌的产品，我们把这条道路总结为贸工技。因为在中国过去的企业和公司都是走技工贸，先有技术办工厂然后拿着产品到外面去推，我们是倒过来，先学习做贸易，然后再办工厂。在90年以前，中国政府为了保护自己的民族工业，PC领域在海关设立了很高的进口税，高到百分之二百，同时还要有进口批文。外国的计算机难以进口表面上是保护了我们民族企业，而中国企业自己生产的PC是质量次，价格高。保护的结果是大大一直了中国市场各行各业对PC的需要。像银行、酒店，各行各业都需要信息化，但由于没有好的计算机严重影响了中国各行各业对信息化的发展。

　　记得在90年的时候，整个中国的PC市场一年才卖10万台。大大影响了中国各行各业对信息和的需求。所以在1990年前后中国政府决定改变这种状况，在91、92年陆续大幅度降低了海关关税，把海关PC方面的关税降到20％左右，取消了进口的批文。这样一来大批外国PC进口到了中国。中国的PC市场立即变得热气腾腾，几乎每年以百分之百的速度在增长，大大促进了中国各行各业信息化的建设。可是这时候，中国的民族工业，像我们这样的中国品牌的机器受不了冲击。因为我们以前一直是被保护的，在实力雄厚的外国大企业面前，我们被冲击得溃不成军。我的企业联想也一样，到了93年完全不能完成预定的指标，到了94年初的时候形势变得非常严峻。这时候我和我的管理层开会讨论，在资金、技术、管理、全面不如外国企业的情况下，我们自己的品牌能不能站得住脚？如果站不住脚，干脆我们就不要打自己的品牌，做外国人的代理算了。研究结果我们还是决定坚决打出自己的品牌，在经过认真的调查分析以后，我们做了重大的改革，改变了组织架构，改变了业务模式！选拔了一个当年只有29岁的年轻人来担任这个PC事业部的总经理，这个人叫杨元庆，就是今天联想集团的董事长。从此以后我们的PC业务走上了胜利的道路。这个图表是94年到2001年联想自己PC销量的情况，94年我们改革前，一年销4.2万台，到了2001年全年已销到169万台。第二张表是中国市场的份额图，这也画到2001年，到了2001年的时候，我们联想占中国市场份额的27.5％。第二名叫方正，也是一个外国企业，第三名是IBM，第4名是戴尔等等，到了2004年这个表有了很大的变化，联想居于第一位，大概百分之二十七、八，戴尔成了第二名，占了8％左右。第三长表是压太市场的份额图，2001年的时候，联想占了压太市场11.9％，居于第一名，IBM占了6.5％，到了2004年这张表也有了很大的变化。我前面讲的问题是想说环球经济对中国企业产生了第一轮的影响，可以看到当一个封闭的计划经济体制国度实行了改革开放实际上就是要把自己融入到国际经济一体化的大潮中去。环球经济会逼着这个国家进行全方位的经济改革，实际上这样做是推动这个国家生产力的发展。然而这个国家原有的受到保护的民族企业，必将受到极大的挑战，跟不上这个潮流的会被大潮冲得无影无踪，而跟上大潮的将会得到很大的发展，比如联想从94年到2004年这十年中，营业额从25亿港币，发展到了226亿港币。利润从1.1亿港币发展到了11亿港币，股市市值也从13.5亿发展到了231亿。数字说明我们跟上了大潮，我们这个企业有了长足的发展，这是第一轮的情况。

　　但是到了2001年联想企业的发展速度明显地缓慢下来，大家看到前面的三张表是2001年。这个时候联想是和中国的IT产业同步发展，中国的IT产业90年代后以超高速发展。这样中国由PC产品很落后的国家，一越成为PC销售第二大的国度，随着中国PC行业发展的减缓联想的发展也开始减缓。但是联想的股东要求企业保持利润、连续增长。联想的董事会和管理层也有强烈发展的要求，有成为世界级企业的雄心壮志，这样跨出国门走向世界，这就是环球经济给联想带来的第二轮发展机会。到了2003年底，联想管理层开了一个月的会议，进行战略研讨。结果是决定走向国际化。我们国际上到底缺什么呢？我们缺一个响亮的品牌，我们的产品再好没有响亮的品牌是不行的，第二我们得不到国际市场的承认。第三我们缺少一个有国际化管理人才的团队。那么怎么办呢？我们有两条路可走，一条是我们建立起上面所缺的东西，但这要有一个非常漫长的过程。另一种方法就是兼并、整合。但是这么做有极高的风险。我们在顾问咨询公司的帮助下，最后选择了第二条道理，也就是走兼并整合的道路。2003年底的时候，IBM派出代表主动找我们表达了希望合作的愿望。在和IBM进行互相了解、谈判的过程中，我们主要考虑了以下几方面的问题。第一个问题就是IBM为什么要出卖这块业务。IBM在八十年代以前包揽大中小型PC机，硬软件全都进行自己设计和制造的企业。到了九十年多的时候开始调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务业企业。因此IBM连续出售了他们的生产制造部门，他们的大容量硬盘部分，打印机部分等几大块业务。这个战略取得了非常明显的效果。IBM的营业额虽然没有太大的增长，但毛利率却大幅度提高，净利润也得到了大幅度的增长。我记得在84年，我开始办企业的时候，IBM的营业额就是800多亿美元，到了现在IBM的营业额是900多亿美元，但是他们的毛利润率、净利润率都有了非常大的提高，这就是IBM在九十年代初改革的结果。而IBM卖出的几部分，效果也很好，真正实现了双赢。因此这次出售PC业务，是IBM原定战略的继续。第二个我们要讨论的问题为什么IBM PC业务本身是亏损的，买到我们这里就可以盈利。我分几个层次来说明这个问题，第一IBMPC的毛利实际是相当高的，高达到24％。联想本身毛利才是14％，但是在14％的毛利之中我们有5％的净利，而IBM24％的毛利却是亏损，原因非常简单，就是它的费用成本太高。而有些费用是IBMPC部分，处在IBM整个体制中无法避免的。比如说IBM总部的摊销。IBM总部要花钱，按照各个事业部的营业额大小摊销，而IBMPC部分营业额有100多亿美元，占了IBM全部营业额的九分之一左右。于是就按九分之一做摊销。PC部分的毛利24％比其他同行要高，但是和IBM其他的事业部，像软件服务来比就低很多，经不住大幅度的费用摊销。而这一部分费用并购后样大大降低。

　　联想在中国的制造业中特别注意降低成本和提高营运效益。联想认为制造业的成本一定要进行比较，制造业本身就是一个毛巾拧水的行业，钱要一点一滴地通过管理挤出来。而IBM公司提倡的是高投入、高产出，因此在调查的时候我们就发现他们从生产、研发、服务每个环节都有大幅度降低成本的可能，另外采购的时候也会产生巨大效益的优势互补。联想合并了以后，都可以捡最便宜的部分，这样又会有很大的优势互补。把这几项综合起来，双方合作以后，仅仅从截留角度讲就会产生大幅的效益。长远来看远不是亏损不亏损的问题，而是盈利规模多大的问题。这是我们在合并前怎么考虑问题，现在我们讲的是合并了五个月以后，这里具体怎么省下的钱是公司机密，还便于讲。但现在得到的结果远超过我们当初分析的结果。当时我在决定做不做这件事的时候，再三要求我们的顾问和管理班子一定要保守再保守，这儿说的每个数字绝不可以有任何浮夸，结果他们过于求实了。

　　IBMPC部门的发展受到总部的战略限制，总部的战略是发展软件和服务业，要PC为这个战略服务，因此它的PC只卖给大客户。商用客户主要也是卖大客户，这说明IBMPC发展空间受到了很大的限制。这跟联想的发展战略正好是互补的，联想在中国消费类市场绝对占第一位。

　　刚刚讲到的是并购的好处，当然我们最关心的是并购了以后风险在哪里。我们分析了三大分析的风险。第一是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前客户买的是IBM的产品，现在成为一个公司客户是否会流失？我们控制风险有四方面，第一产品品牌不变，五年之内IBM的品牌归我们使用，ThinkPad这个品牌永远归联想使用。另外跟客户打交道的业务人员不变化，第三我们专门把总部设在纽约，说明这是一间真正的国际公司。本来我们是考虑设两个总部，一个在美国，一个在中国，后来考虑市场反映只在纽约设一个总部。新联想和IBM一起派出2000多个销售人员做市场工作，IBM也调动了一些人和这2000人一起做大客户工作，事实证明这个措施是有力的，把风险控制住了。

　　第二是员工流失的风险。也就是说原来IBM的员工都是优秀员工，它觉得自己是为IBM服务的，新股东是中国人是否愿为新股东U也是有风险的。现在看来做了工作以后，员工几乎完全没有流失。这做了两方面的工作，第一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景。原来IBMPC是部分是控制发展，骨干员工的能力得不到充分的发展，而这间新公司主要做的就是PC，他们的能力有一个充分的发展空间，另外新联想的文化，将完全是一个国际企业的文化，不是一间固执的中国公司，会让高层骨干员工感到非常愉快。第二人员待遇不变，而且比原来高层骨干的待遇有大幅增长。这项措施之后使得军心安定。应该说市场风险情况、员工风险情况欧洲、美洲最好，恰恰亚洲比较差。第三个风险也是最大的风险，就是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合。商学院的老师给他们的学生讲课的时候谈到这个案例更多的担心都在这方面。我们是怎么考虑的呢？第一，当我作为董事会的主席，真正下决心批准案子向前推进的时候，主要是了解了这个基本情况以后才做的，就是在调查和谈判深入的时候，发现双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次。如果联想没有经过ERP的业务整合，没有一系列重大的改革措施，还是属于一个比较古老、守旧的中国企业，不管你怎么努力我想双方是没法磨合的。当我们把这点看透以后，他们做的事我们全懂，我们做的事他们也全懂，这就给我们奠定了业务整合，这是最重要的一点，双方的业务是互补的，这点非常重要，这减少了碰撞的机会。大家知道HP和康柏整合非常大的困难是双方的业务是有冲突的，两家都在欧洲市场做，欧洲原有市场人员马上要裁剪一半，这个问题在中国相当突出。而联想和IBM不存在这个问题，IBM的主要客户在欧美，联想的主要客户在中国，从这个角度讲是互补的。另外IBM最擅长的是高档笔记本，联想最擅长的是台式机。联想更擅长消费类电子，IBM做的是大客户。这样一来，双方从业务关系上也是互补居多。

　　第三没合并之前做了大量的准备工作，联想以前的CEO杨元庆，在合并以后，将要担当主席，由IBM原有人员选拔一名做CEO。杨元庆做CEO习惯了，是否习惯做主席是我们要考虑的问题。杨元庆做事情的感觉非常好，但现在角色转换要有思想准备。杨先生有很多的优点，但人比较固执，现在经过转变能否和新CEO进行很好的配合？这都提前做了准备，现在两个人配合得非常好。两个人提出三个词作为合作的指导思想。第一是坦诚，第二是尊重，第三是妥协。妥协是非常重要的，因为双方都有各自的习惯，坦诚地亮出各自的观点，总要有一方妥协。头几个月妥协起了非常好的作用，如果一开始大家产生碰撞，大家就会认为不是工作上的碰撞，而是中国人和美国人的碰撞，这样就会引起队伍分化。

　　由于方面做了准备工作，到现在磨合工作进行得非常好。在跟IBM谈判之中，价格当然是谈了一年多的主要内容，双方经过一年的谈判，形成的价格格局是IBMPC部分卖出12.5亿美元，其中8亿美元给的是现金，4.5亿美元给的是股票，因此IBM占新联想13.4％的股份。除此以外，还有三家美国的私人投资机构，投入了3.5亿美元，占了整个公司股份的10.2％。这3家私人投资机构是TPG、GAP和New Bridge一家，这三家带来的不仅是资金，更重要的是带来了丰富的整合和并购经验。TPG这家公司有名是他们买美国公司，进行并购整合。他们给了新联想管理层非常重要的支持，这已不是假设，而是近几个月实实在在得出的经验。整合以后股份比例将是这样的，联想控股就是现在联想母公司，我现在讲话是站在联想控股集团董事的角度讲话，现在占了43.2％，Legend。IBM13.4％，三家战略投资者占了10.2％，33.2％是属于公众的。到5月1日的时候我们做宣布，到今年新联想正式启动。整合以后到现在已有四个月了，整合以后第一季度的业绩已在香港股市有所公布，2005年4到6月份联想电脑在全球的销量为352万台，占了全球市场的7.7％，比去年同期增长了7％，较上一季度增长了14％，这大大出于投资人的意料，销量和营业额都有增长。集团营业额达到了196亿元，比去年同期增长了234，这个数字当然是由于比数不对，比较的对象是去年没有收编IBM的联想，现在是收编的增长了234％，毛利率比去年同期上升了1.58％。除税前盈利也有大幅增长，增长了54％，股东应占利率5.6％。这只是变革中的一个阶段，但超出了股市人的预料，股市和MBA教授的看法是一样的，所以很多人不看好。这个消息出来后，股价增长了百分之三十几，我觉得他们应该再稍微稳定一下，不要太着急。

　　外届对联想不看好有两点，一是怕风险控制不了，我已经讲了我们是怎么控制风险的。另外有评论说，IBM丢弃PC是在扔掉骨头，我们为什么要把骨头捡去呢？到底值得吗？对这个问题我想说的是，我们一向是一个现实主义者。我们有联想，我们想把企业做得更大，我们想有更高的毛利，但是这个理想是一步步实现的。我们非常明白，如果想过到河的对岸去，这是我们的目标，但是我们必须考虑清楚，到底如何造桥，怎么造船，而不是空喊过河。从这个角度讲，IBM人人都认为是骨头，对我来说就是很好的肉，过若干年后也许这是我们的骨头，现在我们不能这么去想。

　　到目前这个并购案是按照基本的预定实现的，总结经验首先是预先想清楚事情，再动手，并购前要把并购目的、战略步骤出了问题如何应对一步步一层层地想清楚，要系统地考虑，要组织班子来考虑。尽管不可能想得和实际完全一样，但是差不了太多，真的动起手来，情况就会好了很多。

　　最后我想讲另外一点体会，联想在中国还有一个地方被人们表扬，就是我们的用人。联想在中国企业中做得比较好的方面是用人，自我从CEO退到董事长，由董事长的位置再退下来，都有很好的接班人，接班的过程非常平稳，接班以后企业发展得更快。另外我到了联想控股以后，又成立了三间新的业务子公司，选了三个新的领导，都是以前长期在联想工作的人，这三间公司经营得非常出色，这说明我们在用人方面做得还是不错的，在这里我想谈选人时候的两点体会。第一我选择的这些人都是业务的当家人，都是第一把手，因此我对他们有两个要求。第一要求事业心。这些一把手不能仅仅是个职业经理人，他们必须要把联想当成他们的命一样地看待。在《基业长青》中也讲到，要想企业基业长青，最好要从本企业里选出人来做第一把手。第二除了事业心以外，要求这个人着重有学习能力，就是善于学习，不仅可以在这个岗位做，还可以在别的岗位做，甚至不止在这个行业做，还可以在别的行业做。我对这方面看得是很重的，因此EMBA和MBA的学习对他们是十分重要的。他们要的是能够系统地考虑问题，特别是要有把一本书由厚读到薄的能力。所以案例的学习和分析对他们会非常有用，特别是中国的或者和中国有关的各种案例。当然我希望在中国的这些商学院院长、先生们，讲课的时候多讲中国案例对提高的学生进行教育。

　　不管怎么样，联想并购IBM这件事再过两、三年以后，一定有个结果，到那个时候会做一个案例了。如果我们打赢了当然更好，如果我们做得不好，能够做个案例，对我们亡羊补牢也是好事。谢谢各位。

　　主持人：

　　感谢柳先生给我们诠释了一个生动的案例。通过IBMPC业务对联想收购、整合事例给我们大家进行了献身说法。我们期望这个案例成功，现在我们的信心增强了。希望联想和IBM达到双赢。再次感谢柳先生的讲话，并且我也完成了主题演讲主持的责任。

　　主持人：

　　我是AAPBS执行总监，欢迎大家回到会场。AAPBS非常骄傲地向大家报告，我们此次会议的参与者有一百多人，来自于亚太地区的12个国家，包括中国、日本、韩国、新加坡、香港地区、态度地区、菲律宾、泰国、印度、印度尼西亚、新西兰、澳大利亚，此外，我们还有来自AACSB、欧洲布鲁塞尔efmd的代表，同时非常荣幸地向大家宣布，有60个机构申请加入AAPBS，因此我们AAPBS的基础正在不断扩大，而且相信在不远的未来我们将成为一个更加强大的机构。

　　借此机会做两件事，第一件事是向各位介绍一下一些商学院的院长。第二件事就是为大家介绍一下我们下一位大会的发言人，在此之前我想与大家分享一些信息。首先问大家一个问题，你们为什么参加这次年会呢？主要的回答是与不同地区职位相当的人见面交流，AAPBS可以帮助大家结交朋友，这也是本次年会的目的之一。当然不仅仅是帮助大家建立联系、友谊，作为教育管理者和思想领导人，我们如何作为一个集体、个人在AAPBS以及亚太地区去创建一个新的亚洲商业教育的格局。关键的问题也将是围绕我们作为个人促进、建立以及找到新的亚太商业教育的格局。首先我想感谢各位委员会的委员，他们为AAPBS构架的搭建做出了贡献，去年10月份AAPBS组成了成立委员会。下面我介绍一下创始人。

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　　（详见委员会名单）

　　借此机会感谢各位会员来到这里与我们共享你们对亚太区商学院的感想。

　　（宣读会员名单）

　　Sung Joo Park先生一直出于管理教育的前沿，不仅在亚洲而且在全世界有着非常重要的职务，他作为韩国管理研究院的主席，而且还是主要的董事，而且还是AAPBS董事会的成员。除此之外Sung Joo Park先生还是专栏作家，给韩国一些专栏投稿，讲述全球管理教育，下面有请Sung Joo Park先生。

　　Sung Joo Park：

　　早上好，感谢你对我做的介绍，希望对你刚刚的介绍做一些修正，但是我没有足够的时间了。我们已经拖会了，但不用担心，我的演讲将作为一个安全阀，使大家跟上我们的安排。我任何时候都可以终止演讲，我可以做大量的省略。

　　我思考AAPBS和亚洲管理方面的问题已经很久了，如果想谈这个主题的话要花几个小时的时候，我会把演讲的电子版本给大家发过去。我来谈一下AAPBS的徽章，很多人都有着同样的想法，是它的一个标识。这个标识首先代表着繁荣之塔，同时它也是一支笔尖，代表了学术性。算盘代表着商业，大地代表着全球化，两只手代表着合作。所以总体来说，它代表着和谐。为什么AAPBS这么重要呢？亚洲和亚太地区是两个概念，我们在联合国的理事会上讨论过这个问题，智利商学院也对这个问题表达了意见，我们可以邀请他们作为非正式（联合）成员参加。亚洲是指亚洲国家，亚太也包括智利这些国家，这些地区有着非常快的经济增长，而且文化多样性。中国、印度作为亚洲经济的整体，商业的发展是非常迅速的，我们看到丰田、联想、三星这些公司迅速发展起来，很多全球性的公司都是这样发展起来的。这意味着我们需要全球的商业领导人和高质量的管理人员，以便实现增长的可持续性，同时我们还有亚洲管理的问题。是管理的亚洲价值呢？还是亚洲方法？我没办法做一个明确的回答。但是在这方面我们仍然有一些想法，公司可以是全球化的，人们的思想方法可能是不一样的。为什么亚洲和西方人的想法是不一样的？是怎样的不同？这与人类思维的认知方式相关，这是借用尼斯.白克（马里兰大学心理学教授）教授的观点。

　　为什么亚洲人可以能够清楚各个事件间的关系，但很难把这个客体从周围的事物中脱离出来，为什么亚洲婴儿学名词比动词快，为什么亚洲团体基于关系而不是基于种类，为什么亚洲人对一些相矛盾的观念是容易接受的，而对形式逻辑却不那么容易接受。最没有意义的事往往是最有意义的事，这是非常矛盾的。有人知道答案吗？其实没有人确定地知道答案。但是在两种完全不同的生活方式中，可能给我们提供一些提示，即集体主义和个人主义之间，我们都知道个人主义。从古代希腊就了解它。个人主义对幸福有自己的界定，能够在不受约束方面实现他们自己的权利，这就是他们对幸福的界定。所以他们在人之间的差别有很大的兴趣，另外他们对世界充满了好奇心，而且构建了一些模型，来把这个事物、客体进行分类化，并把一些规则做成模型，以便解释一些潜在的原则。对物理、天文学和形式逻辑的发明。我不知道这是不是一个正确的界定，这是亚洲一个集体形式，特别是在中国，经常反映出来。古老亚洲的集体组织，每个人都是集体的一分子，包括村落和家庭。他们对幸福感的界定就是朴素乡村生活的满意度和和谐的社会网络相结合，在和谐社会网络里过着一种平静、简单的农村生活。个人的权利就是对社区的权利进行维护，它还不鼓励辩论，另外还有阴阳，世界都是不断变化的，它充满了矛盾，生命充满了周期。另外每一个事态都是和其他的事态相联系的。我总结一下，亚洲和西方的思想有什么不同呢？个人的自由和集体的和谐，个人主义和集体主义的矛盾，另外还原主义和完美主义的矛盾，静止和动态的世界变化之间的联系。亚洲管理是一个集体的定向，也就是关系的定向，像终身就业，另外家族企业，终身就业，还有合理的决策，是根据非常合理的分析做出的，管理教育以为着什么呢？是全球性的和亚洲的管理之间，关系是怎样的？什么是全球性的？他的差异是会合还是分离呢？比如思维方法、管理方法。

　　同时在管理哲学的亚洲化方面，同时还有管理议程，随着公司的全球化这些标准都是非常重要的，我们应该学习。还有一些会计、金融、信息体制和营销、人力资源组织和战略，也可能有更多的人类因素谈到这个问题，也可能人们有不同的观点。还有一些观念性的问题，比如公司治理，谁能解决这个问题？哪家模式可以更好适应亚洲公司对这个模式的解决？韩国对这个问题争论不休，究竟是用欧美模式还是亚洲模式？谁能解决这些问题呢？

　　AAPBS应该发挥一些作用，我认为这是我们理事会的作用所在，在讨论的过程中我们提到了这点。理事会中我们指定了好几个项目，我们试图进行这些项目，当然并不是同时开展。我们要把这些项目进行分类化，另外对亚洲管理进行分类化，把现有的一些案例能够在亚洲管理学院里进行学习，另外管理教育质量方面的提升，还有认证项目也可能是比较长期的一个项目，但是知识服务，像共同分享思想，还有调查结果以及年度报告这方面，我们都是可以做到的。我们想做类似的项目，来共同交流想法。另外提供年度报告，另外能够开发有高质量的管理教育，在发展中国家和欠发达国家里召开研讨会和项目，要选新的院长和发展领导力。另外这些亚洲项目要在地区的范围内交换老师和学生，像苏格拉底在欧盟所作的那样。这些项目在一、两个学校里开展是不够的，但是他们可以做试点，但没有任何一个单一的学校和系里可以做，因为这种分散的努力是不能够成功的，只能够创造混乱，所以在某种程度上，我们现在仍然处于混乱状态下。这种全球的管理教育是非常重要的，但是我们必须要澄清，这种和人相关的问题应该得到澄清，这样我们可以走向一些提升了的观点。

　　《金融时报》有一个记者生活在新加坡，两个月前他给我打电话采访了我，让我谈谈AAPBS的情况。它的焦点主要是放在和同类机构竞争的问题，我说可能需要某种程度上的竞争，但是我们最基本的模型还是合作，我们希望与商业学院之间进行合作，这就是我们的视野。所以实现和谐以取得繁荣这是关键。我的演讲就到这里。非常感谢。

(责任编辑：单秀巧)