今年9月，当沃顿商学院的印度裔教授潘迪穆（Mukul Pandya）再次回到祖国考察时，他发现和两三年前相比，跨国公司在对印度的态度上发生了180度的转变——过去印度只是被视为一个只能借助于宽松的专利政策亦步亦趋地仿制西方产品的第三世界国家，跨国公司往往不愿意将核心技术放在印度，然而现在印度在某些行业，正在引领研发领域的变革，例如制药和汽车制造行业，而此时跨国公司都开始加重了对印度的投资力度——“请注意，这一变化是近半个世纪以来，印度历史上前所未有的。”他在事后整理的一份报告中说。

　　10月19日，思科公司宣布了一项在印度投资11亿美元的计划，成为跨国公司涌入印度的最新例证。“我们从未如此大手笔过。”思科总裁兼首席执行官约翰?钱伯斯(John Chambers)说。去年，德国的西门子公司(Siemens AG)、韩国的LG电子(LG Electronics Inc.)以及美国的百事公司(PepsiCo Inc.)都宣布将在印度投资数亿美元。今年六月，韩国的浦项综合制铁公司(Posco)和印度的奥里萨邦签订了协议，将在那里兴建一座投资120亿美元的钢铁厂，这是迄今为止印度最大的一个外国投资项目。

　　的确，和数年前相比，没有人否认印度是亚太市场中和中国一样令跨国公司感到惊讶的国家，在这个GDP以每年6%的速度增长的市场，拥有近3亿左右消费能力旺盛的中产阶级，城市里收入较高的家庭年均税后收入在3.375万卢比到15万卢比之间（1美元约为48卢比），每年能培养24万左右的工程师，股票市场的规模和制度都相当规范，而且政府也制定了一系列吸引外资的优惠政策，此外，它还拥有所有亚洲国家共同的优势，即劳动力和原材料成本都相当便宜……所有这些都足以让印度成为继中国之后，跨国公司的另一投资圣地，去年美国《新闻周刊》就曾将印度列为全球投资的首选之地。

　　但对真正想在亚太市场有所建树的跨国公司来说，印度并非只是成为他们的一个新兴投资地那样简单，在这里，他们需要在糟糕的基础设施上建立办公室，需要和数十种不同的党派打交道，也需要和一些朝令夕改的具体政策博弈。为了吸引外资进入，中国已为此在基础建设方面投入数十亿美元。2004年，中国吸引了610亿美元的外商直接投资，而印度仅为32亿美元。

　　不过，最让跨国公司们头疼的可能还不是这些，而是如何平衡印度区和中国区（或者大中华区）之间的关系。

　　这很大程度上是因为，自从1990年代跨国公司把大量的资金投入到中国市场以来，已经逐渐探索出在亚太区比较稳定的架构，除日本市场之外，中国区一般都会成为亚太区的重心，在把亚太区总部纷纷迁往上海的同时，实际也确认中国市场将会成为亚太区的主导，但现在印度市场近两年的崛起，也意味着有可能该国会成为和中国同等重要的区域市场，“在这种情况下，跨国公司需要重新考虑如何分配在两国之间的资金、人员、技术、生产等方方面面的投入。”麦肯锡在最近一份关于两国竞争力比较的报告中说。

　　事实上，已经有不少跨国公司开始体会到要在这两国之间做出资源分配的重要性：英特尔设立了2 亿美元的“英特尔投资中国技术基金”后，又计划在印度市场投入下一个测试工厂的建造工程，并预计会在该项目上投入多达4亿美元的资金；LG电子在中国去年的销售成绩不太理想后，将投资1.5亿美元着重开发印度市场；甲骨文由于一直担心中国的知识产权问题，在中国加强销售的同时，近期也在印度加大了研发力度；索尼由于在印度高端市场业绩一般，则干脆关闭了在当地的生产线，随后并入了中国。

　　当然，需要调整的还不止这些，请不要忘记，印度同样也是幅员辽阔的国家，这意味着一旦跨国公司在该国发展到一定的规模，就很有可能将印度区单独划分出来，成为另一个可以直接向总部汇报的区域市场，“尽管现在还很少有这样的公司，但是以后肯定是很多跨国公司要考虑的问题”，印度工业联合会会长y.c.Deveshwar说。

　　这一说法刚刚得到验证。10月18日，autodesk在京宣布重组其全球版图，将印度区提升到和中国区同等重要的位置，归属于新成立的“亚洲最大发展中地区”管理，后者直接向总部报告。

　　另一个例子是联想，这家买下了IBM PC业务的公司将其区域总部由3个扩展到5个，分为亚太区、美国区、EMEA（欧洲、中东和非洲）区、中国区和印度区。其中，中国区和印度区是并列的两个新区域总部。

　　谁是利润中心

　　在某种程度上，跨国公司更倾向于把印度比作两、三年前的中国市场，在这里除了拥有10.2亿人口的消费市场外，各个地区的发展也同样不均衡，在15个邦和德里中央直辖区中，中西部沿海的孟买是商业中心，南部是IT外包最发达的地区，而中部腹地和北部都比较落后。这使得跨国公司能多少在印度复制一些在中国成功的经验，比如跨国公司将中国市场分为一、二、三级市场，然后实施不同的市场策略。

　　“有了在中国的经历，可以让跨国公司在印度的眼光更加细分。”y.c.Deveshwar说。作为印度工业企业的代表，他曾多次组织印度企业、中国企业和在这两国的跨国公司进行互访，有一次他在上海通用汽车考察时就发现，通用汽车在印度进行消费群体层次划分的思路就是从上海的合资公司中得来。

　　通用电气也是将印度视为和中国同等重要的一例，其CEO伊梅尔特在今年5月访华后，就旋即赶往印度，并称希望在印度的消费金融、航空等高增长领域进行投资。在他看来，通用电气能够利用印度市场的一些优势，比如强大的消费和商业金融系统，而这正是中国市场所少见的，目前通用电气在印度的销售收入只有8亿美元，但是伊梅尔特估计，到2010年之前，收入将会达到50亿美元，和今年公司在中国的营收一样。

　　而联合利华家用品部营销主管克奇?达迪塞对印度市场更为乐观，尽管这里零散分布着1.5万个乡村，交通不便、信息闭塞，在这里推销产品，靠广告根本不管用，但是他通过在河边免费发放试用品以及贴近宗教信仰的促销活动，让联合利华在印度成为家喻户晓的企业。在荷兰鹿特丹和英国伦敦的双总部，现在每提到公司在亚洲的战略，都会将印度和中国的情况放在桌面同时讨论。

　　但这并不代表所有的跨国公司都会立刻将印度和中国相提并论，并在两地投入相同或者接近的资金以拉动销售。对一部分公司来说，他们会在中国市场寄予更大的希望，而暂时不考虑开拓印度市场，以赚取来自中国客户的利润，而另外一些公司则完全相反，在经历了中国市场的失败后，开始将印度作为亚太地区的销售和利润中心。

　　“这完全取决于公司自己的战略和实际的情况。”海波龙公司亚太区总裁Sebastien Marotte对《环球企业家》说。他所在的公司是全球最大的企业绩效管理解决方案提供商，他在印度考察时，发现印度的企业客户并没有中国的客户那样需求旺盛，而且对很多产品的理解也不一样，于是在经过更为广泛的市场调研后，他和公司中国区总裁曹建静决定，将亚太区的销售重点还是放在中国，而印度至今还没有建立销售渠道，只是找了当地公司做销售代理。在海波龙对亚太市场的划分中，中国、日本、澳大利亚是亚太地区最核心的三个市场，印度则归纳到东盟市场中。

　　而与之相反的则是LG电子，这家来自韩国的跨国公司去年在中国的销售没有达到预期目标，并出现财政赤字，中国区原市场负责人被遣往广州，替换他的是有“铁腕”称号的LG电子（俄罗斯）总裁边京勋。但是在印度，公司却计划在2010年销售收入将达到118亿美元，“这并非不可能”，LG电子印度区的总裁金光路说。实际在LG总部看来，由于印度市场的崛起，反而能给公司提供“不在一个篮子里面放鸡蛋”的机遇，分散了投资的风险。

　　下一个基地

　　胡柏林是网思技术有限公司（Wyse Technology）亚太区总裁，这位曾在甲骨文中国区担任高管的职业经理人深知在中国建立研发中心的重要性，在网思决定进入中国市场的时候，他就曾建议公司考虑，但是当时印度班加罗尔对总部的吸引力更大。后来为了证明北京的工程师同样出色，他主动问总部还有哪些技术问题没有解决，然后找了一些本地研发人员逐一研究，结果很短的时间内拿出的解决方案就得到了总部的肯定，而胡支付给这些研发人员的酬劳仅为硅谷同事的1/8。事后总部很快就同意了在北京设立研发中心，并逐渐加大研发团队，现在网思在北京的研发人员已经达到了40人左右，并于10月正式在北京成立亚太区总部。

　　对不少跨国公司来说，中国的研发环境正成为他们需要重新认识的课程，尽管印度一流的人才和研究氛围正如潘迪穆发现的那样，让很多跨国公司在近两年加大了研发投入，但是很多公司也意识到中国同样可以成为和印度一样的研发基地，“现在中国的人才结构、成本都和印度相差无几，为什么不能把研发放到市场规模至少现在看起来更大的中国呢？”胡柏林说。事实上，大部分的IT公司都已经开始或者计划在中国建立研发中心，像甲骨文的CEO埃里森因为宣称中国的知识产权环境不好而一度放弃在中国做研发的跨国公司毕竟是少数。

　　而一些跨国公司也用行动表明，更看好中国作为亚洲的研发基地的潜力，而非印度。微软早在1998年就在北京设立了亚洲研究院，事隔7年之后，今年1月才在班加罗尔成立了印度研究院，据内部人士透露，在经过大半年后，现在仍处在人员招募的阶段，因为按照微软的标准，一年只有35个左右的本地博士才符合要求。

　　9月26日，微软宣布向其在中国的重要外包合作伙伴中软集团旗下子公司中软国际(8216.HK)投资2000万美元。微软与中软的合作始于2003年11月，并帮助后者建立了一支200多人的专门为微软做外包的队伍。中软国际高级副总裁严隽钰在接受《环球企业家》采访时承认，他们在软件外包市场遭到了来自印度的强劲竞争。在最近竞标的一个微软外包项目上，第一轮竞标淘汰下来，只剩下中软资源一家中国公司，却要和三家印度公司竞争。

　　“我们的客户中有的就是想把项目外包到中国来，从风险规避的角度讲，它希望平衡只给印度公司做的风险。另外，中国公司的报价，整体上要比印度低20%-30%。”严隽钰说。

　　中国的研发实力正在增长。甚至来自印度的跨国公司都开始重视在中国的研发投入，印度最大的IT公司之一Infosys最近重组了在华的管理团队，其中国董事会中成员包括全球董事长、财务总监和欧美亚太地区的董事，而在杭州研发中心的投入，也是Infosys在印度之外最大的一笔投资，“可以说，中国现在是公司最为重视的市场，而这在几年前还是不可想象的。”公司的中国区总裁林德茂说。

　　但这并不意味中国区已经“夺取”了跨国公司本来计划投向印度区的资源——在中国商务部跨国公司研究中心的调查中，现在有100多家跨国公司在中国有研发中心，而来自印度的数字则是230多家，几乎是中国的一倍——相反，由于印度拥有和中国同样丰富的劳动力市场和较低的成本结构，再加上印度政府也开始表示要提升“印度制造业的国家战略”，因此，实际上一些跨国公司也开始把制造基地考虑放到印度。

　　“这表明中国在争取成为研发基地的同时，印度也在努力让自己成为生产基地。”麦肯锡的关于两国竞争力比较的报告中说。

　　今年4月，诺基亚在总部宣布了一个让中国区员工感到焦虑的消息，公司将投资1.5亿美元在印度南部城市钦乃建立手机制造厂，以赶上印度每月250万台手机增长需求的趋势。这是继LG之后，另一家在印度投入大笔资金建立工厂的通讯类跨国公司。按照诺基亚的预计，4年后印度将取代中国成全球最大手机市场。

　　这家工厂将于今年11月正式运营，以满足印度本地的市场和部分南亚市场的需求，而在此之前，诺基亚在中国的两个工厂就能供应亚太区包括印度的大部分市场。诺基亚中国区总裁何庆源私下也承认，印度工厂的成立，会给中国区的出口造成很大的压力。

　　调整管理架构

　　在印度市场崛起，跨国公司开始考虑重新分配在这两国的资金、研发、人员、生产投入的同时，相应的管理架构是否也要改变？虽然这需要跨国公司根据自己的战略和各地区高管人员具体情况来做决定，但是新加坡经济发展局的建议是，如果公司在两地都发展到一定规模，不妨可以考虑将亚太区一分为二，一边是北亚区，包括大中华区、韩国区、甚至日本区，而另一边是南亚区，包括印度和东南亚数国，这两个大区的总部则分别可以是北京、上海，或者孟买，这样可以改变亚太区的国家市场相互之间差异性过大而带来的管理难题。尽管新加坡经济发展局并没有将这份建议正式公布，但是据本刊了解，在发展局的官员向亚太区总部在新加坡的跨国公司征求意见时，还是得到了不少认同。

　　而Autodesk则开始尝试另一种做法。新成立的“亚洲最大发展中地区”，与美洲地区、欧洲-中东-非洲地区以及亚太地区并列成为Autodesk全球第四大战区,直辖大中华区和印度区。

　　不仅是战略地位的改变。在之前的架构中，有关Autodesk印度区的业务报告要经过南亚区、亚太区等多级管理层级，才能到达全球总部；而今，Autodesk另外成立全球新兴发展地区特别事务委员会，印度区的发展策略可以像中国区一样，直接呈到这个委员会的桌面上讨论。而这个委员会包括了Autodesk首席执行官兼总裁卡萝?巴茨和首席运营官等公司最高首脑。

　　“中国经验”毫无疑问正成为跨国公司在进入类似的新兴发展中国家市场时的重要参考。于Autodesk而言，任命本地管理团队、成立特别事务委员会等做法，正是在中国市场取得成功的法宝。这些经验，如今已成为Autodesk整合印度区业务的基本思路。

　　2005年9月中旬，高群耀——他的职务即将在几周后由Autodesk大中华区总裁升格为亚洲最大发展中地区总裁——飞赴美国总部，参与此次战略架构调整的高层会议。“巴茨最后只问了我一个问题。”高群耀向《环球企业家》回忆说。巴茨问：你兴奋吗？高群耀说，是的。巴茨又追问了一句：你是pretty excited（挺兴奋的），还是very excited（非常兴奋）？高群耀说，very excited。在得到这样的确认回答后，巴茨才伸出手来与高群耀相握表示祝贺端??。

　　“印度是世界经济的另一个重要引擎。”高群耀说。正是因为这个原因，印度成为跨国公司在考虑未来全球战略时的另一极。今天，Autodesk中国业务已进入其全球区域排名的8强，而在印度的业务比中国还小很多，但是，正如数年前，中国对Autodesk意味着全球增长的“特区”一样，印度现在也被融入这一片以中国为主的全球增长“特区”。

　　是什么在影响着跨国公司在考虑中国区与印度区投资时的权重？除了商业环境、竞争态势等外部因素以外，这两个区域市场的领导团队和以往业绩，也成为天平上的重要砝码。

　　2003年6月，当高群耀决心重回Autodesk执掌大中华区总裁一职时，“最主要的一个争执就是总部对中国和印度两个市场的资源配置问题”。在此之前，Autodesk的新研发中心是落户中国还是印度，在内部有很激烈的争论。但在高群耀的“中国领导力+中国市场魅力”的说服下，Autodesk最终把应用研发中心落户在中国上海。而今，这个应用研发中心已拥有200名研发人员，如果加上专门为Autodesk做外包业务的工程师，总数超过1000人。Autodesk面向全球发布的重要产品系列中，有一些就来自上海研发中心。

　　光有口才是不够的。在过去9个季度里，Autodesk中国区始终保持着迅速增长，毫无疑问，业绩最直白地证实并推升了中国区的地位，并坚定了巴茨继续重用高群耀并让其再负责印度区的决心。“Autodesk今天在中国已经取得了成功，我对此非常满意。所以我希望，Jack（即高群耀）的领导力，他的激情与创造性智慧，也可以使我们最新的中印业务整合战略获得更大的成功。”Autodesk董事会主席兼首席执行官卡萝?巴茨对《环球企业家》说。

　　Autodesk的策略会被更多跨国公司群起而效仿吗？不管怎样，这预示着跨国公司们已经意识到，它们必须学会为中国和印度而做出富有远见的改变。历史上，尚未有过两个国家同时实现如此可持续的经济增长，尤其是，这两个国家的人口总和占到全球总人口的1/3，其蕴含的经济能量，足以重新改变世界格局。尽管这一目睹的过程，可能伴随着敬畏、恐惧和复杂的投机心理，但是，一个中国和印度的亚洲世纪，正在到来。(8115)（本刊记者刘婧、助理记者昝慧对本文亦有贡献）

(责任编辑：田瑛)

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