□周雪飞 邬 娜

　　基层行行长说

　　自己是营销信贷员

　　从去年初的外汇注资到一段时间以来的引进境外战略投资者，直至最近建行在香港公开招股，国有银行的股份制改造步伐不断加快，动作之大，前所未有。可以说，目前中行和建行两家试点行在总行层面的改革可谓紧锣密鼓、热火朝天。

　　总体上说，基层行的改革也在动，动的效果也能看得出来。然而，由于“上传下达”的层级过多，越到基层，反应就越滞后、越迟钝。不仅如此，基层行一些员工往往还会出现思想波动甚至抵触情绪——改革不可避免要触动相当一部分人的利益，各种利益格局的调整需要一个磨合期，银行改革过程中的困难与问题也就因此而呈现。

　　作为政府主导型改革之一部分的国有银行改革，多集中在上面。行政化的银行体系与现代市场经济所要求的商业银行架构相去甚远。显而易见的是，正在进行的中、建两行的股改主要是上层管理人员通过行政力量层层下推，对于基层而言无异于“月亮走，我也走”，着实有些被动。

　　与此同时，在风风火火的改制进程中，为了配合国家的宏观调控目标，各家国有银行总行几乎无一例外都上收了一些贷款审批权——本来省会城市、二级城市、基层机构是拥有相应贷款权的，2004年宏观调控之后，各家总行纷纷将其收上来了。权力上收后，下面要发放贷款，就得层层申报，手续非常繁杂。而为了压制贷款增速过快，监管部门同样要求过急：在基层实际操作的时候，那些该压的贷款不是一下子就能压下来的，有的已经变成土地、钢筋水泥，但是银行还得向上面交差，于是就把一些比较容易收的贷款收回来了。总量上看，贷款规模已经收缩，可实际上那些该放的钱没有放出去，甚至已经放出去的钱，不该收的也收回来了。

　　“我们现在的任务就是清收贷款，贷款审批权基本上收到分行去了，很长时间都没有发放什么贷款了。”一名建行地市级分行的支行负责人如是说。当原有的贷款审批权全部上收后，支行也就完全成为一个“前台”的“营销窗口”。

　　不仅如此，支行原来可以自由支配的营业费用项目包括招待费、宣传费、网点装修费等，如今一律要上报分行审批方可动用；支行行长的工资、奖金和日常开销也不再由支行负担，而是由分行根据该行各项指标的完成情况酌情发放。这名基层行负责人打趣地讲：“我现在就是一个营销信贷员，什么权力都没有。”在收缩战线（压网点、减人员）的同时，各家银行都将主要业务放在吸收存款上；与之对应，贷款业务越来越少。各基层行纷纷将吸收的存款上存到上级行，靠利差来维持日常运转。

　　如此一来，导致的后果便是：一方面是考核任务重压在身，一方面却是贷款权限釜底抽薪。于是，以存款论“英雄”便成为各家银行的普遍共识。道理很简单：要确保拥有足够的资本充足率，发展储蓄业务显然是最好的途径之一，因此不管“存量”有多少，商业银行首要保证的是“增量”。

　　据透露，2004年初中行被确定为股份制改革试点之后，全行上下围绕吸储连续召开会议，此后存款任务层层下压，基层员工每人日均吸储量猛增至40万元以上。而在中行黑龙江省分行，划分支行和分理处的依据只有一个硬性指标：存款余额达到1.5亿元。股改后，该项指标上升为4亿元。

　　令人头痛的数字：6∶4

　　股份制改造的迅速推进，使得国有银行的员工真正感受到人事变革带来的切身影响。一名工商银行的员工介绍，以前工行员工与行里的合同一到期，如果没有大问题，基本都会自动续签。现在这个做法改变了，合同到期的员工一般要先行解聘，然后根据所在行的人员和业务情况，再考虑是否继续留用，重新签约。

　　可以说，过去裁员是局部的、渐进的，现在来自各方面的压力都要求银行系统必须迅速、高效地解决这个问题。中国银行境内分行人力资源管理改革则是分阶段推进的。有关人士称，这次人事改革不是裁员，而是内部分流——裁员意味着要把员工推向社会，而内部分流则表明这些富余人员要在银行内部消化。目前中行在员工安置方面进行的是结构调整：削减中线和后线的员工，把他们移到前线为客户服务。

　　与以往不同的是，此次国有银行人事改革没有继续沿用“买断工龄”的方式。原因是支出太大：一方面要为买断工龄的员工花一笔钱，另一方面还得为重新聘用的人员再花一笔钱，而对于那些自身条件不错、正想跳槽的人来说，买断工龄刚好是个“一举两得”的机会，国有银行显然不愿为这部分员工买单。很显然，国有银行对改革已经体现出细节的灵活性了。

　　不过，更麻烦的问题其实在体系的上端。“农行分支机构一半人经营、一半人管理，应该是最保守的统计了。四级机构加上分理处的管理人员与经营人员之比，最少也是6∶4。”这样的人员结构导致了员工心理失衡，个中缘由就在于：基层行一个科级干部一年的所得加花费是一个一线员工的10倍，一个6个人的市分行科室，一年的花费（含下乡招待费用）相当于一个县10个分理处全年开门费用的总和。

　　就机构改革来看，各家银行总行要求“撤并低效营业网点，分流末位人员”。一名基层员工说，“为什么一定是营业网点？虽说撤并亏损网点很有道理，但也不可一概而论，还得看是什么原因形成的亏损和撤并后是否就能减少亏损以及亏损是否会转嫁。”也有人认为，经营网点不仅仅是报表上的指标数据，而是一块市场，现代企业一般都不会轻易放弃既有的业务阵地。

　　此外，在业务管理方面，虽然事业部制是发展方向，但目前在国有银行实施的基础还不具备。这主要是因为由分行管理制向事业部制的转向，直接关系到银行分支机构的切身利益和权力调整，故而在中国的银行改革中推行起来颇有难度，甚至一些国有银行的内部人士都认为该经验并不适合“中国国情”。

　　问责制曙光初现

　　也就在今年上半年，建行山西省分行和湖南省分行两名行长由于所辖基层行近两年案件多发等原因而引咎辞职。可以说，这是建行全面引入引咎辞职规定后的开端之举。紧接着农业银行也对湖南、天津、山西和西藏四地分行行长分别给予引咎辞职、免职、纪律处分等责任追究。

　　而在中行的改革风暴中，全系统目前已有20名二级分行的行长因问责制而“下岗”，其中包括责令辞职、引咎辞职和免职等不同处分，被免职的主要原因是经营管理不当而造成了不良影响或重大损失。

　　中国银行黑龙江河松街支行诈骗案，中行共处理相关责任人员34人，包括对河松街支行负有管理和领导的上一级机构的责任人员9人，处理了黑龙江省分行负有管理和领导责任的人员13人，其中包括省分行原行长和3名副行长。

　　在一些银行分支机构，权力大于制度、情面大于制度，“顺水人情”成为“潜规则”。尤其是对基层高管人员缺乏有效监督，导致“内部人控制”问题严重。震惊全国的南海华光亿元骗贷案中，工行南海支行的3名原正副行长、10多名原银行工作人员同时受到惩处。真正酿成这起惊天大案的，不是制度的缺失，而是人们对规则的淡漠。

　　虽然建行和中行在股改中均提出了废除官本位、设置专业和技术职务的改革方案。但是，官商作风及行政色彩是否会因此而归于消失，还很难说。毕竟，要想彻底解决好银行管理层片面追求政绩、一把手权力过大且缺乏应有约束、国内职业银行家缺失，以及一些分支行行长受地方政府“胁持”等等深层问题，绝非一日之功。

　　现在的情况再清楚不过了，解决一团乱麻的问题，最好的办法是借助外来之力，国有银行已经纷纷站到上市的起跑线上，如何沿着窄窄的赛道一直跑下去，很显然，中国银行业需要更大的改革。

　　新闻背景：

　　按照2005年6月17日和7月1日分别签署的认购协议，美国银行（原译作“美洲银行”）和新加坡淡马锡控股（私人）有限公司的全资子公司亚洲金融控股私人有限公司近日完成了所购中央汇金公司持有的中国建设银行股份的首次交割，汇金公司共收到39.66亿美元的购股款，其中：美国银行支付25亿美元，亚洲金融控股私人有限公司支付14.66亿美元。此次交割完成后，美国银行和亚洲金融控股私人有限公司分别持有建设银行9.0％和5.1％的股份。

　　2005年8月31日，中国银行和淡马锡控股（私人）有限公司经过谈判达成协议：淡马锡将通过其下属的全资子公司亚洲金融控股有限公司投资中国银行31亿美元，购买10%股份。淡马锡还承诺将在中国银行公开发行时再认购5亿美元的股份。

　　此前，中国银行于8月18日与苏格兰皇家银行签署战略投资协议，苏格兰皇家银行同样将出资总计31亿美元，购入中国银行10%的股权。

　　2005年9月，媒体报道，高盛集团、德国安联集团和美国运通联合出资30亿美元购买工商银行10％的股份。

(责任编辑：谢剑)

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