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通过重整供应链，在全球复印机市场上一直以老大自居的施乐希望借此走出悲情，重振雄风。
去年下半年，刚上任的富士施乐株式会社社长有马利男宣布，将其亚太区总部从新加坡正式迁往上海。 同时，有马利男还宣称，“力争在2005年前占据中国复印机市场的龙头地位”。与豪言壮语相伴的，是富士施乐对中国市场的周密计划，2003至2005年三年间，富士施乐将投资360亿日元完善中国的销售网络，这包括向全国9大城市派遣直销队伍，在12个城市设立直销售后服务网点。
未来10年内中国将超过日本，成为仅次于美国的全球第二大复印机市场。面对这样的契机，施乐这个跌入低谷的复印机巨人，在经过了一系列内部整合之后，自然不会放弃中国市场，从中国战略上加紧布局，其下属合资公司富士施乐的举动充分说明了这一点。
一场瘦身运动
起源于美国的施乐公司对中国市场垂涎已久。这家富有传奇经历的公司在1998年之前一直保持着世界复印机市场的垄断地位。在施乐很多人眼中，中国会在不久的将来成为第二个巴西，而且将比巴西发展得更稳健。因此施乐对中国市场寄予厚望。
1996年1月，施乐公司将中国内地与香港的业务合二为一，成立施乐中国地区总部。新公司的总部设在香港，1998年迁至北京，2000年迁至上海，成为施乐中国区总部发展并实施在华业务的法律实体，施乐（中国）有限公司正式成立于1999年。
1998年起，施乐公司开始走下坡路。这一年，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战。佳能、NEC以相当于施乐成本价的价格销售产品，且能从中获利。产品开发周期比施乐短50%，开发人员数目也少50%。
施乐的市场份额从82%直线下降到35%，随后开始经历着最艰难的时期。大量优秀财务人员流失、市场份额减少、竞争加剧，高层管理人员不断变动。再加上180亿美元债务和风声四起的“申请破产保护”流言，施乐的喉咙被紧紧勒住了。
为了摆脱困境，2000年10月，施乐推出了复兴计划，旨在把力量集中到主要业务上，把资金回笼作为首要任务，改革现金状况，避免迫于债务压力破产厄运，争取让施乐重新赢利。
复兴计划的核心是出售约40亿美元的资产，并通过开源节流减少10亿美元开销。为此，施乐将剔除在某些发展中国家的重复工业，产品机构转向产品分销模式，在制造业和供应链上削减至少2亿美金的成本。在这份复兴计划中，年营业收入在2亿美元以上的，在施乐总部的财务报告里只占1%，出售的资产包括施乐在富士施乐中所占的50%股份、施乐工程机系统，以及全球增长速度最快的施乐中国(包括中国香港)。
供应链末端之痛
2000年，施乐中国的增长率为50%，在中国大陆的市场还只覆盖以北京、上海、广州为中心的沿海地区。因此，对于施乐来说巨大的内地市场还没有开发。
在全球“节流”大业中，施乐全球子公司有2个明确的量化目标，客户满意服务度、库存周转率都要达标。
为了达到降低50%的库存，施乐中国总部从物流、财务等部门以及服务工程师共同组成了一个跨部门临时小组。这不是一个容易的课题，对于当时的施乐中国而言，市场销量正以50%左右的速度增长，按常规，库存至少要上升20%，而眼下确要压缩50%。
任务压下来，库存缩减了，问题也来了。
做直销的施乐，最大的库存就是零配件。按要求在指定时日内清掉库存，面临的问题是客户服务响应速度。销量最大的广州市场首先告急。
由于送货时间一般都大于1天，维修工程师几乎每天抱怨零备件送货不及时，客户投诉严重。当时广州分公司的情形是，3个仓库仅由1人管理，每月货运票数达500—600 票，由于员工招聘也被冻结，物流管理也十分混乱。
如何解决问题？施乐的铩手锏依然是“物流外包”。
时任施乐中国供应链负责人的王保华说：“经过调研，在广州市内只要零备件在4小时内送达，客户就不会抱怨，所以维修部希望将目标定为4小时。但通过对客户群密集度和广州市内交通的进一步分析，我认为我们完全可以做到2小时，并以此目标进行竞标。”
物流外包竞标很快展开，参与竞标的有APL、TNT、中集物流、快马速递、亚商在线及利丰储运等。然而，要保证在2小时内送达，同时又必须控制合理的费用，竞标结果不尽如人意。
王保华建议竞标者考虑使用一些更便捷的交通工具，如摩托车，利丰储运欣喜地发现他们能在1小时内将货送达指定地点，同时还有很大空间降低成本。
王保华分析，因80%的客户主要分布在白云、天河和海珠地区，利丰打算在天河区附近租仓库，以摩托车为主汽车为辅进行配送，并以为基础此拟定新方案和新报价，一举脱颖而出赢得此标。
外包合同签定后，施乐关闭了白云、天河和海珠地区的三个仓库，原来仅有的一名物流员工也从繁忙的日常工作中摆脱出来，被派往利丰驻厂办公，监督、协调和管理3PL的日常运作。通过3PL，施乐在广州的物流营运总成本减低了14%－20%，然而其服务时间却由1天以上降低到2小时。
王保华介绍，广州分公司实现物流外包后, 施乐开始把主要资源集中于计划和控制上，而把物流等辅助功能如仓库管理和货运，留给专业物流公司处理。施乐与利丰3PL合作从广州拓展至深圳和上海。施乐在广州的月运票量已上升至2000票/月，2小时送达率为98%，而施乐投入的物流管理人员仍为一人，且仍常驻利丰实地办公。
中国和印度是施乐在亚洲的两个主要市场，亚太市场其他部分都已经被富士施乐分割了，这家公司是施乐和富士各占50%在日本成立的合资公司。尽管中国市场增长势头不错，而且潜力巨大，但从全球市场的情势分析，此举已势成骑虎。2000年12月14日，施乐公司对外正式宣布，将其设在中国的业务分支以5.5亿美元的价格卖给“富士施乐”公司。出售施乐中国无疑等于将中国市场半壁江山拱手相让，并且施乐对中国业务也不再具有直接操作的便利。
开源节流
如何实现在制造业和供应链上削减至少2亿美金的成本？施乐制定了详细的计划，在全球同步推开。
第一、 销售、行政管理经费将降低6亿美元。在北美和欧洲，继续按行业进入市场，但要缩减行业和产品部门的日常开支。同时，缩小总部规模，将更多的资源投入销售部门，降低一般管理费用。重新调整业务规模，加强战略性的领域和地域，在非战略性的地域和领域利用经销商进行渠道销售。
第二、改善服务成本。取消全球服务人员机构，将工作重点转移到公司运营上来。在这一点上施乐认为，在数字化办公室，产品更加可靠，客户会分辨哪些是他们愿意支付的服务。
对服务进行重新定位，并重新确定服务规模，使服务与其价值匹配。
向来把成本看得很重的施乐，大部分业务都采取外包，开源节流的思路运作得轻车熟路。施乐说：有些情况下，现场客服人员是服务的先遣部队；在另外一些情况下，我们将更强调提供远程服务和使用第三方服务，比如以服务代理的形式使用区域服务供应商。
2001年，施乐公司与伟创力公司的资产转让同样为施乐赢得了很多的机会。施乐公司总裁兼首席执行官Anne Mulcahy说：“与伟创力公司达成的协议将使我们极大地改善资产利用率，提高供应链的灵活性，节省运营成本以及获得资产转让金，从而使我们重新界定公司在办公设备制造领域里的经营策略。”
这份转让协议包括价值约2.2亿美元的财产出售。根据协议，施乐公司把它的办公设备制造业务，包括在加拿大、巴西、墨西哥和马来西亚等地工厂的制造设备和库存，转让给伟创力公司，在这些工厂工作的大约3650名雇员预计也会纳入伟创力公司麾下；伟创力公司将向施乐公司支付大约2.2亿美元，并就其库存、资产和设备的出售承担一定的责任，此外，协议还包括一个为期5年的合同，合同规定由伟创力公司制造某些施乐品牌的办公设备及配件。
2002年，施乐大力进行的成本削减帮助施乐创造了19亿美元的运营现金流，并在158亿美元收入中创造了9100万美元的净收益。
市场对于施乐公司偿还213亿美元债务的能力不再质疑。6月末，施乐公司通过发放股票、债券以及银行融资36亿美元。施乐现在的股价在11-12美元之间，自年初开始已经上涨40%。这表明，施乐公司的企业重整举措已起到成效。
但有评论人士认为，施乐公司成功的削减成本虽然使它能够起死回生，但如何增加收入仍是当今和以后面临的最大挑战。
整合之道
琢磨一下会发现，整合供应链可以“瘦身”，更可以“强身”。不然，施乐不会苦研此道。1989年，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较，这次评估向施乐高层揭示了施乐与领先企业的差距所在。由于存货水平过高，大量资金沉淀在供应链中，如果想法压缩这部分资金，就能给新产品的研发提供更多的资金支持。从评估中，施乐公司得出结论，造成高库存的主要原因是部门间相互冲突的工作目标。
接着，施乐各分公司的物流管理人员全部纳入供应链部门，并将其命名为整合供应链(Integrated Supply Chain)，这个国际化的跨部门小组用来改善整个供应链的资产管理绩效。作为一个“变革机构”，这个小组并非一个普通的职能机构，它需要参与一线机构正在进行的对提高顾客满意度、削减物流成本和存货的活动，以及每年例行的项目优化和改善。小组的使命是通过发展和实施整体战略和业务流程，推动对物流管理和资产管理的优化。整个计划首先汇集了各个业务单元在绩效优化中取得的成就，这些成就有的是由业务单元内部完成的，有的是由世界各地的分公司得到的想法和灵感而完成的。通过理解各个业务单元内部的物流运作，物流与资产管理小组开始与供应链的各部分沟通，并且以“跨组织流程重组”的方式推动系统整合。
“供应链流程改造”强化了这个国际小组的作用，负责存货管理、订单配送、制造及供应商管理等环节的工作人员都加入了跨部门小组，另外，产品设计、营销、质量控制、财务和信息系统部门的人员也在小组之中。
“跨职能小组”成了整个优化战略的守护者与最直接的利益相关者。它使第一线的经理可以参与到战略制订中；在某个部门内业已证实可行的创意可以迅速地推广到其它的部门；跨职能小组确保了单个业务单元的优化项目符合公司的总体目标，不会被重复进行；从顾客的不满意之处迅速得到改进；较复杂的绩效指标得以简化，以便操作人员控制；在欧洲和美洲，改善后的运输系统解决了分批运输的问题；充分的信息被传到每个业务单元，鼓励彼此之间存货共享；资产回收利用的具体实践也在各个业务单元之间得到了推广。
业务流程的深层目标也被分解，转化为物流与存货管理领域中每个环节的基本原则，为具体操作设定了框架。这些原则并非面向某个部门，而是面向具体的物流操作，所以它们的排列次序是非常重要的。
首先，在供应链内部用统一的“产品语言”来定义顾客需要的产品或部件。其次，计划的制订过程必须是灵活的，由精确的顾客需求所驱动。再次，供应链部门被定义为整个公司业务的“整合者”。最后，强调对“资产流”进行管理，而非对“库存”进行管理。
通过与远景目标的比较，所需的改变就十分明确了，不同产品的分销渠道是不同的。
零配件主要由技术服务人员使用，主要流向他们手中的配件储备；消耗品不需要特别的搬运处理，主要通过电话营销渠道向最终用户提供；而设备，由于它们敏感的电子和机械部件，则需要特别的搬运处理。
应用“整合”概念，施乐设计了一个理想化的设备供应链网络：每个流程都应针对一类产品特别设计，满足不同顾客的不同需求；商品化的产品，如个人复印机、小型办公用复印机和传真复传机应该被设计为安装简便，即插即用；高档产品则100%按单制造，不需要额外的安装和调试工作。
要在顾客要求的时间内完成这项任务，同时又要保持尽可能少的存货，施乐需要尽可能早地了解需求，以廉价信息来替代昂贵的存货。管理最难的改变在于将目标的实现转化为公司内部实实在在的制度。转变有几个阶段：最初的目标是说服每一个人，革新是有必要的，并让所有的人都认同要产生的变化；第二阶段是将这些理解和认同转换成一种正面的印象，并开始试点进行革新工作；最后的阶段是让所有感受到变化的工作人员亲自去推动变化的发生。为了能够使革新有效地实施，必须让每一个人都知道革新的日程安排，让他们能够主动地去回应变化。
施乐正在以这样的方法整合她的供应链。营销经理和制造经理的绩效评价指标中，加入“供应链中的总资产”这样的新概念，这使得对他们职能性的评价转换成了跨职能的综合评价。供应链的总体存货水平和总体顾客满意度，也成了营销经理、制造经理和研发经 理现在必须考虑的因素。
下一步则要考虑，如何把物流成本分解到每个职能部门，从一体化供应链的角度系统性地考虑成本方面的问题。当企业进行各种各样创先举措时，都要有意识的贯穿供应链来整合活动，提高资产利用和降低成本，创造价格优势。(孔令娇)
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