张本盛/文

　　日产进入中国的步伐，让一直以来弥漫在通用、大众等这些中国市场“先驱者”心头的恐日情绪正在变成现实

　　整合第三大市场

　　与8月炎热的桑拿天相比，日产（中国）投资有限公司总经理石原忠志的心情是愉快的。就在这几天，中国商务部正式批准日产(中国)投资有限公司成为日产汽车的中国总部，公司将与其日本总部一起管理日产汽车在华投资业务。

　　日产(中国)投资有限公司其实早在2004年2月成立，一直负责日产在中国的公共关系、品牌管理和知识产权，并参与信息收集等。同时也为日产的全球运营、购买和出口中国制造的零部件。但石原忠志认为在中国大陆总部获批是日产汽车在海外市场开拓中标志性的事件，从此偏安于香港的原日产(中国)投资有限公司开拓大陆市场的任务也随之结束。对于已经开始对大陆进行全方位部署的日产，拿下中国总部意味着所有部署都将全方位展开。

　　早在三年前，刚刚从亏损的泥潭中爬起的日产，并没有把目光局限在对自身企业的改造上，而是将其投向最具有增长潜力的中国市场。日产汽车CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)从来没有掩饰过他对中国市场的野心，他视中国市场为雷诺－日产的起飞“平台”。卡洛斯·戈恩的目的一直很明确，就是整合在亚洲尤其是在中国的整车生产资源，扩大雷诺－日产汽车集团在中国的市场份额，进而辐射亚洲乃至全球汽车市场。

　　因此，两年前，日产出资10亿美元和东风汽车联合组建“东风汽车有限公司(Dongfeng Motor Co.，Ltd.)”，各持50%股份。截至目前，这是日产汽车在海外最大的投资项目，足以表明日产汽车对中国市场的重视。

　　2004年10月，东风汽车与中信汽车公司、郑州轻型汽车制造厂签署了《股权转让协议书》。以约3.53亿元人民币重组郑州日产，持有其51％的股权，成为第一大股东，其中以2.42亿元的价格，受让中信汽车公司持有的郑州日产汽车有限公司35％的股权；以1.11亿元的价格受让郑州轻型汽车制造厂持有的郑州日产16％的股权。

　　完成对郑州日产的重组，东风汽车顺利介入乘用车生产，日产也完成了全系列产品的生产整合。据一业内人士说：“这些动作虽然是在双方努力下完成的，但显然更有利于日产。”对郑州日产的收购是在溢价5倍的基础上完成的，日产可以以一个更统一的品牌在中国市场上出现。

　　今年日产有望在中国市场完成16万辆销量，使之成为仅次于日本、美国的日产第三大市场。石原忠志把这一成绩归功于日产在华的有效整合。

　　然而，“蚕食”中国市场是每个汽车业巨头梦寐以求的事情，日产凭借什么可以在通用和大众横行的中国市场中分到更大的蛋糕？石原忠志一语道破天机：“凭借日产扭亏为盈的经验以及中国市场对成本的控制，公司治理形成的特殊价值链。”

　　现场管理的成本控制

　　日产汽车能够在连续7年亏损之后，仅用4年的时间就重塑辉煌，得益于日本汽车业一直以来致力的现场管理理念。这一理念其根本是从生产到销售每个过程中的，都通过直接的参与式管理，减少在各个环节中的浪费以及过程中存在的困难，最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率化。

　　这一理念与卡洛斯·戈恩一直强调的成本控制思路不谋而合。而戈恩能够很快融入日产汽车并在一年之后扭亏为盈，同样也得益于日产原先对成本控制高度重视所形成的累积效应。

　　现场管理中最为重要的目的莫过于以质量为基准，对浪费进行一次性、最为彻底地消除。在日产汽车的生产和销售过程的各个环节中，浪费被归类为4种：丧失机会的浪费；资源的浪费；工作方法不当的浪费；过多生产造成的浪费。

　　对浪费的消除最成功的汽车企业并非是日产，而是日本汽车的老大丰田。就是通过在消灭浪费对成本控制，使其成为世界汽车厂商中的翘楚。如今，丰田不但超越了福特成为世界第二大汽车产商，更是凭借成本的控制，使其利润是通用汽车的10倍。同是日系汽车的日产，也曾一度凭借现场管理减少浪费，对成本进行控制而成为日本汽车的老二。戈恩上任之后对日产的改革方案之中，成本的控制被列为重中之重。目前，其对成本的控制青出于蓝而胜于蓝，大有赶超丰田的趋势。至2004年，日产汽车的利润达到10%以上，这比丰田9%、本田8%的利润率还要高，相对于在医疗保障的泥塘中深陷不拔的欧美汽车企业来说，日产交出的答案更是称得上惊奇。

　　同时，日产制定了为期三年的计划 ，在以消灭浪费为目标的前提下，推动公司增长，打算将日产汽车打造成为全球财务状况最佳的汽车制造商之一。

　　共育知识价值链

　　现场管理的目标是消灭浪费，那么用什么方式来保证这种消灭浪费式的节约方式能够持续进行呢？

　　“是形成可以共享的知识价值链作为解决问题的标准，其实质起初是知识专家所构建的问题解决方案资料库，后来发展成为相互交流的平台。” 石原忠志说。

　　专家是指在某个工作领域内，他们可以凭借其丰富的知识和经验顺利达成任务的要求。这些人在同行业中由于其完美的技巧和专业能力获得推崇。这部分人在日产的现场管理中处于指导性的地位，通常一个部门的领导会成为该领域最具有发言权的专家，因此，对于日产的部门领导，他们不仅要完成部门的业绩，同时需要对自己的团队进行亲自指导，提高属下的工作能力和效率。

　　日产根据专家的数据统计结果，找出汽车生产和销售各个环节的知识参考点，在配合公司内部专业核心能力的实际需求，形成一个知识管理系统，以达到知识共享的目的。当美国的工程师在日常工作中遇到问题之时，可以马上在知识管理系统上进行查询，这样，在日本或者是更为偏僻的角落的专家的建议，可以帮助其能够在最快的时间解决出现的问题。

　　如果在知识系统中查询尚不能解决问题，那么就需要求助者与帮助者之间进行交流。目前，日产汽车通过微软服务系统对知识价值链进行有效的整合，这种整合可以使得在各个环节的工作人员得到全方位的沟通。这项整合预计每年日产将节约1.35亿美元

　　日产的目标是每个工程师每天节省 20 分钟，通过知识价值链的有效整合，由于工程师不需要将时间浪费在通过电子邮件安排会议，世界各地工程师之间的协作更容易实现。

　　更多的协作进而可以对日常的运营产生巨大影响。由于工程师可以更加广泛地协作，因此，可以降低日常汽车中使用的配件的复杂程度。目前，日产的新配件数减少了 30%，每个汽车平台的新配件数从 20 个减少到 14 个。它使配件总数减少了 50%，并使特殊配件数减少了 60%。

　　例如，引入单一手柄的设计，该设计取代了以前由不同区域的工程师设计的三种不同手柄。通过协作，工程师们不必再进行其他两种手柄的设计，设计出的单一手柄比所取代的一组手柄用途更广。

　　“然而，对于日产来说，所有的整合才刚刚开始，对中国汽车市场的全面整合是日产以后工作的重中之重。” 石原忠志说，“5年前，日产能够从破产边缘复兴，而现在，日产等待第二次腾飞。”

　　附文：

　　从雷诺来的杀手

　　5年前，素有“成本杀手”之称的卡洛斯·戈恩，在与雷诺并购之后，走马上任连续亏损7年的日产。此时的日产远非昔日日本第二大汽车产商，最大销售区域的日本市场份额萎缩将近一半。这家被众多媒体预言在不久之后就会倒闭的企业，竟然在卡洛斯·戈恩的手中起死回生。

　　戈恩并没有把上任之火很快地烧起来，而是花了三个月的时间来诊断日产这个庞然大物。在到达日产两周后，戈恩在日产建立了9个“跨职能团队”，负责的领域分别为：业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织，也就是与日产的业绩紧密相关的9个方面。

　　诊断的结果显示，当时的日产共有5个方面的致命缺点：缺乏清晰的利润导向；没有对客户需求给予足够的关注；过分热衷于追赶竞争对手；在公司内缺少跨职能、跨界限、跨越层级的合作；缺少紧迫感；缺乏共同愿景或共同的长期计划。

　　但日产同时也具有可以复兴的基础：首先日产在192个国家和地区进行运营的分支机构，有领先世界的汽车制造系统、欧洲最有效率的工厂、美国最具生产力的工厂；其次在发动机和传输系统等关键性技术领域保持着领先地位；再次，日产和雷诺汽车公司建立的联盟给日产带来了强有力的支持，在地理区域、产品和技术上带来互补，而且日产拥有高超技术和尽职尽责的员工。

　　在这样诊断下，日产推出了复兴计划，即“180计划”，即截至2004财年，全球销售量增加100万台；运营利润率达到8%；汽车事业净债务为零。

　　“做出计划来说对于日产来说只相当于完成整个事件的5%，而95%的在于执行。” 石原忠志说。

　　计划执行的第一步是降低20%的生产成本，这一切从日产“瘦身”开始。

　　1999年，日产有1145家零材料供货商，到2002年，只剩下600家，而其他配送服务的供货商，也从6900家降低到3400家。“虽然日产拥有世界一流的工厂，但戈恩到了之后就关闭了3个工厂，12个工作平台，1/3的发动机组工厂。” 石原忠志说，“这期间，日产裁员也达到21000个职位，将近14%的员工离职。”

　　接下来的第二步是销售团队的重新建设。一流的工程师，二流的销售人员，这是日产当时的现状。在日产的营销渠道中，总公司不知道渠道的问题，经销商也不知道问题在哪儿，于是他们一起沉沦。于是，在减少门店的同时，把原来的门店转变成为独立的经销商，给予他们充分的自主经营权，让经销商成为真正的经营者。与此同时，日产配备了新车推出计划，用新车的概念吸引独立的经销商。

　　这一决绝的措施相当于向日本传统社会中没有赢家也没有输家的经济制挑战。批评之声顿时响起。但事实却让所有的批评家们住嘴。2000年，日产汽车奇迹般地结束连续7年的亏损，一举实现盈利。

　　在最后，《中国财富》为读者提供消灭4种浪费的利器。

　　1，丧失机会而造成的浪费是指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及整车。不能满足用户的要求，其结果就是企业丧失了信誉和销售机会，也失去了原本唾手可得的利润。针对此种浪费制定切实可行的工作计划，并对计划的进展加强管理。

　　2，资源的浪费是指在产品制造过程中资源（人、物、设备）不能充分地活用。竭尽全力将生产三要素的人、物、设备的投入资源控制在最低限度。

　　3，工作方法不当的浪费是指在生产过程中过多的动作或者不恰当的方式造成的浪费。彻底遵守，将最好的方法立为日产的标准化。

　　4，过多生产造成的浪费主要是指由于生产过多，对于这部分产品的保存需要额外的费用所造成的浪费。针对过多生产所造成的浪费，统一根据订单进行生产，可杜绝过多生产。

(责任编辑：李淑琴)