１０月１７日，国内首家“规范”的央企董事会在上海宝钢集团有限公司宣告成立，包括５名外部董事在内的９名董事到任，宝钢成为按《公司法》注册下的国有独资公司。

　　对此，国内媒体称“标志着国资委对央企治理结构改革的全面启动”。国资委主任李荣融在１７日召开的宝钢集团有限公司董事会试点会议上也这样评价：“这是国资委成立以来最大的新闻，意义非同一般。”“以前国有企业改革多数是方法上的改进，这次是从体制、制度上的改革。”

　　这些评价透露了这样一个事实，与国企改革的“重大意义”相比较，此番在央企建立“规范”的董事会的改革，之所以具有“重大意义”，其实是就“国资委”而言的。也不妨说，这实际是一次针对“国资委”的改革尝试。

　　国资委最遭人诟病之处，无外乎既是出资人又是管理者，既当“婆婆”又当老板的角色混乱。对此，国资委主任李荣融自然不愿意继续混乱下去。９月５日，李荣融在央视《对话》节目中“对话”道：“我不认为我是婆婆。”并认为，国资委作为国企的“婆婆”仅仅是一个过渡，度过过渡期的标志就是建立现代企业制度。李荣融透露，将在他的任期内，“２００８年之前，把我们企业的现代企业制度建起来。”

　　在此背景下，以在央企设立“规范”的董事会、建立现代企业制度为标志，国资委实际明确了自己作为国有资本“出资人”的身份。

　　与此新的身份相配合，是在央企设立新的、“规范”的董事会。按国资委的设计，新的、“规范”的董事会由外部董事和内部董事组成。宝钢的新的、“规范”的董事会由５名外部董事、４名内部董事构成，其外部董事不仅超过半数，也超过了国资委“外部董事不少于２人”的有关规定。

　　一般认为，国资委此番从设立新的、“规范”的董事会开启的在央企建立现代企业制度的改革，其“灵感”与思路，来源于新加坡的“淡马锡”模式。作为对国有企业以及国有资产管理的一种模式，“淡马锡”堪称成绩显著。可以想象，这在很大程度上“刺激”了被国企所困扰的国资委。去年６月，李荣融在新加坡访问，主要目的是学习国有资产的管理经验。“我们这次是带着国有全资企业该怎么建立好董事会这个问题来的。通过考察学习，我们得到了圆满的答案。”

　　“圆满的答案”，正在中国撒下“希望”的种子，据悉，除宝钢外，还有神华集团有限责任公司等１０家央企将进行试点。但是，“希望”的种子能否结出“希望”的果实，实在是令人存疑。尤其是，在国企产权改革出现停滞的情况下，公司治理结构改革，几乎成了国资委惟一的选择。有论者甚至指出，国资委此举某种程度上实际是在“押宝”。

　　这种观点，并不是毫无道理。

　　就一种国资管理模式而言，“淡马锡”当然可以借鉴，甚至，就算“移植”也未尝不可。问题是，无论是“借鉴”还是“移植”，都需要考虑中国的水土。“淡马锡”的成功，与新加坡优良的本地水土密不可分。这包括法制、行政等。对此，李荣融主任显然注意到了，他甚至以此表扬了在新加坡的中资企业：“这些公司在新加坡这块市场上进步很快，主要原因是这里的法制和法规比较健全，监管也比较严格。它们有一个好的董事会，同时，董事会也选择了一个好的经营者。所以它们的运作是规范的、透明的。”有意思的是，李主任话音刚落，中航油就出事了。

　　中航油事件，典型地演绎了“淮橘为枳”的故事。中航油尽管沐浴着新加坡的阳光雨露，但其却扎根在中国阴雨连绵的气候环境里。中国目前的气候环境，适合出产“好的董事会”吗？

　　虽然目前国资委明确了出资人的自我定位，不当“婆婆”了，但“婆婆”的思想意识和行为方式，在多大程度上能够与现代企业制度，与新的、“规范”的董事会划清界限，都有待观察。而这些，都不是建立起淡马锡董事会的模式就能解决的。

　　也因此，新的董事会能否真正规范，央企是否能够真正按现代企业制度运作，是否能够由此摆脱困境，感到压力的，未必是那些试点的央企。

　　真正紧张的，实际是国资委。

(责任编辑：王燕)

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