美国通用汽车，正在上演一出复兴的多幕剧。

　　９月２３日，这家美国最大的汽车制造商终于公布了其针对零部件供应商的新“２０／３计划”，希望能够与供应商共渡难关。

　　其实，自１９８１年１月罗杰·史密斯出任通用汽车ＣＥＯ以来，这已经是通用汽车的第四次复兴计划。而这一次现任ＣＥＯ理查德·瓦格纳领导的复兴，更为严峻——席卷全球的能源危机，汽车业务出现巨额亏损，市场份额为日韩汽车厂家抢占。这些，让底特律三大汽车生产商面临巨大的压力，而底特律因此也将发生新的转向。

　　英国ＤＣＳ汽车公司的总经理沙安迪告诉本报记者，“底特律的命运与三大汽车公司的复兴计划休戚相关”。

　　但瓦格纳尚难拿出扭转逆境的时间表，其副总裁罗伯特·Ａ·卢茨说，通用汽车的复兴“不会需要２０年的时间，但也不会在２０月内发生”。

　　瓦格纳新政

　　９月２２日，通用汽车与３００家一级供应商进行了一天的会议，制定出“２０／３计划”，即从今年第四季度开始到２００７年１２月３１日，近３年的时间里削减２０％的采购成本，帮助通用汽车在北美市场渡过难关。

　　通用汽车公布信息：每年全球采购总额在８５０亿美元，这涉及全球范围内的３２００家供应商，由于８５％的采购在３００家一级供应商之间进行，因此通用汽车的新计划主要针对这部分供应商。也就是说，在未来３年内，这些主要供应商将承担通用汽车１４４．５亿美元的成本削减压力。

　　与通用汽车之前采取的成本削减计划不用，此次并没有为这些供应商制定统一的削减目标，而针对不同的零部件供应实行不同的成本控制目标，并且希望这些供应商之间能相互进行协作，以最低的成本最高的质量为目标。同时，着力强调这些零部件供应商的财务状况要透明。

　　８月１１日，通用汽车与产品生命周期管理（ＰＬＭ）软件和服务提供商ＵＧＳ公司在上海续签了三年的合作协议，协议总额在１５亿美元左右。由ＵＧＳ为通用汽车安装３万余套的ＰＬＭ软件，辅助这家全球最大的汽车制造商能在汽车开发流程等环节提高竞争力，开展全球设计业务标准作业。

　　此次与ＵＧＳ的续约，通用汽车希望能够为即将对零部件采购领域进行的手术提供保障，其全球产品开发信息官、亚太区首席信息官Ｔｅｒｒｙ Ｓ．Ｋｌｉｎｅ告诉本报记者，通用汽车与ＵＧＳ的合作已经在成本控制方面取得了一定的成果，希望这种成果能够延续下去。具体到零部件采购方面，通用汽车将推广ＰＬＭ，加强对零部件供应商的控制和管理。这仅是通用汽车复兴计划的一部分，在此之前通用汽车已经在整车和各品牌之间制定了详细的目标。

　　在整车研发和生产领域，通用汽车希望其中档、中高档轿车能尽量实现同一平台的研发和生产，这项任务将由其６位高管负责。如果计划顺利，通用汽车可以减少４０％的研发费用和５０％的平台构建费用，这将为通用汽车节约数百亿美元。同时，可以在这６个生产平台上，生产适合全球市场需求的产品。

　　与此同时，通用汽车还在加快其品牌之间的整合。作为近期的重点，通用汽车将在别克、旁蒂克、ＧＭＣ之间进行销售和售后服务渠道的统一，其新闻发言人说，短期的目标是三者能够在销售领域达到８０％的合并。而凯迪拉克要重新成为北美市场高档豪华轿车的代表，这也已经在其运作之中。

　　通用汽车新的复兴计划逐渐清晰，但瓦格纳的重任并未减轻许多。原通用汽车中国公司的一位高管说：“通用汽车现在的振兴计划的原型，都曾出现在其历史中”。

　　第四次复兴

　　今年前两个季度中，通用汽车在北美市场出现巨额亏损，仅在第二季度便亏损了１２亿美元，其市场份额也在３０％左右徘徊。这导致通用汽车各种矛盾的全面爆发，其与美国和加拿大汽车工会之间的谈判、与德尔福之间的关系都使瓦格纳面临新的考验。底特律方面认为，这是通用汽车自１９９２年以来的营利新低。

　　９月２２日，美国富豪柯可瑞安计划再次提升其对通用汽车的持股比例，由现在的９．５％提高到９．９％，并进入通用汽车的董事会。华尔街的分析认为，柯可瑞安此举对瓦格纳是一个较大的挑战，而这个大富豪的举动也是在对瓦格纳复兴计划的间接批评。

　　纵观通用汽车近２４年的历史，它一直处于寻求复兴的挣扎之中。

　　例如瓦格纳与ＵＧＳ的合作，２４年之前便已开始。１９８０年代中期，通用汽车在北美市场经营不善，先后关闭了数家生产工厂。时任ＣＥＯ的罗杰·史密斯以６００亿美元进行工厂自动化和购买电子数据系统（ＥＤＳ）、休斯顿航空公司，希望这能提高通用汽车的自动化，度过暂时的难关。

　　罗杰还先后成立了ＢＯＣ（别克－奥斯摩比尔－凯迪拉克）和ＣＰＣ（雪佛兰－旁蒂克－通用加拿大）两大汽车集团，对公司进行了全面的重组。“通用汽车的先进可以可以保证我们在２１世纪都处于领导者的位置”，罗杰在１９９０年辞职的时候说。可公司的业绩证明他错了，自动化并不是解决通用汽车问题的关键。

　　之后，通用汽车在罗伯特·斯坦普尔在的领导下，史密斯遗留的问题被掩盖起来。而来自日本和韩国的汽车生产商夺取了北美更多的市场。董事会不满意斯坦普尔仅仅关闭工厂的计划，他在两年后被迫离职。

　　８年之后，当小约翰·史密斯将瓦格纳推到ＣＥＯ的位置时，通用汽车的问题再次爆发。在瓦格纳制定的复兴计划中，特别对罗杰·史密斯耗资３０亿美元的土星项目进行手术，“在其他针对细分市场的细分产品上，通用汽车也提出了缩减２亿美元的计划，其中下一代的土星汽车便是其中的重点”，瓦格纳在其产品研发成本控制的计划中说。这表明了他对通用汽车历史遗留问题的一种态度，但今天的土星项目对今天的通用汽车的影响已经不大。

　　亚太－中国局

　　瓦格纳对北美市场进行的手术，并不仅仅局限在这一现在的最大市场，极具潜力的亚太市场是其整个复兴计划主要的力量支撑点，成本低廉的东欧、韩国和中国市场是重中之重：在未来一段时间内，通用汽车将在这些地区购买大约１０４０亿美元的原材料。

　　根据通用汽车对零部件的新计划，瓦格纳希望其全球范围内的供应商应将成本控制的重点放在中国、巴西、洪都拉斯、印度等成本低廉的汽车市场，机会成熟可以在这些地区建立生产工厂。而为能加强对他们的管理，中国、韩国等地区的零部件供应商也将被纳入其全球的管理平台，促使这些地区的零部件供应商实现协作采购。

　　在整车领域，通用汽车将其在韩国的大宇产品冠以雪佛兰品牌，利用大宇的车型满足欧洲和北美对新产品的需求。虽然这一计划遭到大宇方面的反对，但其在中国的推进却十分顺利。

　　同时，为改变通用汽车原来各大品牌各自为政的局面，防止这些品牌在同一市场上相互之间的竞争，通用汽车正在产品的设计、通用件使用方面进行协调。其在欧宝和下一代土星中型汽车已经进行这样的操作。

　　针对亚太地区，瓦格纳还计划在中国和韩国开发新的小型轿车，在适当的时机将这些产品推向欧洲和北美，初步实现生产平台和零部件共享。

　　由于通用汽车在亚太区业务的８５％都集中在中国、韩国、日本等亚太东北部地区，通用汽车也一直致力于加强对这些地区的控制力。近日本报获悉，通用汽车在中国地区８０％左右的整车进口业务，已经彻底交由合资公司进行管理，通用中国公司仅负责欧宝单一品牌的经营。

　　约翰·史密斯在将ＣＥＯ大权交由瓦格纳时，尚保留对中国市场管理的权力。他认为中国市场是通用汽车“在亚太地区成功的关键”，这也将会给通用汽车在北美和欧洲的营运带来影响。而瓦格纳对亚太区，特别是中国公司的再调整再凸现出中国市场的重要性。

　　此次瓦格纳的复兴计划才刚刚开始，其对中国乃至亚太地区的调整与作用力将逐渐显露。一汽集团的一位分析人士说：“只要通用公司的身份没有明确，通用对亚太地区的调整仍会继续”。

　　（即日，本报推出连续报道——《底特律变局》，敬请关注。）

(责任编辑：胡立善)