高层人事异动，统一企业交棒的态势几乎底定；

　　带着统一人罕有的霸气，即将坐镇神州运筹帷幄的执行副总经理罗智先，

　　对全盘挑战，只是耸耸肩说，坐在这个位子，就有责任去承担

　　文/王一芝

　　6月7日晚间，统一集团执行副总罗智先和夫人高秀玲手挽着手，连袂出席友人的私人聚会。

　　罗智先神采奕奕的脸上，看不出整天会议满档的疲惫，一身深色西装，打着与妻子高秀玲棉杉相配的亮紫色领带，将脸色衬得更加光亮。

　　罗智先的容光焕发其来有自。前一天召开的董事会，才通过人事案——由他兼任统一中国投资的副董事长。

　　也就是说，5月1日起，罗智先有超过1/4的时间，将坐镇在大陆运筹帷幄，直接主导预计未来3年成长最快的大陆市场。

　　这样高层的人事异动，外界的解读为：罗智先过去两年任期内的表现受到肯定，交棒的态势几乎底定。

　　“我不觉得这是升官，只不过是组织调整，有人退休，本来就得有人往上补，”消息曝光隔日，罗智先敛起笑容接受专访。

　　受访当天，距离上次升为执行副总刚好两年，这个职位照例也是统一集团下一任总经理人选。

　　一向喜欢高谈阔论的罗智先，随着这两年权力扶摇直上，用字遣词显得低调谨慎许多，“很多大厂派专人研究我的下一步，一旦路被阻挡，整个局就会乱掉，”不经意仍流露出一贯的自信和企图心。

　　2003年中旬，罗智先一上任，首先对内挥起改革大刀，在制度、产品及组织上做调整；对外则扮演统一与外界沟通的管道；不论是亲赴海外寻求结盟企业支持，或“入股光泉饮料群”、“鲜奶含戴奥辛的危机处理”，两场战役，都令外界印象深刻。

　　行事犀利不马虎

　　很多统一员工觉得，罗智先跟其他高层主管很不一样——董事长高清愿笑脸迎人，具开创性；总裁林苍生博览群籍，谋定而后动；掌握统一财务超过20年的总经理林隆义，内敛务实。

　　但罗智先脸上却写着统一人罕有的霸气，熟悉的人形容他是位“行事犀利不打马虎眼”的主管，再加上平时不应酬、不打高尔夫球，难免跟同事有距离感，部属们自然对他又敬又畏。

　　奉行美式管理的他，习惯将“绩效”挂在嘴边，部属报告的逻辑不对，他5分钟就宣布散会；干部呈上的一大叠提案，有时候看两秒就搁在一旁，罗智先直率地说，“原则不对，其他都不必跟我谈。”

　　“林苍生决策过于谨慎，很多tough（硬性）的决定，都是罗智先下的，”一位熟知统一内部决策过程的人士透露，扛着蜕变责任的罗智先，急着想做出一番成绩。

　　罗智先的积极求变，全为了一圆岳父高清愿的美梦。

　　38年前白手起家的高清愿，第一个10年建立了统一的食品王国，第二个10年在通路称霸，1992年，高清愿在25周年庆时野心勃勃地大声宣告，要在2017年成为营收1200亿美元的世界级食品集团。

　　高清愿画的大饼确实诱人，但事实上，国际化程度将决定统一能否吃到这块饼。

　　外界观察，被视为准接班人的罗智先不乏这方面的经验。

　　“罗智先是统一里少数具国际观及海外操作经验的人，”因处理统一入股光泉一案，而与罗智先相识的众达国际法律事务所主持律师黄日灿观察。

　　常有许多新点子的罗智先，大学毕业后，曾在台湾广告（台湾电通前身）任职，也在全球知名钻石公司戴比尔斯（DeBeers）担任第一位驻台业务。 19年前他顶着“高清愿女婿”的光环进入统一国外部（南联贸易）后，与全球前10大食品公司中的8家打过交道之后，因缘际会地到美国、祖国大陆历练了9年，才大步跨入组织核心。

　　直到现在，对发展跨国企业特别有兴趣的罗智先，还在办公室挂了一幅大型世界地图，有空就仔细研读世界经济史，更不忘训练下属用美元计算营业额，为统一挺进国际舞台做准备。

　　罗智先认为，全球食品大厂中，只有统一同时拥有制造和零售通路，绝对有机会摘下世界最大食品公司的桂冠。

　　先决条件是，罗智先必须在剩余的两年“备位”阶段，克服以下难题，让统一交出亚洲第一的成绩单：

　　挑战1：摘下中国第一宝座

　　经过13年的苦苦追赶，慢康师傅一步进场的统一，终于顺利挤进祖国大陆食品市场的外资前10大。

　　但相较于东南亚扎根10年的战果丰硕，统一在大陆市场的规模是东南亚的4倍、台湾地区的50倍，表现并不如预期，不但去年营收比台湾少了2亿元新台币，离“一哥”的地位也还是有一段差距。

　　“如果不能拿下大陆市场，统一很难达成亚洲第一的目标，”去年11月的美国《商业周刊》分析。

　　罗智先擘画的亚洲第一蓝图中，大陆市场（20亿美元）就占了总营收（50亿美元）的四成；也就是说，刚接手统一大陆总指挥权的罗智先，必须想办法在3年内，将去年10亿美元的大陆营收提高一倍。

　　在与光明乳业合作生变、收购健力宝的计划也没下文，再加上美国南方公司又迟迟不授权给统一7-ELEVEN进大陆的情况下，看起来罗智先似乎陷入苦战。

　　但“东盟加一”自由贸易区的成形，却给了他另一个新契机。东南亚据点尚称完整的统一，可以借着泛亚洲高速公路平台，将中国与东南亚市场连成一线，借力使力登上亚洲盟主宝座。

　　“对统一来说，这是一辈子没碰过的好机会，”坐在投资两年即获利的统一越南厂办公室内，罗智先面对随行采访的媒体，兴奋之情溢于言表。

　　挑战2：加快整顿非核心事业

　　罗智先面对的，也是一个超大企业的根本困境，最大挑战不是加法，而是减法。

　　以往高清愿常告诉媒体，统一的成功，靠的就是多元化经营，时至今日，统一的转投资横跨金融、流通、生技和高科技等不同领域。子、孙公司多到族谱要列六层，“太多小孩，害我七十几岁还不能退休，”高清愿半开玩笑地说。

　　而且，统一上百家子孙公司，超过一半不是初创业，就是正在亏损，大幅削弱了集团获利，“拿统一市值扣除已上市的转投资市值，本业价值竟然是负数，”罗智先无奈地苦笑。

　　看到以前什么都投资的法国食品大厂达能（Danone），花6年整顿转投资，虽净值减少18%，市值却成长一倍的实例，继林隆义之后，罗智先也在董事会上建议处分非核心事业。“就像棒球投手就是专心投球，不要看球一飞，就跑到外野接球，”他强调，没有机会的行业就不要做，应该聚焦将本业做大。

　　不过，讲求人情、又耐亏损的董事会，似乎不太能接受结束公司的动作，“淡出是既定方向，但还是得对股东有交待，不能因为要卖而卖，”一位统一主管如此说道。

　　从万通银行、统宝光电等陆续处分，外资报以热烈响应的情况看来，淡出非核心事业是统一必走的路；然而，如果统一想要在3年至5年内写下亚洲第一传奇，这样的速度仍嫌太慢。

　　挑战3：挽救获利锐减颓势

　　擅长从财务角度分析企业竞争力的贝斯资产管理总裁刘助发现，不到5年，统一的毛利率已衰退一成，“对矢志成为亚洲第一的统一，无疑是警讯。”罗智先解释，那是近几年原物料价格飞涨，对食品业获利所造成的冲击，不单是统一的问题。

　　为了在不景气的年代持盈保泰，罗智先大砍产品线，集中火力经营人气产品。

　　他选定7个营收超过10亿的产品，例如麦香系列、茶里王等，独立成为一个部门，让统一大部分资源、人力都用来支持它们成为国际品牌。

　　除了扶强，罗智先也积极汰弱，让现有3000种商品减少到300种；至于即将推出的新产品，设立“营收5000万”门槛，不达标准，连见消费者一面的机会都没有。

　　“旧商品被砍掉，新的又上不来，业绩没有办法垫高，更别提能有多少利润，”一位统一干部不禁坦言，改革的困难重重。

　　今年初，罗智先更进一步加强产品技术以及包装升级，提高附加价值，“我们要向雀巢公司看齐，毛利率上看50%，”不同于一向听命令行事的保守统一人，罗智先总是勇于提出愿景。

　　但许多人也在一旁冷眼观看罗智先的表现，一位统一的老臣就说，“嘴巴讲的不算，要看结果。”

　　挑战4：弭平新旧势力冲突

　　对罗智先而言，未来最艰巨的任务，或许是融合新兵团和旧干部两股势力。

　　近几年逐渐由传统生产事业，转型为全球食品行销公司的统一，对国际行销人才的需求大增。

　　走马上任后，罗智先打破多年来统一力持“人才就在身边”的原则，破天荒引进“外人”奥援，“因为组织结构的变化，我们需要更多社会资源进来。”

　　他领军成立的“人才审议小组”，不但将主管的升迁制度改为公开征选，也鼓励保守的统一人毛遂自荐。

　　这群空降部队及争取内升的年轻新兵团，积极、主动且有冲劲，与过去从基层做起、凝聚力强的风格全然不同，日子一久，两股势力因竞争形成交锋的状况势所难免。

　　“如何弭平他们彼此间的隔阂，发挥相互支持的加乘效果，是罗智先即将面对的问题，”律师黄日灿剖析。

　　接近统一核心的老干部指出，讲究人和为贵的高清愿，平常和董事们开会，只要有一个人反对，提案就过不了，即使没人反对，当他看到在场有人不出声或面有难色，也不会让那个提案过关。

　　“这个体制不适合敢冲敢闯的人，”罗智先强调“自己没有权力，只是行使权力”，他耸耸肩说，“你喜欢也好，不喜欢也罢，既然有这个身份、坐在这个位子，就有责任要去承担。”

(责任编辑：李淑琴)