主持人 上海证券报记者 李导

　　嘉宾 申银万国证券研究所首席经济学家 杨成长

　　远东证券高级分析师 顾丽文

　　主持人：在股改全面启动之际，本周有个值得特别关注的动向--内地券业龙头中信证券(行情 - 留言)接连出大手笔收购华夏证券和金通证券，而此前中信有意收购广发证券的消息也在市场中掀起了一阵不小的波澜，去年公司还曾成功收购了青岛万通证券。中信证券在今年这个被称为券商重组年里大幅扩张，是否意味着券商新一轮并购重组浪潮已经到来？

　　杨：我同意这个观点。本周中信并购消息可看作是券商第三轮并购重组阶段的一个重要信号。上世纪九十年代中期，内地券商曾出现了在行政干预下的强强合并式重组，代表案例是申银和万国合并为申银万国证券公司，国泰和君安合并为国泰君安证券公司。2000--2001年，伴随着大规模增资扩股，内地券商进行了第二轮重组。这期间，很多地方性券商通过增资扩股，将注册地迁移到上海、深圳和北京等金融中心以改变地方色彩，力争成为全国性大券商。目前即将展开的是第三轮重组，从目前情况看，这一轮重组的深度、广度以及持久性肯定会超过前两轮。首先是政府有关部门已充分认识到从宏观上实行证券业的整合重组和从微观上推动证券公司转变经营机制，是解决券商问题的根本出路。国家通过汇金和建银公司对部分券商实行注资，不仅是为了解决它们自身的发展问题，更希望通过它们的发展，去并购一批问题券商，以少量的政府投入来盘活整个证券业的资产。其次，委托理财问题的充分暴露，让券商对自身的职能和市场定位有了彻底的反思，使券商在这一轮并购重组中冷静得多，不会像前两年增资扩股那样好大喜功，盲目扩张。第三，部分问题券商和中小券商在并购重组的态度上也会有所变化，不再以被并购而感到难堪。相反，能够被一些优质大券商收购，是解决其当前问题并获得长期持久发展的重要途径。

　　顾：我赞同成长的看法。从全球视野看，行业低潮期往往正是业内并购的大好时机，因为从成本考虑，在行业低潮期购并的成本相对低廉。但纵观近年来除了有广发控股原锦州证券和收购华福、中信收购万通证券、华夏和现在收购金通证券等少数市场化案例外，证券公司大规模的市场化并购现在并未发生，但这并不意味不会发生，相反，我觉得并购重组是一种趋势。

　　主持人：行业低潮是并购重组的好时机，但今年上半年券商收入仅相当于去年同期的一半，仍处于全行业亏损状态，现在把经营状况不好的券商并购进来，有可能把自身原本强健的身体搞垮，而且这也并不是没有先例。况且，从半年报看，上半年中信证券自身经营状况并不理想，为什么还要急于大幅扩张呢？

　　杨：中信证券在证券业低潮期实行大规模并购，在战略时机的选择上是完全正确的。在这个时期实行并购容易认清自己和被并购的对象。认清自己就是彻底搞清楚自己到底需要什么。不少并购案之所以失败，就在于一个企业并没有理清并购的真正目的是什么、能否实现。在这个时期进行并购，也比较容易搞清楚被并购对象的真正家底。其次是并购成本相对较低。这一时期，被并购企业的财务状态往往处于最坏时期，再加上眼前的难关就过不去，缺乏谈判的砝码。第三是很容易得到政府部门的认同和支持。并购问题券商和中小券商，本身就是在帮助政府完成证券产业的整合，同时也减少了政府在解决问题券商上的支出，对此，政府当然欢迎。

　　顾：中国证券市场经过十多年来的发展，至今依然无法摆脱靠行情吃饭的单一粗放式经营模式。业务空间的狭小和收入来源的高度同质化必然导致同业恶性竞争，直接削弱了券商正常创收的能力。这次中信证券大规模扩张，我觉得他们是在积蓄力量，在做空的市场下进行防御性的营业部布局结构调整，中信证券通过并购万通证券、华夏证券和金通证券，完成了营业部的战略部署，现在中信的营业部已遍布东部沿海发达地区。从理论上讲，券商扩大资本规模的主要途径有自身积累、增资扩股和并购重组，但是通过自身积累显然不能满足其资本扩张在时间上和规模上的需要，而包括公开上市在内的增资扩股受市场因素的影响非常大，因此并购重组将成为主要途径。

　　主持人：其实，企业做大并不难，在上一轮券商增资扩股后，券商规模也得到迅速扩大，但结果并不令人满意。做大并没有做强，而做强才是最关键的，特别是对于证券这个高风险行业，事实也验证了这一点，经历了4年多的大跌，不少昔日叱咤股市的大券商或多或少都出现了问题。现在外资投行进入内地股市的脚步渐行渐近，混业经营也是大势所趋，面对这种内忧外患的双重夹击，困局中的内地券商应如何提升自身的核心竞争力呢？

　　杨：我同意你做大更需做强的观点。做大，是扩张企业规模；做强，是形成企业特有的竞争力。做大未必能做强，做强要难于做大。在上一轮增资扩股中，部分券商资本金翻了好几倍，但是业务并没有得到扩张。拿了钱做自营，结果是股东的注资很快就被市场吞噬，教训是十分惨痛和深刻的，所以，作为规模扩张的券商并购重组必须与做强战略结合起来。如何做强，很难有标准答案，但有两条恐怕是当务之急。首先是要转变机制，券商是国有企业，但必须要有民营化机制，机制活不活，关键要看人才是否能够流动起来。其次要理顺销售、研究、业务、管理和决策五个层次的关系。销售是券商核心竞争力的体现，券商应该销售服务、销售品牌和销售研究。而研究是支撑销售和业务的核心力量，尤其是当前，在大部分券商的业务品牌都没有创出来的情况下，只能先通过研究品牌来推动销售。业务要分清主次和发展方向，券商的核心业务是投资银行、资产管理和经纪业务，核心竞争力是证券的发行配售和资产管理能力，各种业务和产品的创新必须要跟传统三大业务结合起来。管理上要对企业的各种资源进行优化配置，如何有效管理和低成本管理是券商在管理方面亟需解决的两大问题。决策层是券商的灵魂，决策层的核心职能是制定发展战略并保证战略的实施。

　　顾：我觉得现在券商做大做强的需求同样迫切。首先，目前内地券商资产总规模太小，甚至抵不上全球大投行一个亚太地区分部，一旦国际投行大鳄进入内地，内地券商很难与之抗衡。其次，券商缺乏核心竞争力，导致做大了也无法做强，如果内地券商依然局限于单一的证券业务，不能跨行业发展，就很难克服证券业系统性风险大的缺陷。所以，对于这一现状，我的观点是尽快让券商规模扩张，组建金融控股集团，实行多元化经营，才能利用行业间互补性有效地控制风险，提高经营效率，形成综合竞争优势。海外成熟市场的历史也是这样的发展轨迹，是一个由小型化、分散化逐步向大型化、股份化、集团化发展演变的过程。

(责任编辑：吴飞)