都知道中国人民解放军在毛主席“农村包围城市”的战略指导下，一步步解放了全中国，如今这一招在高端打不开局面的情况下退而求低端的战略却被房地产开发商学了去。在一线大城市可开发的空间日益缩小的情况下，他们纷纷把眼光盯上了二、三线城市，并且到目前为止有的已经“抢占”了不少地盘。看着大开发商们蜂拥而起抢夺二、 三线城市土地资源，使我们仿佛又看到了群雄并起抢夺战略要地的年代。然而有争夺就会有胜负，往往败者不是败在实力不济，而是败在有勇无谋，败在有枪有人却没有战术素养，就如同“农村包围城市”只是一种战略，没有有效而细致的战术支持，是不可能成功的。同样，进军二、三线市场是每一个开发商都已认识到的战略，但是成功与否，还要看每个人的战术。

    转战他乡

    经历了10余年的商品房开发，北京、上海、深圳、广州等大城市已经进入增量市场同质化产品的激烈竞争阶段。同时，自2003年起，政府加强对房地产金融及土地政策的严格管理，提高了房地产开发的门槛，这令已无城市中心土地可开发的大城市中的开发商，不得不告别以往“以小搏大”的投资赢利模式，凭借企业实力在城郊土地上拼抢利润。良好地段土地资源的日益减少以及企业、产品间的激烈竞争，使很多开发商开始纷纷从大城市转战到二、三线中小城市。

    据了解，目前中国城市数量已经达到666个，城市人口近3．6亿，这其中，直辖市和几个大的省会城市作为一级城市，为一线市场；除此之外的六百余座城市为二、三级城市。在中国新一轮的区域经济增长中，起到助推器作用的不是那些一线的中心城市，而是那些二、三级城市。北京、上海、深圳、广州4个有影响力城市所占全国GDP的比重，从1994年起只有小幅增长，仅仅是从10％上升到了14％，10年时间仅增长4％，而二线城市中经济增长速度大大高于北京、上海、深圳和广州已涌现出一大批，有的城市经济增长速度甚至可以达到30％。同时中国的城市化进程已成为不可阻挡的发展趋势。自1998年以来，我国城市化水平近几年每年都保持了1．5％至2．2％的增长，在未来15－20年内，中国的农村城市化进程仍将以无可阻挡的势头迅猛发展，成为拉动经济增长的又一个龙头！而房地产商们如果抓住这个机遇，积极投入到农村城市化建设之中，就可以分享到一块又大又新鲜的“新奶酪”。

    有人曾把市场比做一个金字塔，一级市场属于市场金字塔结构的顶端，影响力非凡，但投入维护成本高昂，且大城市的消费力增长率趋于平缓，未来的空间不是很大；二、三级市场则处于金字塔中央，市场潜力巨大，但开发、维护、管理成本高昂；塔底端则是四级、五级市场，为以乡镇、村为核心的农村市场，潜力虽然有限，但不断成长，市场有培育的价值。如果一个企业只追求形象和生存，那么可能只做一线市场就足够了，但同时还要销量、利润和市场占有率的话，那么必须着手精耕细作二、三线市场。

    二、三线城市，利润的增长点

    近年来，国内住宅土地拍卖成交价前三位都出现在中西部省会城市，说明国内发展商更为看好内陆地区的房地产市场。除了中央正努力扶持中西部崛起的政策优势外，相比一线城市低廉得多的地价与更高的利润，更是各路发展商趋之若鹜的主因。

    在国内主要城市土地出让普遍实行招拍挂以来，中部二线省会城市土地起拍的楼面地价都处于很低的水平，如武汉今年起拍的楼面地价多数在800元至1000元之间，并且相当一部分是在独家竞买的条件下底价成交。而根据最新数据显示，武汉市6月份主要商品住宅成交价为2600元至3400元，临江住宅可卖到5000元以上。在郑州、济南、秦皇岛等其他二线城市，楼价同样普遍不超过3000元，发展前景十分看好。而且不少内陆城市对于外来投资商都提供了各种各样的招商优惠措施，顺驰、万科等国内房地产大鳄也早已在二线城市攻城掠地，并以开发豪宅迅速在各地树立了领导者的形象。

    对于一线品牌来说，一线市场做品牌，二、三线市场做销量，更是利润的增长点；对于二、三线品牌而言，二、三级市场则是必争的主战场，是利润的主源泉。这就导致二、三线市场上的品牌“混战”在所难免，因为二、三线市场就是企业的希望所在。确切地说，企业征战二、三线市场除了企业想做大、做强的主观愿望外，还有来自二、三线市场自身穷的魅力，面对这块巨大的奶酪，哪个企业会不动心呢？

    去什么样的二、三线城市？

    当太多的美味摆在我们面前的时候，我们当然要做选择，因为我们的肚子有限，我们要选择那些最好吃、最适合我们的胃口同时吃了又不会有什么副作用的那些。对于那些要进军二、三线城市的开发商来说亦是如此，不可能600多个二、三线城市通吃，选择什么样的二、三线城市是他们首先要面对的问题。

    目前已涉足国内12个城市的北京阳光100置业集团有限公司副总范小冲认为，二、三线城市的市场前景非常好，但也孕育着风险，这就需要开发商在进入一个二线或者三线城市的时候做好选择，选择什么样的城市、多大的开发规模、针对哪些客户群，都要明确。要选择那些正在快速起步、成长的城市，要有一定的人口规模，同时目标客户群正在崛起的城市。一般来说，北方城市政府计划体制很浓，南方城市相比较来说更市场化一些。

    广益泰房地产机构战略顾问认为，开发商选择去什么样的二、三线城市应从以下几个方面考察：第一就是楼面地价，也就是土地价格，这是非常重要的指标。目前太原非常受外地开发商青睐，就是因为目前太原的地价要比其他同等水平的二线城市低10％左右。第二，要看这个城市的房地产市场，供、需之间的关系，以及房价增长的速度和幅度。第三，看城市的人口数量、市民的收入水平以及同比其他同等水平城市的消费水平，这关系到以后房子的销售。第四，评估城市的发展潜力以及经济潜力，比如现在太原比较“热”，就与国家提出来中部崛起的政策有一定的关系。第五，就是看城市的土地供应量，要从目前、中期、长期三方面来看，同时计算自己的销售周期，看看到时与自己“撞车”的项目有多少。总之进入一个二、三线城市不可盲目，一定要做大量的前期调研工作。

    此外，人才资源也是开发商选择二、三线城市的一个重要砝码。在广益泰地产机构近期进行的一个有关跨区域企业扩张所青睐的城市调查中，北京和上海还是以摇摇领先的结果证明它们是现在和未来两年中企业扩张的首选城市。二线城市大连和成都分列第三和第五。如同北京和上海，大连和成都聚集着全国最优质的高等教育院校，它们为企业提供了丰富的人才资源。在中国，众多的招聘机遇，寻找到合适的人才不太容易，所以靠近人才资源对于企业很重要。并且，这两个城市有完善的基础设施和交通条件。大连是重要的港口城市，成都是通往西部的要塞。能够吸引跨国公司的城市就是这些具备完善基础设施、良好交通条件和高技能人才的城市。在这些城市开发新项目当然就会有更大的市场。

    荆棘密布的硕果之路

    虽然在某些人看来二、三线城市如同摆在那里待瓜分的蛋糕，但实际上去二、三线城市淘金远没有表面看上去那么简单，竞争不激烈同时也意味着市场的不成熟以及更多的未知因素。开拓者，是给予勇敢者的称呼，更是给予聪明者的称呼。看到了远处枝头的硕果，首先要清楚到达树下的路上有多少荆棘。目前，二、三线城市尤其是三线城市，无论从市场环境、产品水平、价格幅度、城市化进程和市民更新换代的需求，都处在一线城市上世纪90年代末期的状态，与一线城市相比存在比较明显的区域差异性：

    市场环境：二、三线的复杂与一线城市市场形成了较为明显的差异，二、三线市场商业终端业态相对老化，基本处于革新前夜或变革中；

    公司运营：大多数开发公司都是项目公司不具备公司化管理模式，缺乏品牌意识，连续开发能力较弱；

    房产销售：一般是现房、准现房交易，期房交易现象很少；居住形态：基本还是城市中心生活方式，远未形成一线城市的郊区化局面；消费结构：以自住为主，以本地人购买为主，投资行为还不太多；

    资金来源：以银行贷款（国有商业银行）＋民间融资为主体模式，不像一线城市已经形成融资渠道的多元化。

    这些特点为一线城市的开发商提供了很大的空间和优势，因为靠复制和借鉴以往的资金能力、产品形式、管理模式和营销手法等硬件和软件条件几乎就可以成为当地的“强龙”，带动当地的房地产水平冲上一个新的台阶。但是必须明白，在面对一个尚未完全开发的市场，过分的乐观往往会导致犯一些主观和低级的错误，因为与一线城市比二、三线城市有许多不可预见的风险：

    市场风险：因为市场容量小，如果开发项目过大，必定难以消化，会造成船大掉头难的局面。同时二、三线市场目标客户的品牌观念相对弱化，品牌营销力相对低下，尤其一线品牌甚至会出现不敌二、三线品牌现象。

    经济风险：人均收入偏低，市民消费能力欠缺。商品价格因素在二、三线市场的对购买的影响较大，甚至成为最核心因素，尤其在没有支柱产业的城市，价格很难突破，容易成为价格战的新阵地，这是中低端市场的一个基本特征。

    文化风险：风俗习惯强，不是诱导型消费，而是抵抗型消费。二、三线市场消费特征与一线市场有着差异，尤其三线市场作为农村消费市场更与一线市场有着极大的差异，低价消费、人情消费、节点消费、集中消费特征明显，而消费特征和消费行为决定营销手段。

    资金风险：由于现房销售为主，定金和预收款很少；再加上融资渠道少，销售周期长，因此对企业的自有资金和资金周期要求更高。

    竞争风险：二、三级市场市场秩序相对混乱，企业间竞争行为和竞争手段也极不规范，品牌、产品竞争环境相对较差，导致在一线市场的营销模式在二、三线市场难于复制。

    对于二、三线市场消费，从众、跟风、攀比消费现象严重，因此口碑营销极其重要，甚至“10个广告不如一个人推荐，因为在一个三线城市，月收入达到1万的人往往都互相认识”。

    除了这些困难之外，在外地进行开发还必须闯过这几关：

    首先是“人脉关”。房地产的开发在很大程度上受当地政府的影响，在拿地环节上尤其如此。某些地级市的政府官员操作不甚规范，外地企业在拍卖现场被“劝退“的情况也非常普遍。为了以相对较合理成本取得土地，开发商最有效的方法是参与当地大块土地的竞买，以资金优势把当地更小的企业排除在外。而如何保证拍卖地块的规模，则更需要与当地政府主管部门去沟通、磨合。

    其次是“技术关“。不同的地区，由于建筑规范不同，市场情况不同，在产品设计中就有不同要求。举个简单例子：北京的日照间距是1∶1．6，而江西则是1∶1．16。还有，南方城市不做采暖设备，外墙也不做保温层，因此建筑成本原低于北方。再有，由于抗震等级不同，对于不同地区的建筑结构的安全要求也不同。以上都是纯粹的技术问题，但也需要在开发过程中予以解决。如果处理不当，很可能大幅增加成本，影响开发收益。

    最后是“成本关”。这里说的不是建筑安装成本，而是人力资源的使用成本。北京的开发企业，主要人员都在北京招聘，如果把他们调到小城市进行开发，管理成本会比较高穴相对于当地的开发利润而言雪。而在当地直接招聘人员，又面临一系列的考察、培训问题。新招聘员工能否适应企业文化，忠诚度如何，这些也应该在决策者考虑范围之内。

    加强自身队伍建设

    在采访过程中，无论是专家、开发商还是代理行都指出，虽然二、三线城市还存在这样或那样的问题，但是开发商首先要做到兢兢业业，要有明确的定位和战略，只有这样才能在二、三线城市站稳脚跟，进一步做大做强。

    企业定位：我们都知道企业的定位是制定发展战略的基础，一个房地产企业首先要对自己有个明确的认识，根据自己的资金实力、资源优势、开发经验以及市场行情等，确立自己在房地产市场上的独特定位，定位战略一旦确定，就为一个企业的所有决策指明了方向，避免企业盲目的投资、没有规划的发展。

    战略先导：范小冲认为阳光100也是在其全国范围的直营连锁的发展战略指导下，才有了今天的成就。顺驰之所以在今天的房地产市场上攻城掠地，呼风唤雨，是与其一直奉行的全国化战略分不开的。纵观房地产市场上成功的企业，都离不开正确的战略指导。以战略为先导的企业，因为比别人站得高看得远，所以往往能更快更准地抓住良好的发展契机。

    领先半步：有专家指出领先半步占领二线城市热点区域的企业，是最大的受益者。而越来越多的跟进者面临的是越来越激烈的竞争。所以开发商在选择要进入的城市的时候，应避开那些竞争激烈、市场空间相对来说已经很小的二线城市。中小开发商应该结合自身的经济实力，避开在重点二线城市与大开发商的短兵相接，而是转战再下一级的城市，从容地去做区域市场的领先者。

    品牌制胜：阳光100是品牌制胜的一个最好的范例。在一个区域单个项目的操作上，品牌的作用并不是那么明显。但是，在二、三线城市的规模化扩张中，品牌往往能起到事半功倍的作用，决定扩张的胜负。像阳光100等携其在一线城市树立起来的良好品牌，再加上二、三线城市的扩张中对于品牌精神的坚持和强化，使得品牌的影响力越来越大，含金量也越来越高，他们在二、三线城市的扩张也更加顺利。

    同时仲量联行北京研究部主管凯安娜女士认为，就如中国的一句老话“皇帝女儿不愁嫁”，中国很多的开发商都持有类似观点“只要你建了，他们就愿意来”。所以，希望开发商能改变想法，在有合理需求的地方开发建设房地产产品。同时下功夫进行前期的调研和设计，发现客户的需求偏好，例如跨国公司对办公物业来说：无柱设计和高使用率的建筑设计是最理想的。通常，我们看到的错误是设计者只注重建筑外表，其实这样的设计并不吸引跨国公司租户，应该努力追求最实用的设计方案。在中国，品质制胜，因为在二级城市中大部分写字楼是乙级或乙级以下，这并不意味着设计要强调使用进口大理石这类高档建材等等，而是需要在物业的电气和工程等方面投入更大的精力。

    范小冲则指出，开发商进入二、三线城市，要将项目开发上升到企业战略的高度，不要做机会主义者，要认识到这不是简单的项目开发，而是关系到企业未来的发展，不能拿短线模式来进军二、三线城市。按已定的战略和步伐去走，走向专业化。就如同麦当劳、肯德基那样，有模式、有战略、有管理，才能走到哪里活到哪里。

    总之，二、三线城市与一线城市有共性和交叉性，但更多的是差异性和区域性，机遇与风险共存。只有看清利弊，稳健出招，方能开拓新的根据地，战无不胜，引领中国房地产向纵深和成熟的阶段迈进。

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    到二、三线去，不仅是地产新政后许多一线城市房地产商的出路，而且是发展战略和眼光的较量，谁快半步，谁就会在新一轮的市场较量中占得先机。许多大的房地产开发集团早已在全国化战略布局中开始了异地开发的征程。到今天，当二、三线城市开发成为人们毋庸置疑的共识的时候，他们已探索出可供借鉴的成功经验和模式。有专家总结了几种二、三线城市的房地产扩张模式：

    1．直营连锁的品牌扩张模式———阳光100

    作为北京第一个走出去的房地产企业，阳光100创造了二、三线城市开发的典范，也成功地开创了房地产行业直营连锁的品牌扩张模式。携北京阳光100国际公寓的创新精神、品牌效应，进驻市场空间较大的二、三线城市，通过异地多项目开发规避风险、扩大规模，最终实现企业的规模化。在管理模式上，阳光100实行便于成本控制的项目部模式和直营连锁，这种管理模式能保证阳光100一直正向积累。保证产品品质和完善管理前提下的扩张，使得阳光100专业团队、直营连锁、品牌扩张的模式更易获得投资商的认可，也使其全国品牌发展战略得以成功实施。

    2．加盟连锁的品牌输出模式———奥林匹克花园

    在“奥林匹克花园”住宅相继在广州、北京、上海等一线城市立足之后，从2002年开始，采用输出品牌并占少量股份的方式，进军二线城市青岛、武汉、成都。近来，奥林匹克花园采用规模放量的方式加快输出品牌，即帮助二、三线中等城市建造体育馆，以置换城市土地进行房地产开发，从而形成体育场馆兴建及经营、赛事组织、房地产开发三大利润增长点。这种扩张模式的优点是能充分调动地方政府的积极性，获得他们的支持和合作。但其存在的问题是管理成本高，单个项目利润低，品牌维护难度大，品牌价值容易在大规模的扩张过程中弱化和稀释。

    3．攻城掠地的战略扩张模式———顺驰

    依托高速发展的城市化进程而顺势进行大规模扩张的顺驰，通过调整付款和回款的节奏来平衡现金流，并以项目开发的高速度、资金运转的高使用率以及以“使命般的激情”为特征的企业文化来达到企业的超常规发展。顺驰在其全国性战略指导下对于二、三线城市的大规模扩张，伴随着各种基金、信托的支持以及上市进程的顺利进行，为我们提供了另一种扩张模式的解读。但是，其紧张的资金链隐含着非常大的风险，如果没有一定时间的区域市场的开发积累和偏执狂般的企业发展理念，顺驰的这种扩张模式不容易学习和借鉴。

    4．订单式商业房地产开发模式———万达

    王健林看准中国加入世贸组织之后，跨国企业获准进入中国流通领域的大好时机，和世界500强及世界知名商业企业沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、百安居、欧倍德等签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资兴建“万达商业广场”项目，计划到2005年建设30个商业广场。通过与世界知名的连锁企业合作，按照他们提供的订单兴建商业广场出租获利的订单式商业地产开发模式，万达大大地降低了商业地产开发的风险，为二、三线城市的商业地产扩张树立了良好的榜样。

    5．复合型概念房地产开发模式———华侨城

    美国的迪斯尼为我们树立了旅游与房地产开发相结合的成功典范。在国内，华侨城房地产和中坤房地产则是旅游地产的佼佼者。华侨城作为中国旅游地产的领跑者，走出了一条以科学规划为本，以环境、文化为特色，并与旅游相结合的发展模式。华侨城在深圳创立了自己的品牌之后，近两年来，继在北京、上海等一线城市扩大品牌影响力的同时，开始把触角伸向经济发达、旅游资源丰富的二、三线城市。华侨城这种可以带动旅游和房地产业一同发展的独树一帜的开发模式，非常受地方政府的欢迎和支持，在新的政策环境下，这种集旅游资源和房地产开发于一体、可以很好地与地方政府达成合作共识的开发模式，不失为一种向二、三线城市扩张的好办法。

    6．品牌房地产的区域扩张模式———万科

    无论是金地、珠江、复地、世茂、天鸿、招商还是万科，这些品牌房地产上市公司，在把北京、上海、广州、深圳等一线城市房地产市场作为主战场的同时，都部署了以一线城市为中心，有侧重的进军周边的二、三线城市集群的扩张模式。这其中，万科作为中国房地产行业的领跑者，无论在区域扩张的速度上、还是在发展战略上都略胜一筹，其配合大规模的区域化开发而制定的产品标准化、锁定终身客户、延伸产品线等措施，使其在大规模向二、三线城市的扩张中，很好地保有自己的品牌价值。

    7．优势互补的战略联盟模式———万通

    在商业模式上以“精品店”自居的万通，在经营模式上从“香港式”改造成“美国式”，把自身定位为“专业的房地产投资公司”。并把万通的业务整合为“住宅建设”、“土地经营”、“商用物业”以及“定制服务”四大业务群。万通通过与泰达的合作，可以借助泰达的地缘优势与资金实力，大规模进入环渤海经济圈房地产市场增长迅猛的二线城市天津，打造以京津为重点的业务格局。万通采用的这种优势互补的战略联盟模式，可以为准备进军二、三线城市房地产市场的企业所借鉴，以自身的人才、管理和操作经验之长，与准备进入城市的拥有土地、资金方面的优势企业联合，使企业在开拓二、三线城市市场的过程中，得到发展壮大。

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