希拉德和主持人

希拉德

　　彼得.德鲁克给个人和组织共同发展的良方

　　主持人：我首先做一个自我介绍，我是商学院杂志社的，我很高兴做这次的主持为大家服务，这次活动的主题是让一群平凡的人做不平凡的事。这次活动我们是由商学院杂志社华章公司、德鲁克研究会共同主办的。商学院杂志社我们做经理人社区的目的是希望给读者提供一个大家互相沟通、交流的平台，事实上，我们也达到了这个目的。越来越多的读者参加到了我们的活动中来，给我们提供了很多的意见和建议。

　　我们这次活动来了一部分我们的读者，同时也来了很多的新朋友，如果有些朋友对我们商学院杂志不是很了解的话，可以到签到台那边领一本杂志。

　　首先，让我介绍一下这次活动的主办方，是德鲁克研究会，是国内一家由德鲁克先生授权的研究会，主要致力于德鲁克管理思想的研究和传播。另一个主办方华章公司，被称为经济管理界的黄埔军校，出版了很多的经典管理图书，下面有请华章经管事业部的总经理张渝涓女士给大家说几句话。

　　让管理回到经得起检验的经典上来

　　张渝涓：各位尊敬的来宾下午好，作为德鲁克世纪经典丛书的代表，首先感谢大家抽出时间参加这个论坛系统，这次论坛是继西安、南京、深圳后的第四站活动，预计未来还会开展类似的活动。这是华章公司成立十年以来，第一次为一个作者的图书投入了这么大的热情和精力，其实作为一家出版单位，把书出出来，其实已经完成了任务，可是在我们已经出版的上千种的经管图书中，我们认为德鲁克是需要不断的研究和认知的，特别是通过对管理类图书市场的观察，我们发现现在新的理念、新的工具为代表的图书不断涌现，比如说六个希格玛管理法，重复这样的出版书录，或者只提供这样的精神食粮给我们国家的管理者，会让我们中国的管理者视野很狭窄，迷信一些管理的秘诀或工具，而没有时间和机会思考、了解管理的本质。作为经管图书市场的领先者，我们认为我们有这样的责任追本溯源，我们会在2—3年的时间内，出版德鲁克先生的30部作品。我们发现，成为一个管理大师其实很难，这个问题我也请教过国内的专家，经济学是可以设定一个假设，设定一个谁也无法验证的模型，而企业管理不行，德鲁克先生是经得起实践经验的，无论是美国、日本，无论是上个世纪的40年代，还是21世纪的今天，96岁的德鲁克先生依然倍受推崇。今年6月我们推出了他的重要作品，《卓有成效的管理者》很快就登上的各地书城的排行榜，在这个浮躁的年代里，大家愿意坐下来读一本好书，我们要做的就是努力回报读者给我们的信任。《21世纪管理挑战》，这被与管理业界里程碑式的著作也将会出版，还有《大师的轨迹》也会在月底和读者见面，特别要预告的是，今年的年底，《管理的实践》这本众多读者翘首期盼的好书终于可以面世了。

　　我们非常高兴，在我们规划的第一年就实现了老先生的愿望，因为今天时间非常宝贵，就不多说了，最后特别感谢光华研究中心希拉德先生和黄建东院长，让在座的各位不仅能够看到大师的书，而且还能聆听德鲁克授权的专家对德鲁克思想的阐述，也感谢这次论坛举办的幕后英雄们，有你们辛苦的组织，才有今天论坛的顺利召开，谢谢大家。

　　主持人：为了让大家对这次活动有一个整体的认识，我把这次论坛的议程给大家介绍一下。我们从2：10分到3：40由希拉德先生就知识工作者和生产力进行主题演讲，然后是20分钟的休息，这时大家有问题可以互动提问。4：00—5：20由黄建东教授就21世纪的管理挑战做一个演讲，然后会有10—20分钟的休息，然后这次活动就结束了。

　　下面有请希拉德先生对知识工作者和生产力进行演讲，希拉德先生现任德鲁克研究会高级副总裁，此次活动是由李光农先生进行翻译，下面有请希拉德先生。

　　你在用管理体力工作者的办法管理知识工作者吗？

　　希拉德：我们大家做工作从哪开始呢？我们是从目标开始，还是从结果开始？有谁能说一说？你会从哪开始？

　　小姐请您说一说，您会从目标开始还是从结果开始。

　　答：从目标开始。

　　希拉德：有谁愿意从结果开始呢？

　　有谁愿意向这位女士提出质疑吗？

　　没有人吗？

　　答：我先问一个问题，目标和结果怎么解释？我们做工作中可以设定目标对这个工作做很多的部署，但是最终要得到什么样的结果，这种结果和目标是很难区分的。

　　希拉德：这位女士刚才的说法错了吗？没有错。因为它取决于你怎么样定义目标和结果。刚才那位先生的说法肯定是对的，先定一个目标，然后追求这个目标，这位女士说的也没有错，就是要追求结果嘛！所以大家不妨趁吃晚饭的时候争论一番，看看到底是从目标开始，还是从结果开始。

　　我再给大家提另外一个问题，我给大家问的问题是，你认为目标重要，还是最终结果重要？哪一个更重要？

　　这位先生说是结果。

　　那么我再这么说，假如我想制造这个小东西做为我的产品，假如这个小东西的形状也好，功能也好，就是我们想达到的结果，但是我们怎么样才能达到结果呢？我们从哪下手呢？所以显然，我们都有一个梦想，有一个远景，根据这个去追求。但是这个是很平常的概念了。比如说大家每天忙碌于北京的车流里，上班、上班，可能就有一些困惑。但是，如果我们没有某种类似规划这样的过程，可能我们就做不出来，设计不出来这样的东西，并且把它卖到商店去。我说这番话，没有什么新的东西，下面给大家讲讲新的东西。

　　这里我要强调的一点是，比如说右边是我们的目标、计划、欲望等等，左边是最终的欲望、结果，比如说我们希望达到的结果就是在左边的那些电话机这样的产品，但是总之这些产品要从计划开始。但是在这个计划和最终产品之间，还有哪些环节呢？这两者之间有哪些东西？

　　这位女士说的是执行。

　　对，他说的没错，有的人很擅长弄出一些辉煌的梦想，很好战略，一些很好的计划，但是没有执行一切都无从谈起。甚至很多人都不稀罕设定有具体限定的目标，因为他们恐怕自己完不成这样的目标。但是我们要执行，还需要做什么呢？也就是说，执行涉及到谁？

　　这位女士说涉及到管理人员。还有谁呢？

　　还有知识工作者。

　　也就是说，中间的环节就是人。就是在计划和结果之间，是由人来承担的。也就是说，如果没有人的话，多少美好的梦想也无法实现它的结果。也就是说，我们对人的看法，我们对人的工作的重要性和认识，等等这些思想上的东西，是我们实现那样的结果最重要的基础。那么，今天我们知道，大家都爱谈论人力资源这样的话题。关于管理者怎么样去领导员工的话题，大家也都是耳熟能详，但是有意思的是，我们看到的这个书籍，很少有具体谈论知识工作者的。我敢说，在座的各位，恐怕每个人都属于知识工作者的范畴，当然有的人可能没有认识到自己是一个知识工作者。

　　我把这个幻灯片的话给大家年一遍，20世纪企业最有价值的资产是它的生产设备，21世纪的组织机构最宝贵的资产，将是它们的知识工作者和知识工作者的生产力。

　　有的人可能有不同的想法，在你提出来之前，请允许我花一些时间给大家建立这样的基础。显然，知识工作者，他们跟我们在北京到处的工地里看到的工人是不同的人。有的听众会说，我们知道知识工作者和体力工作者有什么差别，你没有必要花时间去重复。那么请大家小小心了，我认为，这二者之间还是有很大的区别的，而且取决于你怎么样看待管理者。

　　简单的给大家介绍一些背景。

　　在体力工作里，我们知道，首先任务是由一个老板交给员工去做的，比如说老板说了，你把这个椅子从这边挪到那边，把那把椅子再从这边挪到那边，这个就是体力劳动，是有人告诉你该去做什么。那么做工作的人本身没有必要去想为什么，你唯一要做的时期就是服从命令。我们知道，在很多年以来，无论是东方还是西方，这种工作的命令方式是很常见的。总之，体力劳动，任务是由老板交给员工，命令他做的。

　　体力工作的另外一个特点，它关注的是效率，要更快的，以更高的效率做好工作。比如说，它关注的是这个椅子摆的是不是成一条线，或者说在单位时间里，你能以多快的速度，挪多少把椅子。很常见的一种现象，就是老板总是抱怨员工做得不好，你看你怎么干的，摆的都不成一条线，你怎么干的这活，应该这么摆呀！这个是体力劳动的特点。

　　那么这种情况，在管理者的脑海里形成了这样一种管理惯性，我现在讲的不是体力劳动和脑力劳动之间简单的差别，我要谈的是，两种劳动方式对企业或者对社会产生了什么样的影响。

　　相反，在脑力劳动或知识劳动里，任务是由做事情的本人来想出来的，当然了，他们还是有老板的。然而，还是有一些人负责告诉他们该做什么工作的，但是，在整个世界范围内，不仅仅是在英国、美国、加拿大这些发达国家，在全球范围内，越来越多的知识工作者参与到了控制任务分配的过程之中。也就是说，每个知识工作者本身就是一个工厂，你的办公室就是你的大脑，所以从某种角度来说，每一个知识工作者都类似于自己工厂的CEO，当然有的时候，我们自己没有这种亲身感受。但是，知识工作者会越来越多的去控制对任务的这种安排的过程。

　　大家看，搬椅子的工作，要求的就是人体力好，胳膊有劲。但是相反，我们大家这些工作者，我们的工作手段是什么呢？就是我们大脑里的知识。比如说有的人擅长营销，有的人是法律方面的专家，有的人是税法方面的专家，或者是财务方面的专家。也就是说，你本人就是一个能移动的工厂。

　　另外一个特点，在任务分配下来之后，你自己可以决定怎么样去完成它，当然了你上面还是有老板的。但是，作为知识工作者，你第一步要做什么，下一步要做什么，等等这样的顺序，跟我们盖楼房、码砖头的过程是不同的，这个顺序是由自己来决定的。

　　那么什么是知识工作呢？

　　知识工作的成果，往往是对其他人的贡献，也就是说，你所做的工作会对其他人产生直接的影响。比如说，某一个知识工作者他的产出是依靠其他人对他做出的工作所做出的。换句话说，除非其他人完成了他们的工作，并把这个成果贡献给你，否则你就完成不了自己的工作，同样如果你不能完成自己的工作，在你下游的其他人也无法完成他们的工作。你产生的是什么呢？所以我们很难界定知识工作者产生的到底是什么。比如说一个会计，他产生的是什么呢？比如说一个营销人员，他产生的是什么呢？对于销售人员来说，我们可以衡量他生产的是什么，看一看他卖出多少东西就可以。比如说，中国国内有很多民工，他们是在农闲季节离开家乡到上海、北京等等大城市盖楼房，修马路，在农忙的时候回去收割庄稼，他们就可以用手指着一个建筑物说，那个东西就是我们生产出来的。大家问一问自己，你们作为知识工作者，你们生产的是什么？如果你是搞IT的人，恐怕你可以说我生产了软件。作为我，我是老师，我可以说我讲课了。另外我也是退休的经理人，我之所以到中国来讲课，是因为我喜欢，我并不是一个咨询专家，那么我生产的是什么呢？是不是很难讲。那么我的价值在哪？怎么样来衡量我的价值？有的人说了你有经验，但是经验你怎么样来衡量呢？问一问你，你的价值在哪？那么你可能觉得自己比别人更值钱，是不是？

　　我们每个人把自己的价值定位总是定的比老板对你的价值定位更高。比如说与你的老板对你的评价相比，我们的配偶，我们的亲朋好友对我们的评价肯定要高得多。那么有多少个老公或老婆会跟自己的配偶说，你该工作更多，因为你的价值更大。

　　所以这里的问题就是怎么样确定价值。可以这么说，知识工作者生产的价值是用别人贡献给你的输出，来生产出你自己的阐述的价值来衡量的。换句话说，知识工作者生产的是一些方法，一些新的思想，一些好的过程等等，这些东西可以被他人利用来产生他们的价值。强调一句，好的决策是根据好的信息来定的，如果我们看到企业里面的决策不善的话，往往就意味着他得到的信息不善。所以一切的一切都取决于办公室里的每一个知识工作者贡献出来的知识或信息。

　　你们都是谁呀？第一类人，正像德鲁克先生所说的，某些领域的专家都属于知识工作者的范畴，我们不能说有了大学文凭，就表明自己是知识工作者了。有的人可能有大学学位，有硕士学位，甚至更高的学位，有的人脑子里也有知识，但是你不一定就对组织做出了贡献。

　　比如说，我就住在北京，在我回到北京之前，我去洗了洗牙，顺便说一下，在过去的30年以来，我每次看牙，都去同一个诊所。这个诊所业务是蒸蒸日上，所以总是会增添一些人手。这个诊所有一个23岁的小护士，她是最近两次帮我洗的牙，非常的瘦小，但是这个女孩有一个牙科保洁的学位，另外，她一个同事，这个女孩是他在30年以来见过的水平最高的牙齿保洁的医生。另外，她本人也对这个行业非常的热爱，她是一个知识工作者，只不过这位女士，整天都是用手来工作的，因为她手的感觉是专业性的感觉。

　　第二个特点，往往知识工作者对他在组织里所从事的专业，懂得比其他人更多。给大家提出一个比较具有争议性的陈述，这个陈述说的是，知识工作者对他们所做的工作必须比他们的老板懂得更多。大家可以选，你是赞成还是反对这句话。请大家不妨用手头的纸写一下，你是同意还是反对这句话，请大家写一下。

　　是不是大家都写完了？请大家全体起立，别害怕。凡是同意这句话的人，请麻烦您都站到这边来，凡是不同意的人，站到那边。每个人都得选一下自己的立场，这边的人是不是都同意这句话。您几位太可怜了，但是不要放弃立场。问一下，为什么不同意这句话？

　　答：我想一个老板给我一个战略和目标的话，他一定要知道我要实现的结果是什么，他不了解我的工作，无法给我这样的目标。

　　希拉德：他这个解释你们有谁能接受吗？有谁听完这种解释能够改变立场站到那边吗？他说的很在理。你们这边有谁愿意放弃立场，站到那边吗？

　　这位先生，您说一下原因。

　　答：我觉得自己的老板连自己的工作任务都不清晰的话，他自定的战略也就没有清晰的目标了，没有这个目标的话，我们的工作应该说盲目性更大了。

　　希拉德：这句话说的也在理，听完这句话之后，你们这边有谁愿意改变立场吗？

　　没有，为什么？

　　为什么你们这边不同意他们的说法？

　　答：我觉得一个老板不可能是一个全方位的专家，他的能力是利用手下的专业人士，达到自己最大的利益。他应该是一个管理者，是一个艺术家，不是某一方面的专家。

　　希拉德：这句话很在理，那边的人有没有愿意换个立场？

　　我再问一下，您为什么同意这句话？

　　答：老板是靠资金赚钱，是靠专家的能力去赚钱。我想是这样。

　　希拉德：这句话挺在理，你们那边接受吗？

　　德鲁克先生之所以提出这么一句话是因为，他说的是，在当今的社会里，知识工作者往往都是各行各业非常具体的专家了，所以跟您刚才说的理由比较接近，老板没必要成为每个行当的专家。另外跟老板相比，他们都是专家了，所以他必须对自己的专业懂得更多，懂得的知识更新。但是，德鲁克先生以及我本人都认为，有了这些理由，并不能否认领导者和管理者在管理知识工作者，让他们实现他们的目标这方面的价值。谢谢大家，请大家回到座位。

　　当今的知识工作者，都是各行各业的专家。另外德鲁克说了，技术专家也是知识工作者。比如说，那些搞牙齿保洁工作的人，他们都需要非常专业性的培训才能做好自己的工作，所以他们都是知识工作者。再比如说，今天早晨，在我们的办公室去帮忙修理复印机的小伙子，也算是知识工作者。我说了这些，我要解释的事是什么呢？我要说的是，知识工作者这个群体的人数在整个世界上增长的速度是非常快的，甚至在中国，在今后的20年里，知识工作者群体会以爆炸性的速度增加。所以我要说的一个重点，已经知道了他们的特点，他们都是谁？怎么样管理他们？怎么样提高他们的效率？

　　这边有江主席说的这句话，为了向知识型经济转型，中国已经做出要培养高层专业人士的承诺。请大家看一些事实的数据，请大家认真的听我讲。

　　首先是那些制造具体产品的工人的人数在不断的减少，我知道，在中国今天有很多的工厂在做很多不同的产品，但是，从全世界的角度看，即便在中国也是如此。也就是说，那些制造无形产品的人数在不断增多，而制造有形产品的人数在不断减少。什么意思呢？这些事实我在报纸上都能看到啊？问题不在这，问题不是简单的给大家揭示这么一个现象，而是让大家问问自己，你将来面对这么一个不断增长的群体，怎么样感觉他们？

　　还有一个现象，这边说的是西方，包括美国，当我说西方的时候，不仅仅指的是美国，在1950年的时候，在制造业工作的工人人数在美国是高达73％，但是现在的比例降到了不足15％。大家看，这个数字缩小的幅度，所用的时间，跟毛主席创建新中国所耗费的时间基本相当。

　　现在还有一个现象，到了60年的时候，在西方发达国家有几乎一半的人，从事的是制造业，或者是相关的行业。大家心里要有这么一个图画，假如这边是50年代的时候，那个地方是六几年的时候，在六几年的时候，西方发达国家有一半的工人是从事制造业和相关行业的。40年以后的今天，到了2000年的时候，在西方发达国家没有任何一个国家的传统制造业员工的人数能超过六分之一或八分之一。等于说这个比例从六几年的一半，50％，到了2005年的时候，一下就降低到了六分之一。

　　那么今天我讲课，不是讲统计学的课程，我讲了这些现象之后，不知道大家心里怎么样看的。大家至少看出，在40年的过程中，这是一个巨大的滑坡。那么我要告诉大家的是，在经过了这样40年的转变之后，西方发达国家有很多管理者，他的思想没有跟上时代发展的步伐，没有学会怎么样更好的管理人数越来越多的知识工作者。

　　让我用我的肢体语言给大家描述一下，这是六几年的时候，一半的工人是从事具体的产品的制造，40年之后，到了六分之一的比例，那又怎么样呢？谁关心呀！但是你们作为管理者和领导者，比如说你的管理风格还是沿用了在六几年管理体力工作者的那种风格的话，你还用老式的管理风格来管理当今的知识工作者，跟以前一样的管理风格，跟以前一样的命令性的口吻，但是西方的很多管理者没有意识到员工队伍的结构已经发生的变化，他们还是套用自己过去熟悉的管理风格，总是喜欢命令别人做事情。而且，我可以老实的告诉大家，在西方的老板跟中国的老板一样，总是喜欢指手划脚的命令别人。比如说老板在开会的时候，一会儿指责这个，一会儿又命令那个，在西方跟中国是一样的。因为管理者他没有改变自己的管理风格，而且他还希望继续沿用在六几年、七几年旧的管理方式来管理当今新兴的员工人群。

　　大家要明白，我们在座的这些知识工作的人，我们在全世界的劳动力的总人口里所占的比例已经占到了一半以上，而且中国政府也不希望自己的社会发生动荡。但是，知识工作者构成了这么一个新兴的数量越来越大的人群，他们到了一定的时候就会勇敢的站出来说，我们想要的那些东西。所以，这是一个新兴的，算是资产阶级吧！

　　非洲一些国家，包括中国政府，都担心如果贫困人群所占总人口的比例过大的话，往往会导致革命，在最近一个月，中国政府改变了税法，一些贫困地区的人免了一些税，另外个人所得税的基数也提高了。中国政府非常担心这种财富的巨大差别，也就是说，边缘地区的人非常穷，城市的少数人非常富。同时，中国政府也非常担心这样的一种现状，就是财富大量的聚集到了东部沿海地区，相反西部地区变得越来越穷。所以中国政府现在也在与时俱进，努力的去提高农村人口的收入。

　　你们有的人就纳闷，你讲这些什么意思。我可以跟大家说，从05年一直到2040年，在座的各位就是新时代的农民，当我们这些人占人口的比例提高之后，我们就有权提出来税应该怎么定，另外，我们这个新兴的中产阶层，可能会更勇敢的站出来向政府要求给我们财务方面的改革，比如说我们要求有更好的医疗福利，为什么呢？因为随着我们这个事情的发展，随着知识工作者人数的不断增加，我们会要求用未来的方式来对待自己，而不会允许政府后退到历史。但是，不幸的是，我们中国的政府也好，学校、医院、企业等各类组织的管理者，仍然还在沿用老一套的管理风格，去管理我们这些新兴阶层的知识工作者，这一点是非常危险的。

　　我们知道，在中国很多企业的管理者，还是一九八几年的管理手段管理当今的员工，比如说管理者向员工公布信息的制度，与员工分享权利，对妇女有不同的对待，关于性骚扰的问题。中国的管理者在所有这些方面，他的做法和习惯也好，都是沿用了过去管理体力劳动者的模式，而不适合对当今知识工作者的管理。德鲁克先生，包括我，包括光华管理研修中心，我们关心的不是统计数据，我们关心的是面对这样的现实，我们怎么样更好的管理他们。比如说你的员工白天来上班了，坐在电脑前面，看着窗户外面，你就不知道他是在看鸟，是欣赏风景，还是真的在工作。

　　比如说有的白领员工，像这位先生一样，一整天坐在电脑前，老板就不知道他在干什么？他是真的工作呢？还是跟朋友聊天呢，还是上网打游戏。假如这位先生是我的主管，他告诉我说把这个椅子挪一挪。我就听话了，就挪一下，但是我心里不请愿，我就慢腾腾的干，我可不想干得太费劲。干一会儿就觉得该歇会儿了，伸个拦腰，叹口气。工头要是看到我了，我就赶紧的忙活忙活。

　　大家看到了，对于体力劳动者，老板一眼就能看到这个人是不是在真的干活，但是，对于知识工作者，比如说你给他设定了一个时间表，让他按时完成一个目标的话，在这个过程中，每一分钟你并不知道他在干什么。同样，在座的各位，有些人手下是管着一些员工的，那么你就要认识到这个问题的迫切性，因为你不知道他们这些人到底在干什么。

　　给大家介绍一下知识工作者这个现象是怎么产生的。

　　请大家观察一下一个女工在服装业干的事情，这位女工想出了一种叠衬衫的更好的办法，我应该顺手带一件衬衫的，但是忘了，大家注意到没有，我们买T恤衫的时候，它的折叠都是非常精致的，叠好了正好能装在塑料袋中，请大家看一下。

　　大家看了这段影片之后，可能已经学会了这个办法了，回家不妨可以用一用。所以这些知识工作者，就是这些整天都在想方设法拿出新主意的这些人。

　　下面我描述一下你们是谁！我们就说在座的各位。首先，当我们每个人拿出高质量的产出的时候，我们就会认为自己的工作有成效。另外知识工作者跳槽的欲望非常强，像上海、北京这些大城市求职的人很多，因为流动性很强。换句话说，知识工作者对本专业的忠诚度要高于对企业的忠诚度。比如说在上海我们有一个客户，这家公司是做软件的，做得非常成功，他们是跟微软公司之间有紧密的合作关系，这位王先生跟我就成了好朋友，王女士前不久跟我说，依贝公司要到上海来，结果，她在上海依贝的公司八月份一个月就雇佣了500个计算机专业的员工，所以她就说，我担心我这个公司可能会丧失一些员工，这些人可能会跳槽到依贝去工作了。

　　知识工作者另外一个特点，他们愿意以团队的方式工作，但是更多的人愿意独自工作。也就是说，接手一个项目以后，你愿意老板给你更多的自由空间和权利，让你自己决定怎么样做好。

　　另外一个特点，无论你给他们开多少工钱，他们往往不喜欢自己做的工作，就会走人了。也就是说，无论是工资怎么样增加，福利怎么样好，不一定就导致他们产生更高的生产效率。工资的提高，只是短期有用的刺激，但是，并不能长期的提高他们的忠诚。生产效率不是来源于工资是多少，很多知识工作者，他们首先提出条件，首先公司和老板应该值得我尊重，得知我跟随，其次我做的项目和工作，值得我去做，否则的话，他就会走人。

　　另外一个特点，知识工作者愿意解决问题，而不愿意做那些繁复的日常工作。而且越来越多的知识工作者愿意参与到决策过程中，这种参与并不是简单的民主，只是说有的时候老板不知道该怎么做，知识工作者更在行，懂得更多，他知道有权做出更好的决策。正因为这样，德鲁克先生说，知识工作者在本行业往往比老板懂得更多。当然老板可能对各行业的知识有一个总的了解。但是具体到每一个具体的专业，知识工作者懂得东西肯定要比老板多。但是这里一个困难的问题，很多老板并没有意识到这种转变，他们还是沿用以往的对体力劳动者的管理风格去管理这些新的知识工作者。

　　还有一个特点，知识工作者愿意做那些有生产力的工作，有贡献的工作。另外，他们希望能够相互之间都有互动和反馈，也希望能够互相的进行帮助。他们还希望有持续学习的机会，他们希望有不断培训的机会，这一点对于领导者意味着什么呢？在过去的岁月，这些体力的工人，他们不需要太多的培训，而且老板对钱管得非常紧，比如说在过去中国的国有企业里，总是说不断的提高生产效率，不断的压低生产成本，比如说今后五年我们要达到什么样的目标，这种说法本身并不是说有错，因为西方的很多企业也是这样经营的。但是我们这个新兴的知识工作者，他们就会说，等一等，可能有一个更好的办法能做这个事情，我们没必要浪费时间，我们没必要浪费钱，我们也没必要浪费政府的钱，也没必要损失自己的利润，等于说现在的知识工作者，有自己的见解了。而且这种现象变得越来越现实，正因为这样，所以德鲁克先生才会提出这样的一种说法。

　　另外知识工作者有哪些因素可以激励他们的工作热情呢？恐吓是没用的。老板对你指手划脚，可能对你也没有激励作用，根本就不管用。在过去，这套做法对体力劳动者挺管用，跟我们要讲的管理风格有什么关系呢？怎么样去激励员工的热情呢？

　　首先，成就能使知识工作者产生激励作用，而且他们希望看到自己的工作产生了很好的效果，有价值的效果。如果老板能给知识工作者一个适当的环境，如果你能给知识工作者配备合适的办公室，或者合适的经理，他们就可以自己激励自己，用不着你在后面推了。但是多数知识工作者都宁愿说，你别管我，让我自己干就行了。但是遗憾的是，很多老板不知道应该用这样的方式管理他们。

　　顺便说一句，我们这个课程，本身会详细的讲到怎么样管理这样的转变，这样新的人群。

　　另外持续学习的机会，对于他们也是有激励作用的。这个就涉及到我们公司内部的政策，我们的培训机会，福利待遇。比如说每年管理层不能在预算里留出足够的钱给知识工作者提供培训，比如说有的公司就从来不花钱对员工进行持续的培训，但是有的人就会说了，我们之所以不花钱给他们做培训，是因为我们是中国，情况不一样啊！如果我让他参加一个讲座的话，给他花钱的话，是不是每个人都要求同样的待遇呀！所以为了防止一个人有了学习的机会，就导致其他人都提出类似的要求，干脆从一开始就不花钱。今年你没有培训的机会了，努力工作吧！

　　对这句话，请大家先不要那么快的做出一个批评性的判断，我敢保证，如果给大家涨工资，恐怕在座的每一个人都接受。这位先生，我答应你说，下个月给你涨工资，你愿意吗？但是，对于知识工作者内心的激励作用，涨工资和提拔职务，起的作用并不大，他们希望有成就感，这是最重要的。大家也知道，除非公司实在是没钱，一般知识工作者，工资待遇还是不错的，所以给他涨工资，提拔职务，对他们的激励不是那么显著。

　　这个人群还有一个特点，总喜欢找出解决问题的办法。

　　第三个特点，就是他们做的工作本身对他们能产生真正的激励，如果他不喜欢这个工作的话，恐怕就会另谋高就了。另外很多知识工作者都希望别的人能够承认他所做的工作是非常重要的，是有价值的。比如说，晚上下班回家了，跟家人或朋友凑一块吃晚饭，跟他们说，你找了一个新工作。

　　比如说，有的人是在中国国航工作的，他们的工作是清洗飞机，他回家就吹了，我找了一个新工作。家人就问，你干什么了？我是在航空公司工作。什么工作？我在机场工作。家人马上眼里就露出羡慕的眼光。我是负责飞机运行工作，之所以人会这么说话，是因为他总希望别人承认他的工作是重要的、有价值的，特别是知识工作者，他们更愿意受到这样的肯定。当然了，今天我们不会详细的讲知识工作者怎么样去管理的问题。因为本身知识工作者的话题，我们课上是要讲三天的。但是首先我们在今天这个场合，能够了解一下知识工作者他们的需求是什么，看一看有哪些因素可以激励他们的工作热情。这些东西都跟我们人力资源的管理风格、政策，很多的福利等等是密切相关的，也跟我们的预算，我们的战略思考，为他配备的工作环境，就是说我们先不管这些统计数据，这不是问题的关键，问题的关键是要明白，怎么样改变对知识工作者的管理。

　　另外大家要扪心自问，今后五年到十年，我们作为管理者，我们要学会哪些新的管理职能，才能保证我们的事业成功，因为有些人在今后不会那么成功。大家会看到，工作环境也好，劳动力所处的工作场所也好，会非常快的发生改变。看看有哪些因素会挫伤知识工作者的热情呢？如果办公室里政治或关系占了上风，我敢肯定会挫伤知识工作者的工作热情。这个问题又回过头来跟我们的领导风格、管理风格密切相关了。

　　另外一个因素，如果你作为领导者、管理者，为员工设定的目标不明确，我敢保证肯定要挫伤他们的工作热情。另外，在企业内部，除了政府所要求必须提交的这些报表以外，如果你的公司内部涉及到很多的官僚作风，很多没有作用的纸面文章，这些太多的话，肯定也会挫伤知识工作者的工作热情。大多数知识工作者都不喜欢官僚主义，不喜欢太多的文件手续。他们之所以现在不得不接受这样的现实，是因为老板逼着他这样做，或者是当前的企业文化有是这样的现状。如果有的管理者总是不愿意分享信息，或者是怕信息的披露丢掉自己的权利的话，这样的做法也会挫伤人的积极性。

　　大家看到了，这一点恰恰说的是我们的管理风格。比如说你总是说不知道啊，没有人跟我说呀，我不知道情况怎么样啊！而且很多管理者，还把信息垄断在自己的手里为荣，他们不愿意把信息提供给知识工作者，因为他们怕失去手中的权利，当然我们三天完整的课程上，会详细的讲到所有的这些因素。

　　这里还有另外一个因素，比如说，有的员工工作业绩做得不好，但是老板还容忍他，这样的做法肯定会挫伤其他那些业绩比较出色的知识工作者的热情。因为有很多管理者，他们不知道怎么样去恰当的对待那些绩效不好的员工，他不知道学会正确的面对这样的问题，不知道学会在适当的时候就把他们裁掉，结果导致的后果就是干得好和干得不好都一个样。

　　我这个讲座，提前讲完了。在我们接下来休息之前，可能有的人对我本人的职业经验，对我讲的内容，对我给大家带来的小小的启发，可能有一些问题，大家可以借此机会提出来，我可以回答。刚才我讲了一个多小时，主要是给大家简单的概括一下这个课程的情况，有很多具体的内容，还是需要听这个课才能了解的，如果因为我讲的内容不多，或者是有限，请大家不要责怪我。另外在我们完整的课程里，老师和学员之间互动的课程是非常多的，比如说针对某些具体问题，我们允许学员用自己的思考想出来怎么样回答，而不仅仅是由老师说出答案。因为，只要大家手头掌握了正确的信息，很多诸如此类的问题自己都能想出来。

　　大家有什么问题没有？

　　问：我问一个问题，很多知识员工，他们给客户提供的是不同化的服务方式，他们的工作也是各自不同的，在给这些知识员工提供培训的时候，怎么样能够尽可能的考虑到这种不同化的因素。另外，知识性员工在机构里比较扁平化，所以管理员工是有效的，除了成就之外，很多人希望影响更多的人，怎么样实现他们这方面的需求？

　　希拉德：我拿这个给大家解释一下，你们的公司可能规模不大，我们的管理是有很多层次的，有最高管理层，有下面中层的经理，有主管人员，最下面是一线的工人。即使从事相同工作员工的人数不多的话，同样的，你应该把全体员工给一个综合性的关于各项工作大概的培训。另外还要针对每一个具体个人提供跟他具体相关的培训，比如说你有不同的团队，不同的人做不同的工作，你要想一想，怎么样在适当的层面上，他们有共同的东西需要学会的，这样就可以给他们提供综合性的培训。比如说这个酒店，有总经理，下面管着一些部门经理，比如说接待处的经理，食品部的，还有设备的，另外在一线员工上面还有一些主管人员，最底下就是具体打扫房间的，送餐饮服务的具体的员工了，所以这些部门的功能都是不一样的。但是作为酒店的总经理应该保证负责餐饮服务的人应该能够得到相应的、完全的餐饮方面的培训。我本人对酒店和医院的保洁工作很在行。但是另外酒店里负责设备的员工，应该接受相关设备的运作、维修方面的培训。但是，总经理应该明白，所有这些不同职能的部门经理，有很多东西是相同的，比如说他们应该怎么样去授权、招聘、雇佣、解雇、提职等等这些东西，这些东西是相同的，可以做一个全面的、综合的培训。

　　那么第二个问题，有的知识工作者希望加强自己对别人的影响。

　　如果你手下的人有一个、三个或十个，那差别不大，你作为他们的主管，你应该负责保证，他们的工作成就被别人所共知，而且得到别人的承认，而不要等到最高管理层来告诉你，怎么样去肯定员工的成绩。另外老实说，你自己对自己管的员工，应该坚持这样做，而不要管其他部门的经理会不会对你这样的做法指手划脚。比如说，你不妨可以组织自己的团队一起吃午饭，你可能会担心其他部门的经理从来不这样做，那又怎么样？也就是说，你作为他们的领导，你应该有责任，让员工知道自己的贡献是什么，而且如果他们的确做出了贡献，就应该适当的给以肯定，如果不做贡献的人，你应该果断的辞掉。我希望我这样的观点，让大家听起来不会显得那么狭隘，或者是残酷。如果你们单位工作热情普遍比较低的话，生产力比较低，或者说总是不能按期完成项目的话，这样的问题，它的责任不在员工，而在于管理者。也就是说，因为管理上出问题了，所以导致生产效率降低了。

　　那么意味着什么呢？意味着你要不然雇佣了错误的人做正确的工作，面临两个选择，要不然去找来能力更强的人，能做好工作的人替换，要不然对现有的人员提供培训。还有别的问题吗？

　　问：刚才您提到了，作为老板得到了正确的信息才能做出正确的决定，那正确的信息怎么来？

　　希拉德：大家记得吗，知识工作者做出决定之前应该向他人贡献自己的信息，如果你得不到正确的信息，只能说明一点，你信息流通的渠道不畅，比如说员工害怕因为提供信息而丧失手中的权利，或者不知道信息而被别人责怪，或者是害怕别的问题，导致了他们不敢提供信息，或者是不能提供。很多人在办公室里总是不敢实话实说，他们不敢说出现状的原因是因为，在亚洲来说，主要是文化在起作用，跟西方相比，亚洲的文化作用更大。比如说很多人怕丢脸，所以有的时候，他们就会跟你顾左右而言它，在这跟你“跳舞”，每个人都不会直接的触及现实。正因为这些原因，老板有时就得不到正确的信息。比如说我过去的公司，我们一个原则，鼓励每个人实话实说，要讲出事实，而不能因为这个人的说话，而对他有任何的指责。老板做错了，也要坦白的承认。这样的老板，就会像员工、手下的经理发出这样的信号，我作为老板有了错，我也承认，说明我是值得信任的，手下的人犯错了，也可以改进。往往这个信息缺乏的原因是一些人不愿意提供信息给别人，是怕失去手中的权利，有的人就会闪烁其辞的说，我觉得可能这样，我猜可能那样，不敢肯定呀，可能是这样吧，这种行为，这种做法都是跟你在“跳舞”。

　　我敢跟大家这么说，在今后的若干年里，如果你不能尽快的丢掉这些旧的不好的做法，您肯定早晚会遭殃，你会因为得不到正确的信息而做出错误的决策，导致企业的亏损，最后企业就难以生存。所以应该鼓励员工也好，老板也好，敢于说出事实，提供正确的信息，而不要怕丢脸，只有这样才能做出正确的决策。

　　我也知道，在亚洲的文化，能做到这种境界，非常难，这个问题很复杂。

　　谢谢大家，请大家休息。

　　如果假设错了，那么就全错了

　　21世纪的管理挑战在于他的根本现实发生了变化

　　主持人：下面开始我们第二阶段的演讲，是由北京光华管理研修中心德鲁克研究会常务副院长黄建东教授给大家演讲，主题是21世纪的管理挑战。有请黄教授。

　　黄建东：休息以前，希拉德先生讲的是知识工作者，休息以后，我们换一个话题，但是所有的话题都没有离开《21世纪的管理挑战》，《21世纪的管理挑战》，这部书里德鲁克提出来的许多新的观点，你想做一个新世纪的企业领袖吗？你想在新的世纪里让你的企业发展下去吗？能够做大、做长、做强吗？那么这本书可能提出了一些新的观念和一些新的理念。包括了刚才希拉德先生所讲的知识工作者。

　　上一个世纪，根据德鲁克的观察，20世纪就是因为管理水平的提高，使得体力劳动者的生产力提高了50倍，这里有泰勒的科学管理，有戴明的质量管理，各种各样的题目，但是如果我们仔细的分析一下，这些管理理念针对的恐怕绝大多数都是体力劳动者。现在我们都讲知识社会，都讲学习型组织，那么，在知识社会里，在科技发展到今天这样的时代，我们的企业应该怎么办？我们的企业应该怎么样来准备好21世纪的管理，对我们带来的挑战。

　　这本书里回答了几乎所有的问题，我今天就是介绍这本书，我不是华章的，我不是帮他们推销书，主要的一点就是想把德鲁克的一些理念性的东西告诉大家，这本书里讲到的东西实在是太多了，我在这里只能讲其中的某一点，现在我们的管理热门话题是哪些，一谈核心竞争力，讲执行力，团队建设、科技发展，提高竞争力，这是今天的热门话题，但是如果你想当21世纪的企业领袖的话，恐怕不能仅仅停留在今天，要看到明天，必须知道明天会是什么样的世界，明天对我们的管理者会带来什么样的挑战，今天的人们话题是不是还是明天的热门话题呢？明天的热门话题是哪些呢？21世纪的管理挑战，这本书里给出了德鲁克的一些观察，给出了德鲁克60多年来的咨询、写作和大公司合作的经验。再过十天，就是德鲁克先生96岁的生日，但是，就在我今年年初到德鲁克家里拜访他的时候，他的思维还是非常敏捷，讲话还是非常清楚，耳朵有一点背，我能活到他那个年龄是谢天谢地了。

　　就是这样的人，这么一本书出来以后，被企业界认为，这本书极具前瞻性和综合思维，集合了德鲁克广博的知识，敏锐的观察力，深入浅出的分析，使得读者茅塞顿开，是又一部管理学上里程碑式的著作。为什么对这部书的评价那么高呢？这部书非常遗憾，张总应该把这本书早点出来，起码应该拿出样书，我也是刚拿到封皮是这样的，不过不要紧，书马上就出来。华章公司他们有一系列的书，6月份是《卓越的行销管理者》，《管理的实践》下个月月要出来了。张瑞敏，中国知名的企业家，29号在钓鱼台，我们搞了一个活动，张瑞敏是德鲁克谜，他不是最近才读这个书的，他谈到，怎么样用德鲁克的管理思想和管理理念来指导他当时很小的一个厂子，怎么样逐步的发展起来。包括海尔的日清日结工作法，都是受到德鲁克先生著作的影响，张瑞敏结合他工厂的实际情况逐步的发展出来的。所以张瑞敏说，这部书是常读常新，特别是在全球化的高潮中，德鲁克的这些书，说实在的，能够给我们的企业界，给企业家，给经理人带来相当大的思考。

　　《21世纪的管理挑战》中，一共是六个单元，一个单元一个单元的说来不及，我只能大概的说一下。第一个单元中讲到管理的新范式，所有的学术界的东西，总要有一些基本假设的，管理学也有，在20世纪管理学的很多基本假设，到了21世纪恐怕就行不通了，如果这个理论的基本假设都已经变化的话，那么你理论的正确性就受到挑战了。20世纪当中的基本假设是什么呢？刚才希拉德先生专门讲了知识工作者，20世纪工作的主体是谁？不是知识工作者，最近一二十年，知识工作者这个词本身是德鲁克先生创造出来的，现在这种说法已经是越来越为企业界和学术界接受了。20世纪工作主体并不是知识工作，毕竟还是以体力劳动者为主，21世纪变了，当时20世纪的管理，基本假设之一，就是说，有一种正确的方法去管理人，这种实际上就是怎么样管理那些体力劳动者，怎么样用各种各样的泰勒的管理方式也好，我们都看过卓别林演的摩登世界，工人、体力劳动者，就在机器边上，手脚不停的动，越快越好，那是20世纪的工作，21世纪还是这样吗？21世纪，你能够知道你的员工坐在你的电脑面前，他是看外面的飞鸟呢？还是在思考一种新的产品。整个管理的基本假设，许多都应该被推翻了，但是现在我们对这个问题思考的很少。在第一单元中，德鲁克先生就讲到了，我们应该有哪些新的基本假设，来支持我们发展我们现在的管理。

　　第二单元讲到的东西，更是非常有前瞻性的，第二单元的名字是新的根本现实，一个企业要做得好，是做什么要紧呢，还是怎么样做要紧呢？现在都知道了，做什么比怎么做更要紧。做什么你根据什么决定呢？你凭什么来决定企业做什么。你必须对你这个企业的内部和企业的外部有一个基本的假设，这些基本假设，21世纪的基本假设，或者叫根本现实的，和20世纪的根本现实是一样呢？还是不一样呢？肯定是不一样。不一样在什么地方呢？21世纪你要制定战略的时候，那些根本现实是哪些呢？德鲁克在这个单元中间提出来了五个根本现实，今天下午我就想用大概一个小时的时间，介绍这五个根本现实中间的一个，因为时间关系，只能介绍一个。

　　这个新的根本现实，实际上是我们企业在考虑我企业的发展，在考虑我企业应该做什么的时候，可以看的到的，可以作为我制定战略基础的那些东西。

　　第三单元讲到的东西是相当有现实意义的，不是20年以后的事，也不是30年以后，而是我这个企业现在应该做什么事的问题，如果说你同意德鲁克先生在前面两个单元讲到的基本假设发生变化了，根本现实和20世纪的根本现实不一样，那么你必须要自觉的带领你的企业进行变革，你不能够紧紧跟在变革的浪头后面，你必须要当变革的领导者。所以第三单元讲的内容，题目就叫变革的领导者，这里牵涉到方方面面的问题非常多，讲到了变革的政策，我这个企业里应该采取什么样的变革政策，我应该有什么样的改进方法，怎么样创造变革，不要说别的，就讲一点点，什么叫有计划的放弃，德鲁克是我们的顾问，他给我们做顾问是分文不收的，我们交钱也是交不起的，我们每过几个月，就给老先生发去一份报告，我们就在那听，我们想去听，老先生讲话不多的，去年，我们跟他报告我们光华管理研修中心，我们非常自豪，我们又跟这个合作，又跟那个合作，一下讲了五六个，老先生听完以后，冷不定的问了一句，你们的核心项目是什么，你们的优秀项目是哪一个，你们优先完成什么东西。你们才几个人，你们才有多少人知道你们光华管理研修中心，一问把我们给问醒了，是啊！他没有多说话，就问你这一个问题，一下就切中你的要害了，这个问题的背后是什么？他有什么样的想法，你得集中你的资源，做一些你力所能及的事，你不能什么都做。

　　很简单的一个道理，他就问了一个问题，所以每次我去跟他汇报工作，向他咨询的时候，他都会进出一些你有时候甚至不大容易想得到的。所以张瑞敏说德鲁克的书，德鲁克就像你的同事跟你在一起工作，但是他从你想不到的角度，从你根本就没有想到的地方来看待同一个问题，尽管我们都面对同样的事实，可是他想问题的角度和我想问题的角度就不一样。这是张瑞敏说的，就是看问题的角度不一样，所以就引起我们许多的思考，所以我们每次去，都把德鲁克给我们的意见汇集成册，作为我们内部的学习资料，他是免费给我们咨询。所以有计划的放弃，实际上德鲁克问了，你们的优先项目是什么，你们得集中资源了，你们该不做的就不要做了，不要什么都想做。我们知道，没有一个企业可以满足所有客户的所有需求的，我们都知道这个很简单的道理。可是往往做这个事的时候，做这个企业的时候，那对不起了，这来个机会我抓一下，那来个机会也不愿意放弃，都想要，结果你的资源分散了，你自己的时间也分散了。有计划的放弃，德鲁克先生就在这种前提下，提出来要有计划的放弃。

　　总之，是有计划的放弃，不是说这个项目到了走投无路的是，已经亏了两千万才放弃，那时已经晚了。你要看到前面的路不是太好走的时候，赶快做好计划，用新的东西来代替它，所以德鲁克有计划的放弃也好，创新也好，或者是领导变革也好，他的整个思想是一环套一环的，你要有计划的放弃，才能够想办法把我的企业引大比较正确的做什么的路上去，这跟做什么联在一起，有计划的放弃和集中资源的观点又有联系了。不管哪一个观点，都是联在一起的，所以成为一个体系。

　　那么变革，我们天天都在讲，天天讲创新，每次都要讲到变革的问题，变革的领导者经常犯的几个毛病，或者在德鲁克书里说的要避免三个陷阱，只讲一个，创新的机会和现实不符合，这的现实指的是21世纪的现实，而不是20、19世纪的现实，如果我的创新，德鲁克在这本书里讲到创新的七个来源，在1985年，德鲁克先生发表的《创新与企业家精神》里，把创新的原则、目标、来源，以及企业家战略等等讲得非常的详细，在《21世纪管理挑战》里就简单的提了一下，创新有七个来源，一到创新来源的时候，各个企业家就说机会来了，我可以抓住这个机会进行创新了，可是往往忘了一条，机会是不是符合21世纪的现实。

　　有这么一个故事，美国的一个连锁商店，原来准备在这个小镇上，大家都知道沃尔玛，才40几年的历史，现在是500强首位了，这个连锁店不是沃尔玛，有一次要在小镇上建一个分店，后来放弃了这个计划，为什么呢？他们后来调查，发现这个镇上的人口结构在发生变化，发达国家的出生率是越来越低，这是一个根本现实，不仅仅是发达国家，中国的出生率也是越来越低，49年的时候，中国一个母亲能生五六个孩子，前来平均是1点几，从6个到1点几，多大的变化？才几十年。我们的企业如果想做长做久的话，你必须得考虑你的客户是谁？你今年的客户和明年的客户一样不一样，今天的客户和明天的客户一样不一样，他们的钱有多少，他们愿意掏多少钱来买你的东西，这都是我们做企业的人必须要考虑的东西。

　　如果说我这个机会看到了，就像美国的超市、连锁店一样，好像这个镇上没有一家像样的超市，但是后来一看不对，镇上的人口结构一变化，这些人还没有到能够支持你这一个商店的数量，就决定不开。这是不是和企业做什么很有关系呢？非常有关系。

　　如果说你仅仅看到机会，但是没有和现实联系起来看的话，那么很可能抓错机会。第三章讲的是这个内容。

　　第四章讲的是信息，刚才有人问希拉德先生，信息从哪来？我建议看一下《21世纪的管理挑战》这本书，什么才能成为信息，消息每天是多得不得了，有人统计过，一天要看到多少个广告，睁开眼睛，满眼都是广告，这个员工跑到你那反映一个情况，那个员工反映一个情况，是信息吗？管理者凭哪几条说这是消息，这是信息，信息和消息怎么不一样？管理者要决策的话，需要哪些信息？我讲不了，德鲁克讲得了。德鲁克在这本书里说了，你作为一个企业的管理者，你要创造财富的话，必须掌握信息。他把信息分门别类，教你怎么样管理信息，怎么样得到信息，全在这一章里。

　　知识工作者，刚刚讲过，知识工作的特点，现在我们知道知识工作者的多少，德鲁克总结了一下，决定知识工作者生产力的已知因素，德鲁克帮我们总结出了几条，每一条里的详细解释恐怕只能看书才能知道，比如说希拉德先生讲到任务的问题，比如说知识工作者必须被你的管理者看为是一种资产，而不是付钱雇来的雇员，比如说这样的管理，你接受不接受，你是把他们的知识看作是资产，还是看作是成本，你要看作是成本，看作是负担，你知识工作者的积极性肯定调动不起来。知识工作者的流动性很高的，我们的招聘会上，很多都是20多岁、30多岁的年轻人，都在跳槽，当然他们有他们的追求，就是因为他们很高的流动性，让我们管理者很头痛，究竟用什么方法留住他们呢？你是不是把知识工作者看作是一种资产，而不是成本呢？这里就不详细介绍了。

　　另外，自我管理，是第六单元里讲到的。

　　作为管理者也要自我管理，我是谁？我从哪来？我到哪去？如果是四五十岁的人，我的下半生应该怎么过，我的企业已经到了五千万了，是不是整天的打打高尔夫球，跟朋友吃吃聊聊，怎么过法。我们有一个EDP的学员，是个小老板，不是太大，一年大概几千万，非常舒服，他老婆整天抱怨，我的老公钱是有了，一个礼拜最多是一两个晚上在家吃饭，我都不知道他晚上几点回来。又抽烟，又喝酒，钱是赚了不少，上了我们16天的课，他老婆都觉得奇怪，他怎么听了你的课以后，好像是换了一个人似的。烟也戒了，酒也不喝了，不是整天在家陪老婆，起码把他老婆认为他不好的习气改了。听了德鲁克16天的课，他老婆都说变了一个人似的。

　　那么怎么样管好自己？《21世纪的管理挑战》这本书里，对管理者本身又提出了这个问题。

　　德鲁克总结出了五个根本现实，第一个是极剧下降的出生率，第二是可支配的收入分配的变化，第三是对绩效的定义，第三是全球性竞争，第四是经济全球化和政治分裂的背道而驰。

　　如果不加任何解释，这五个能算是根本现实吗？这五个是什么意思呢？什么是极剧下降的出生率，这对我们企业的意义何在？为什么把极剧下降的出生率列在第一位？

　　答：顾客在变化。

　　黄建东：德鲁克讲到企业经营的时候问了三个问题，非常简单，回答起来难得不得了。第一个问题，我们的业务是什么？你究竟是做什么的。第二个问题，我们的客户是谁？第三个问题，客户的认知价值是什么？客户凭什么要掏钱买你的产品，买你的服务，你研究透了没有，谁是你的客户，你是做什么的，你的业务是什么，你考虑过没有？

　　出生率的问题，涉及到的是什么样的事，整个人口结构的变化，所有的产品或服务，都是要由去生产和消费的，如果人发生了变化，你的产品也好、服务也好，销售也好，什么都要跟着变化才行，非常遗憾的是，我们现在的企业界看到这些的并不太多，所以这里提出来，题目叫21世纪的管理挑战。

　　具体来看，极剧下降的出生率对企业、社会都是有影响的。究竟是什么影响？比如说，今年1月份，这张海报出现在纽约时代广场上，69英尺高，广告是一个辛克莱老太太，猜猜看，她有多大年龄了？60、70、80。拍这张照片的时候96岁，英国的老太太，为谁做广告？多芬，是谁的产品？PMG，它的品牌战略跟别人的不一样，它的品牌特别多，高露洁什么都是PMG的东西。但是多芬用96岁的老太太做这个广告，我们电视上，我们平面媒体上出现的这类的广告都是年轻貌美女子，偏偏他们选了一个96岁的老太太做广告，什么原因？这两个字是什么意思？有皱纹吗？非常好！多芬公司为什么请96岁的老太太做广告，而且立到了纽约时代广场上去，69英尺，那么大一个广告牌，放个老太太的面孔在上面，什么原因？他们看到了什么？因为现在的老龄化实在是太厉害了。老龄化不仅仅在发达国家发生，中国现在怎么样呢？北京现在老人占多少，《大未来》的作者托夫勒说的，“有些趋势汹涌二来，在你还没有看清楚之前，就已让你灭顶”。实际上老龄化的问题并不是整个社会进入老龄化社会才产生的，在之前种种迹象都表明了，企业必须重视这个问题。

　　看具体的例子，日本就是受到老龄化的影响，人家都不敢花钱了，愿意把钱存起来。而且企业的薪资支出很多，当然，像丰田这种大公司把制造业转移到别的地方去，但是不得不承认的一点，老龄化确实给日本带来了不少影响。中国改革开放以来，经济增长了速度是快得不得了，据社科院的劳动经济研究所的分析，从78年到90年代后期，中国经济发展中间有相当一部分是人口的因素，当然政策是主导性的，这个没有否认，在这个前提下，分析到人口因素的时候，78年的时候，可能拿百十来块钱工资，除了自己吃掉30、50之外，剩下的都存起来，也没有什么投资，也用不着买车，买车也买不着。银行把这些钱存起来就给企业发展提供资金，那时百十来块钱很高的，大学毕业生才46，劳动力质量高，而且劳动力说实在的，还不像现在移动的这么快。人口因素在经济发展中，在中国前20年的经济发展中起着相当大的作用。问题是德鲁克讲到了极剧下降的出生率，按照他的观点看看我们中国出生率的下降，对中国的人口结构带来什么样的变化？

　　今年1月6号，中国的第13亿公民出生，因为统计上说起来，到04年底，就是中国的人口已经到了12.9988亿，一天大概增加2.07万人，这么推算的话，06年1月1号的零点出生的健康婴儿就是第13亿个公民，完了以后，报纸上可以到处见到这样的宣传，中国的计划生育非常有效，在若干年中少生了三亿人口，要不然的话，我们现在不是13亿，而是16亿了。但是少生了三亿人的背后是什么？421家庭，老人增加，劳动力在减少，孩子成了家庭里的小皇帝，成了爷爷、奶奶、父母的宝贝，这对整个市场有什么影响，对企业的产品有什么样的影响？这些人过了十几年，十几年前出生的，现在都说80年代，十几年前，二十几年前出生的人，成了现在劳动力的主力，又成了消费的主力，这些人会对我们企业的产品和服务提出什么样的要求呢？经济发展、社会发展的变化，会对这些人产生什么样的要求，这些人反过来又对企业有什么样的要求，我们做企业的有没有想过这个问题？恐怕很少想，之所以说德鲁克很有前瞻性，他就提醒企业家们要注意了。

　　做了一张表，老年抚养比，城镇离退休人员，与在岗职工的比例，离退休金，78年和02年，现在13亿人口中，1.32亿的人口在60岁以上，占了10.3％。里铜锈78年是314万，现在是4223万，这些数字对金融界的朋友们意味着什么，对房地产界的朋友意味着什么，对制造业又意味着什么？离退休金平均一年增加25％，国民经济的增加是10％不到，离退休金的增长速度是整个国民经济增长速度的好几倍，现在的老年人想要什么，现在的老年人，我们的企业为他们提供了什么？这些老年人能够为我的企业做什么？想过没有？德鲁克在这里提出来了，这些问题，所有的企业都必须要考虑。

　　中国的老龄化来得还特别的快，比其他国家都要快，比发达国家还快得多，整个老龄化速度，法国是115年，英国80年，美国60年，中国18年，中国18年的时间完成了法国100多年完成的事，好事坏事暂且不论，现实就是中国老龄化的速度比任何发达国家都要快，这些东西给我们企业带来什么样的想法呢？或者给我们带来什么样的启迪呢？

　　一个，现在都在担心的，中国是未富先老，还没有富裕了，老龄化提前到来了。大家说说看，提出来了老龄化的想法，或者说这种现实，老龄化的提前到来，这样的现实，对我这个企业有什么样的现实作用呢？我们这都是搞什么行业的？

　　答：医疗、食品。

　　黄建东：这些都做得很早了。

　　答：咨询。

　　答：能源。

　　黄建东：能源跟老龄化有什么关系呢？

　　答：能源不仅是老年人需要，整个人群都需要。

　　黄建东：那么跟老龄化关系不大？是吗？老龄化给我们带来的市场究竟有多大？上海统计局的，03年的，超过40％的老年人处于空巢状态，六分之一的老人想住到敬老院。上海03年床位是2万多张，相当于老年人口数的1％，国际同性的比例是占老年人口的4—5％。北京2000年的时候达到170万，占整个人口的12.5％，北京市170万个家庭中有34％是空巢家庭。

　　我们能够想到的，根据各种各样的统计数字，这些可以成为信息，到2025年，大概30％左右的人都是60岁以上的，今年是2005，过一个多月，就是2006了，离2025年不远了，30％是老年人，这会是什么样的城市？难道这里面留给我们企业可以创新的、可以变革的空间还小吗？怎么做？我们经常想到的商业机会是什么？给老年人提供一些保健品，给他们提供一些医疗服务，据统计，我们国家的老年人的市场需求大概是6千亿人民币，现在供应的只有1千亿，还差得很远。现在对医疗、保健食品等等比较注意，其他的对不起，都没有想到买。

　　我们在座的都买了房子了吧！我们买房子的时候考虑哪些内容，考虑的是哪些因素？价格、地段、小区配套不配套，有没有人在买房子的时候想到，我自己的长辈，我自己的孩子怎么办？有没有房地产商想到，我的房子设计成什么样的，才能够适合十几年、二十几年以后，甚至几年以后的人口结构变化带来的需要，有多少人想到过？北京市住宅设计研究院的一个副院长很有眼光，他讲了一句话，如果说房地产商现在还没有看到国外的银色住宅的话，这个发展商恐怕就赶不上趟了？什么原因？什么叫银色住宅？买房子的时候，各位有没有注意到这样的现象，最近两三年，有的人士买房子，要不是大一点的，三室两厅两卫，这是为夫妻二人和孩子住的吗？不一定吧！他可能考虑到父母了，三室两厅两卫的房子大概在150平米的房子，这样的房子两代人三代人住在一起舒服吗？60岁的人和30岁的人和刚刚出生的孩子，住在同一个大门里，人家感到舒服吗？不舒服。最近一两年出现了一种很有意思的现象，有些人买房子不要三室两厅两卫的，要一个两室一厅，一个一室一厅，二加一，为什么有这样的事呢？老人要有老人的空间，我自己要有我自己的空间，很有意思！

　　这种事实际上是在国外已经有了，这个是商业机会，为老年人提供的一些东西，我们就讲住宅，新加坡的乐林公寓，必须是新加坡人55岁以上才能申请，专门给老年人的，有一定收入的，有一定退休金的。美国的事更有意思，俗话叫反按揭，我跟我老伴退休了，手上有一笔钱，买一套公寓，我买这个公寓以后，反过来马上就跟一个金融机构签一个合同，这个房子是我200万美元买来的，你跟我算一算，我今年60岁退休了，我不想干活了，我200万美元的房子给你，你每个月给我多少钱，30年以后这个房子给你，这叫反按揭。这里涉及到房地产，又涉及到金融，又涉及到老年人本身的。这种事做起来大家都得利，要不然老人的住宅，30年过世以后要交遗产税的，子女要争得不亦乐乎，老年人30年的生活来源从哪来都不知道呢！美国人也可能出生率比我们更低，反正是他们干这样的事。中国人难道就没有想到这样的事？中国人实际上也想到了，现在的老年公寓、敬老院，可惜做得不是地方，也不符合老年人、年轻人的要求。现在的敬老院都在哪些地方呢？怀柔、延庆、山清水秀，空气清新，没错，老人愿意住这样的地方吗？你作为一个后代，你愿意把自己的长辈送到那么的地方去吗？

　　这些都是问题，老年人究竟要住什么样的地方，作为他们的子女，他们想为老年人做些什么？他们希望老年人住什么样的地方，住在什么地方，和他们离多远，作为开发商有没有想过？我们这里有没有搞房地产的？没有搞房地产的我就胡说了。大家想想，是不是这样的道理。现在全中国没有卖出去的商品楼将近1亿平方米，北京市占了10％，上海10％，都说房子难卖，卖不出去。想想德鲁克问的问题，我们的客户是谁，你是不是符合他们的要求了，你要符合了，人家为什么不买？我很好心，我搞了一个敬老院，花了两千万，可是没有人来住啊？希拉德先生说了，如果员工的生产率不高，你别赖员工，赖你自己没做好。

　　这些都是在极剧下降的出生率里派生出来的问题。我们如果再往下想想更多了，现在有政协委员建议，养老不要家庭化，最好社会化，说实在话，这谈何容易，真要社会化的时候，对我们企业讲起来机会就更多了。刚才讲的两代居这些，还是以家庭赡养老人为基础，如果真社会化的话更不得了。

　　有的人看到这样的机会，03年在上海盖了一个楼，是李嘉诚捐款的，以后这样老人的护理院还会多起来。刚才拿住宅作为一个例子，就是人口结构的变化，可能给各种各样的行业都带来一种机会，这种机会，讲到变革的领导者里，机会要和现实一致，现实是这样的，这种机会可能是跟现实是一致的，如果我们盖房子还是说要满足小两口的需要，弄40多米的房子，现在是越来越难卖了，前几年还流行了一阵子。不管潘石屹在社会上有多大的争议，但是起码有一点，他是抓住了客户的需求，所以发号的时候多少人排队买，商业上是成功的，不管你对这个人怎么看。人家是把机会和现实一致起来，来个SOHO，在理念上当时也是领先的。那么这类的东西，我们目前为止讲的都是一些我们为老年人服务的事，实际上，人口老龄化带来的影响远远不止这些。

　　比如说刚才希拉德先生讲到的知识工作者，现在大学里的教授，只要身体允许的，退休以后还有在家里吃闲饭的吗？几乎没有。只要他身体条件允许的话，而且这些教授还挺多，你去看看北京市劳动局网站上，大概有10％几是已经退休的人要求求职的，这批人有什么好处呢？你的企业有没有想到用这样的人为企业创造价值，有没有想到？因为老龄化的东西，不仅仅是怎么为他们服务，他们完全有余热可以发挥的。这些人说实在话，经验非常丰富，大学毕业生比不上他们的，他们的社会关系又很广，他们对老板付给他工资的要求并不那么苛刻，因为他有那份退休金，他一个月挣两千也是它，三千也是它，他在家里没活还觉得难受呢！这批人能够为我们企业做什么事？因为退休不意味着就停止工作了，特别是对知识工作者更是这样。希拉德是退休了，我们把他请过来，我们还有呢？希拉德除了在北京替光华管理研修中心工作之外，还接受其他国家的邀请，一会儿到非洲，一会儿到美国，非常好的资源，这就是刚才说到的，德鲁克讲到的，不要把知识工作者作为成本，把他们作为资产，能不能为我这个企业所用，都市人口结构变化带来影响。

　　另外，现在中国的421家庭结构，这种家庭结构能够为我们的商家制造什么样的商业机会？有没有商业机会？这种421结构的家庭，会不会给我们商家带来什么机会？我们上课的时候，我们就会分组讨论，我是医药公司的也好，我是房地产的也好，我是制造业的也好，一讨论，一碰撞，整个出来的主意多得不得了，半个小时的讨论可以出来50、60条建议，我应该怎么办？就是人口结构的变化，就是因为出生率极剧下降了，对我的企业影响太大了，对我企业说来，机会可是太多了，而这个机会，恰恰是和现实情况相吻合的。

　　另外，刚才讲到第13亿公民出生以后，我们说是计划生育的伟大胜利，少生了三亿人，反过来有人说少了三亿的劳动力，现在中国还没有看到这样的现象，说劳动力还不够，现在还没有。现在的年轻人，再过十几年，可能这个问题会越来越，现在劳动力还不缺。但是怎么样用最少的员工创造出最大的财富，这个问题必须得考虑。不能一味着靠低工资招大量的劳动力，东南沿海已经发现了，600块钱一个月招不到工人了，东莞的民工荒，600块钱还想招一个工人，不行了，必须得想办法提高劳动生产率，体力劳动者的劳动生产率要提高，知识工作者的劳动生产率更高提高，时间关系不展开讲了。

　　所以这些东西，讲到的只是极剧下降的出生率中间的一点点，刚才讲了六个单元，第二个单元讲的是这个，我们讲了第二个单元里的第一点。

　　谢谢大家能够花一个小时的时间听我讲，谢谢各位。

　　如果有什么问题的话，我们一块探讨。

　　问：我刚才听到希拉德先生讲课，英文版的沟通毕竟是有困难的，现在用中文跟您沟通可能更方便一些。希拉德先生讲的知识工作者的一些喜欢自我挑战，工作寻求捷径，自我成就等等，这些我都非常认同，但是提到对知识工作者的改变，包括21世纪新的管理方法，包括基本假定都改变了，改变之后，在中国这种环境里，到底能不能真正像希拉德先生讲的那些内容，在中国的环境中是不是可行。我提出两个疑问，第一，中国官本位的思想，这是几千年下来的思想，导致了我们的权力欲，任何的管理者，当你在上升岗位的时候，必然会指手划脚，这是在国外可以做到老板与员工平等，但是在国内要不断的强调一种等级观念，像希拉德先生讲的，知识工作者当上管理岗位之后，也会这样。比如说我们挤公交车的时候，总是想自己上，但是一旦上了之后，总不想让别人往上挤。希拉德先生还提到，现在的激励和对于体力工作者的激励方式不一样，加薪什么的都没有效果，但是在现在来说，大家还是比较在意加薪、提升等等这些方面，这两个问题想请黄老师给我们做一个解答。

　　黄建东：我们一块探讨，刚才的两个问题事实上是一个，就是西方的管理理念在中国不适用。首先我想说西方人是人，东方人也是人，人性上也有相通的地方，这是一个问题。

　　第二，西方的文化和东方的文化不一样，这是肯定的。在不同的文化中，管理是不是也应该不一样？

　　第三，不管是管理一个企业也好，管理一个非盈利组织也好，或者是政府部门也好，或者是国营企业，是不是在某些上面有相通的地方？有没有共同的东西？

　　中国自古以来，就讲人之初、性本善，一会儿讲人之初、性本恶，争论了两千多年，现在还没有结果。一会儿说儒家怎么讲，一会儿说道家怎么说。但是不管怎么样，你承认不承认，一个人变好还是变坏，不是天生的，而是后天的，如果说全是天生的，那我们什么事都不用做了，我们就等着就完了，一切都是上天安排好的，我等着就完了，什么卓有成效，跟我没有关系。关键就在这里，按照德鲁克的观察，人本性上讲起来，无所谓好或不好，就看你学什么，所以他说，卓有成效是必须学会的，也是可以学会的。

　　回过来说，管理上的东西，不管是西方的也好，东方的也好，实际上各行各业各个不同的部分，管理90％都是相通的，你可以从中国企业管理成功的例子中，来和国外成功管理的例子中做比较。比如说多元化战略，国外有很成功的例子，国内也有很成功的例子，国外有非常失败的例子，国内也有，都能找到，倒不是说我刻意的找，确实是在管理上很多东西西方和东方是相通的。

　　另外，我们不得不承认各种文化带来的差异，有这种文化的差异，对管理提出来新的挑战，比如说中国人很讲究人情味，说实在话，中国老板要当着那么多员工的面说哪一个人怎么不好，是比较困难的，除非他真是铁石心肠的，说不好，一板脸把你开了，但是大部分讲起来的话，中国人还是比较讲情面的，这时可能有一些具体方法上和西方会有所不同，但是，原理上应该是一样的。德鲁克提出来，组织的功效就在于让平凡的人做出不平凡的事来，在美国是这样，我们中国也是这样，我们都是普通人，就是职业不同，我是企业家，你是老师，我们都做我们能够做的事，所以对这个问题不能很简单的概括，但是我觉得管理理念讲起来，东方和西方有很多相通的地方。

　　再具体一点，德鲁克的理念在70年代就在日本流行了，所以看德鲁克的书，可以有很多日本的例子，德鲁克很钦佩日本一些企业的管理方法，也把不少管理理念吸收到他后期写作的书里去了，这是相通的，我觉得也应该是相通的。我们国内来讲，第一家合资企业，大概是建国饭店，84年建成的，开始的时候从总经理到部门经理全是外国人，后来慢慢全是中国人，现在外国人当总经理的很少了，但是中国的饭店在硬件、软件服务商，丝毫不比国外同级饭店逊色。

　　我们看我们的家电，我们国家的彩电发展才几年，80年代的时候，弄个彩电多不容易，现在彩电算个什么！这都是在相通的管理理念里弄出来的东西，我们国家在某些地方发展的更快一点。我不知道这样说对不对。

　　问：从知识工作者和体力劳动者来讲，可能都存在一个人身上，可以不可以这样想象一下，通过管理者的努力，可以把下属的工作量化的更清楚，让他有更多的创造性变成更多的可管理的体力劳动者，假如变成这样的样子，对于管理者是不是成本可以降低，或者说可以回避人员流失所带来的风险？

　　黄建东：这位朋友是想把知识工作者变成体力劳动者，至少从管理上是这样的，能不能？这个答案不能轻易的说能或不能，如果说不能，我们千方百计把工作量化都白费心思了，如果说不能，那知识工作者和体力劳动者有什么不一样呢？刚才希拉德先生讲到，你对知识工作者规定了日期，在这个日期之前完成什么任务，是可以衡量的，但是有些东西，说实在话是很难衡量的，现在公司上班都是打卡，你知道他吃中午饭干什么去了，你知道吃中午饭几点回来的吗？不知道。也许有人很自觉，12点吃饭去了，1点就回来的，但是经常看到两三点钟刚从外面回来，大家注意一下，写字楼都有这样的事。这就是说，知识工作者和体力劳动者还确实有不一样的地方。

　　但是，作为我们具体操作层面上讲，能够量化的尽量量化，这确实是有利于管理的，至于怎么样量化，现在又出来了很多新的学派，实际上华章公司要出的《管理的实践》，这本书里德鲁克为人家所知，可能也是因为这本书，这里提出了目标管理，提出一个企业应该在哪些领域里定出目标，不仅仅简单的是一个财务目标，如果仅仅是这样，很可能把企业引到歧路上去。德鲁克提出了八个方面的目标，就在下个月要出版的书里就有了，到时候，张总送一本。

　　谢谢各位，一直坚持到现在，也谢谢商学院，谢谢我们的华章公司给我们光华管理研修中心给我们这样的机会，谢谢各位。

　　主持人：感谢黄教授的精彩演讲，今天由于时间的关系，大家都意犹未尽，后续的报道我们也会有预告。如果大家对德鲁克的一些管理理论、思想比较感兴趣，后面有他们的书，大家可以选购。最后，谢谢大家。

(责任编辑：李淑琴)

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