2004年，北京协和医院推出了具有协和特色的《医疗质量控制方案》，意味着“大质控”开始在全院实施。以往，协和医院的医疗质量控制，主要体现在病历方面；而此次出台的“大质控”方案，不是对以往的简单修正，而是推出的一个全新的指控方案，其内涵体现了5个特点：

　　● 覆盖面广 是指“大质控”方案考核范围覆盖了全院所有科室，并根据临床、医技、手术、非手术科室以及护理工作等不同特点，制定出不同的考核标准，质量控制到三级学科。

　　● 项目全 是指考核项目由原来的仅以病历终末控制发展为全面控制，其中对临床科室的考核项目有医疗指标、规章制度、运行病历、医患纠纷、病人满意度等，涵盖了科室医疗质量管理的所有方面。医疗指标里有工作量指标，包括门诊量、住院人数、手术例数等；工作效率指标，包括平均住院日、病床使用率等；工作质量指标，包括诊断符合率等；规章制度落实情况的考核，包括有值班、交班制度、查房制度、会诊制度、讨论制度、重大抢救及特殊病例报告制度、核审报告制度等。

　　● 内容细 对临床科室考核评分，总分为1000分，其中医疗指标和规章制度的考核各占300分，科室自查、运行病历、医患纠纷、病人满意度等各占100分，每项都有详细的考核细则和评分标准。对医疗指标考核，以科室近3年同期均值为参考值，根据浮动情况进行加减。“值班擅离岗位、查房少于规定次数、延误会诊时间、病人投拆超过规定次数、未在规定时间完成病人入院记录”等都将扣分。

　　● 组织严 成立了质量控制小组，分设手术科室、非手术科室、医技科室、重点学科、病历控制、医患纠纷等小组，专人负责；设计了各种考核表格，每月进行考核反馈。

　　● 兑现狠 各项考核结果不仅反馈给医院领导、科室领导，还与科室奖金挂钩,做到奖惩分明。

　　文/陈绍福 苏维

　　“控制”涉及到医疗服务管理的全过程，控制职能是管理者的主要职责。

　　控制职能的内涵

　　控制作为专业术语，最初源于“控制论”。在控制论中，控制的基础是信息，任何控制都有赖于信息反馈来实现。所谓信息反馈就是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用。控制就是根据反馈信息的偏差度，采取有效措施，使输出量与给定值的偏差保持在容许范围内。

　　在管理活动中，控制职能工作是一个完整的复杂过程，也可以说是管理活动这个大系统中的子系统，其实质和“控制论”中的控制一样，也是信息反馈。通过信息反馈，揭示管理活动中的不足之处，促进系统进行不断地调节和改革，以逐渐趋于稳定、完善，直到达到优化的状态。

　　然而，管理工作中的控制活动远比“控制论”中的控制复杂得多，主管人员要计量成效，发现偏差并分析原因，特别是在纠正偏差时，主管人员必须为此花费一定的人力、物力和财力去拟订计划，并实施这一计划，才有可能纠正偏差以达到预期的成效。从反馈“信息”角度讲，控制工作中的“信息”不是简单的机械传递、神经冲动，而是根据管理过程和管理技术而组织起来的在工作活动中产生的，并经过分析整理后的信息流或信息集。这种管理信息（包括管理控制中的信息）和管理系统结合在一起，就形成了一个系统—管理信息系统。

　　管理是否有效，关键在于管理信息系统是否完善，信息反馈是否灵敏、正确、有力。要做到这些就必须有敏锐的感受器，以便能及时发现变化着的客观实际与计划目标之间的矛盾，必须有高效能的分析系统，以过滤和加工感受来的各种消息、情报、数据和信号等，必须把分析整理后的信息转化为主管人员强有力的行动，修正原来的管理动作，以期达到管理和控制的目的。

　　控制工作的目的和作用

　　目前，组织活动的规模越来越大，内容日益复杂，因而，控制工作的内容也越来越多，不再是小生产经营活动中单纯通过财务审计来进行控制的工作。在现代的管理活动中，控制工作必须达到二个目的：

　　维持现状

　　这是控制工作的基本目的。所谓维持现状就是指在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差，则及时采取必要的纠正措施，以便使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。

　　打破现状

　　在某些情况下，变化的内外部环境会对组织提出新要求。主管人员对现状不满，要改革、要创新、要开拓局面，就势必打破现状，修改已定的计划。

　　组织往往存在两类问题：一类是经常产生的可以迅速直接影响组织日常经营活动的“急性问题”；另一类是长期存在会影响组织素质的“慢性问题”。解决急性问题多是为了维持现状；而打破现状，则是为了解决慢性问题。这是因为，慢性问题是在长期的管理活动中形成的，产生的原因复杂多样，人们对其已经习以为常不可能发现或者即便是已经发现了也不愿意承认和解决慢性问题所带来的影响。而急性问题是经常产生的，对多数人的工作和利益会产生明显影响，容易被人们发现、承认和解决。管理者要使控制工作真正起作用，就要重点解决慢性问题，打破现状，求得螺旋形上升。

　　控制的前提条件

　　控制要按计划进行。控制与计划是管理工作的两个方面，控制是实现计划的工作，而这个工作又是以计划为依据的。管理人员在设计控制系统、运用控制技术或执行控制职能之前，必须要有计划，计划愈是明确、全面、完整，控制工作的效果就可能愈好。

　　控制要有组织机构。控制活动需要人来操作，而且是按照一定的组织层次来进行。

　　控制要掌握必要的信息。要进行控制，必须掌握必要的信息，建立一个信息反馈系统，保证信息流动的畅通，从而保证控制工作的实施。

　　控制的基本过程

　　确立标准

　　标准是计量实际或预期工作成果的尺度，它是在一个完整的计划中选出的对工作成果进行衡量的关键点。

　　控制工作的第一步就必须确立标准，其指标必须满足以下条件方可选为标准：能够较好地反映本单位目标；是对偏差发生最敏感而又较容易控制的地方；在这一点上可以得到经济实惠的信息；便于衡量成效易实现考核的。常用的标准有许多种类，如时间标准、质量标准、效率标准、实物标准、无形标准等。

　　衡量成效

　　衡量成效就是用远见的目光按照所制定的标准来计量实际成效。有了标准以后，明确了衡量的手段和方法，落实了进行衡量和检查人员，便可进行对实际工作成效的衡量，获得信息。通过这一过程，一方面要求主管人员弄清组织目前的实际工作成效，是否与计划偏离；另一方面主管人员通过所获得的信息及时发现预期将要发生的偏差，在我们的组织活动中，要完成这一过程并非易事，需要找出切实可行的手段和方法，并有较高的预见能力。

　　纠正偏差

　　这是控制职能的目的，也是控制工作的关键。纠正偏差的方法有：进一步明确职责或充分阐明完成任务的方法；授予必要的权力或委派新人；修改计划或目标；增加人员，选择培训人员；改善领导指导方法和手段，实现更有效的领导。控制工作阶段不可没有计划、组织、人员配备及指导诸职能的配合，因此，纠正偏差又是控制职能与其他管理职能的结合点。

　　控制的基本类型

　　现场控制

　　用在计划正在执行的过程中，主要是基层主管人员采取的一种控制工作方法。通过深入现场亲自监督、检查、指导来控制下属人员的活动，其内容有：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作以保证计划目标的实现；发现不符合标准的偏差时，立即采取纠正措施。

　　反馈控制

　　主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生和即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或再度发生。

　　实时控制

　　是反馈控制的一个特殊情况，指在得到反馈信息后，立即采取相应的对策，纠正偏差的一种控制。此种控制是随着电子计算机发展起来的。

　　前馈控制

　　在活动开展之前就认真分析研究进行预测并采取防范措施，使可能出现的偏差在事先就可以筹划和解决的控制方法，叫做前馈控制。前馈控制系统比较复杂，影响因素也很多，输入因素常常混杂在一起，这就要求前馈控制建立系统模式，对计划和控制系统作好仔细分析，确定重要的输出变量，并定期估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，评价其对预期成果的影响，保证采取措施解决这些问题。前馈控制比反馈控制更为理想，但由于计划必须面对许多不肯定因素和无法估计的意外情况，即使进行了前馈控制，也不能保证结果一定符合计划要求，因此，计划执行结果仍然要进行检验和评价。

　　间接控制

　　是观察管理人员的未来行动，跟踪和找出造成不良结果的原因，追究个人责任并使他们在实践中改正的过程。在实际工作中，在所定的标准是正确的前提下，产生偏差的原因常常有两种，即由于不肯定因素或是由于直接负责的管理人员缺乏知识和经验判断力。对于不肯定的因素是无法估计的，因而由此造成的管理失误也就不可避免。在这种情况下，间接控制就不能起作用。

　　直接控制

　　是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理人员的素质和领导水平，从而消除或减少由于管理不善造成偏差的一种控制。其指导思想认为，合格的主管人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。所谓“合格”，就是指他们能熟练地应用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理；因此，主管人员及其下属的素质越高，就越不需要进行间接控制。

　　直接控制的优点有：管理人员的质量可以得到控制，在对个人委派任务时可有较大的准确性，从而使出现偏差的机会得到控制；可加速采取纠正偏差的措施并使其更加有效；由于提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支；直接控制的心理效果也给人以深刻的印象，主管人员的质量提高了，他们的威信也就得到了提高，下级人员对他们的信任和支持也会增加，这样就有利于整个计划目标的顺利实现。

　　控制的基本原则

　　控制要符合计划和职务的要求。在管理活动中，不同的组织有不同的目标，不同的目标有不同的计划。同样，不同的岗位或职务亦存在不同的任务、工作性质、内容和要求，这就要求根据不同的职务采用不同的控制方法，选择不同的控制类型，建立不同的控制标准。

　　控制要与管理者的具体情况相适应。人们的个性和面临的具体情况差别很大，他们对表现信息形式的适应力和喜好也各不相同。有的适应数据，有的适应表格，有的习惯于数学模式，也有的喜欢文字信息，这就形成管理人员对信息方式的理解速度不同，因此，如果控制系统和传递的信息不为管理人员理解或不愿意理解，所设计的控制就会失去意义。

　　控制要有重点。控制要按管理层次、职责分工，抓住重大事项进行控制。有很多问题，可遵循例外管理的原则，由下级人员进行自觉调节。

　　控制标准要客观。人对事物的认识与事物本身很容易存在差别，所以，如果不能避免主观因素的渗入，势必会影响管理工作本身的效果。因此，有效的控制要求有客观、准确和适当的标准。不论是定性、定量还是其他的形式，关键是在任何情况下，标准都应是可以测量或考核的。

　　控制系统要具有灵活性。尽管在做计划时，管理人员进行了各种预测，但仍然可能遇到计划中没有预见到的情况，因此，控制系统如果要发挥作用，就必须要求所设计的控制系统有灵活性。

　　控制工作要有经济观点。控制活动是需要消耗人力、物力、财力的。管理人员在从事控制活动中要讲经济效益，要以最小的投入取得最大的收益。

(责任编辑：丁潇)