文/舒志军（单位：中信国际研究所 ）

　　旅行者集团CEO桑迪·威尔打电话约见当时的花旗公司CEO约翰·里德，在餐桌上一开口就让对方吓了一跳：“如果我们两家集团合并，可以提供给天下每一个人所需要的金融服务，金钱也会从世界各地流进我们的口袋。”里德回答道：“我原以为你约我吃饭，是要我花几千块钱买张古董桌子作慈善捐款，而现在我们却是在谈论700亿美元的生意！”

　　短暂的银保“联姻”

　　1998年2月，号称“金融超市之父”的旅行者集团CEO桑迪·威尔（Sandy Weill）打电话约见当时的花旗公司CEO约翰·里德(John Reed)，在餐桌上一开口就让对方吓了一跳：“如果我们两家集团合并，可以提供给天下每一个人所需要的金融服务，金钱也会从世界各地流进我们的口袋。”里德回答道：“我原以为你约我吃饭，是要我花几千块钱买张古董桌子作慈善捐款，而现在我们却是在谈论700亿美元（市值）的生意！是不是可以给我一天时间考虑考虑？”

　　同年10月8日，花旗公司(Citicorp)与旅行者集团(Traveler Group) 正式组成了一个新家庭：花旗集团(Citigroup)，其商标为旅行者集团的红雨伞。合并后花旗集团的总资产达到7000亿美元，雇员达27万名，从而成为世界上规模最大的全能金融集团公司之一。约翰·里德与桑迪·威尔在合并新闻发布会上发表了联合声明：“此次合并将会立刻产生一个全球的动力室：花旗集团。我们现在所做的一切是在尽力为未来的金融服务业创造一种典范模式。”在随后的两年时间里，花旗集团开始向客户提供银行、证券以及保险业务等多种金融产品，在美国本土开创了金融全能化经营的先河。花旗集团的市值从700亿美元增长到2500亿美元，年收入从近70亿美元提高到130亿美元，客户也增长了三成。

　　然而，斗转星移，时过境迁，美好的“婚姻”出现了裂痕。2005年1月31日，

　　花旗集团将旅行者人寿保险、养老保险以及几乎全部国际保险业务，以115亿美元出售给大都会人寿保险，从而实际上撤出了开发保险产品的业务。

　　消息传出，议论纷纭：花旗为什么要卖掉保险业务？尤其是花旗此举是否意味着“金融超市”概念的逆转甚至瓦解？备受各界的关注。

　　花旗为何构建“金融超市”？

　　所谓金融超市，就是将传统的银行储蓄、贷款业务与证券、基金、保险、企业年金以及个人理财咨询等比较新兴的金融业务全部整合于一家大型金融机构旗下，像超市一样为顾客提供“一次购全”（One-Stop-Shopping）的全套金融服务。当客户进入集储蓄、信贷、中间业务、投资和保险等多功能于一身的金融超市后，就如同进入大型超级商场，凡是申请信用卡、银行服务、抵押贷款、共同基金、投资顾问、投保甚至纳税等问题，都可以一揽子得到满足。对于银行来说，能够提供这种金融超市服务的系统被称之为银行综合业务系统。

　　在“金融超市”中，客户可以同时得到多方面的金融服务。例如，一个申请购车贷款的客户可同时办理人身和车辆保险业务；与此类似，办理房屋抵押贷款的业主也能够同时办理相应的保险业务。据计算，由于银行网点多，客户稳定，易于开展业务，全能银行集团经办同样的保险业务，其成本仅为保险公司的1/3。

　　近10多年来，在融资证券化与国际金融一体化的浪潮冲击下，国际银行业出现了“脱媒化”（disintermediation）的趋向。“脱媒”一般是指交易活动跳过所有中介而直接在供需双方间进行。所谓银行“脱媒化”是指国民储蓄转化为投资时，更多地脱离以银行为媒介的间接融资方式，转而采用直接融资方式，这就迫使银行要寻找传统银行业务以外的新市场，为直接融资提供相应服务，即发展直接融资的投资银行业务。多年来，美国单一经营的商业银行饱受不良贷款之苦，靠传统的业务已难以生存下去，大约已有1000多家银行破产倒闭，其主要原因之一就是银行业务过于单一化。上世纪30年代大萧条时期的《格拉斯－斯蒂格尔法》（Glass-Steagall Act 简称《G-S法》）显然已经不适合当代金融业务综合化、全能化的发展需要。尤其是，英国与日本分别在1986年与1998年进行了“大爆炸”（Big Bang）式的金融改革，突破了传统分业管理的框框，实行了全能银行体制。相反，美国的银行业受制于其法律制约，处境维艰，只能在欧洲、日本大型全能银行集团的攻势下节节败退。

　　花旗公司与旅行者集团合并的原因之一，就是要在国际金融市场上与欧洲、日本的大型全能银行集团展开竞争。然而，花旗集团的诞生意味着是对美国传统金融分业管理法律制度的挑战。根据美国大萧条时期的银行法，花旗集团必须在两年内出售其保险承销、房地产开发与投资银行业务的子公司。

　　花旗集团的全能化进程

　　1933年以前，美国的投资银行和商业银行通常由一家金融机构经营，大多数西方国家对金融业的经营范围没有严格的限制。然而在1929～1933年的大危机期间，大约有1.1万家银行倒闭或被兼并，大约占美国银行总数的40％。这场金融危机使公众对银行业的信心跌至最低点。在公众舆论的压力下，罗斯福总统颁布了《G-S法》，该法将证券业和商业银行严格分离，并建立起存款保险制度。

　　然而，《G-S法》从提案开始就遭到了金融界代表的普遍反对，很多人批评了其浓厚的紧缩色彩，如纽约联储银行的代表就认为，要求“银行业体系与资本市场分离的法规”是不明智的，这些法规将“扰乱资本市场的机制，而多功能银行的自由发挥有利于经济的恢复”。

　　在通货膨胀、技术革新、金融创新、国际竞争等国际金融环境急剧变化面前，《G-S法》显得呆板有余，灵活不足。为了适应金融机构多元化经营的需要，一些金融机构采取迂回战术，绕过《G-S法》，向全能经营型的金融集团发展。

　　1968年，花旗银行为了避开《G-S法》的限制，在美国特拉华州成立了单一银行控股公司——花旗公司（Citicorp）。它拥有13个子公司，能提供商业银行、证券业务、投资管理、信托服务、保险业务、融资租赁、商贸结算等多元化的金融服务。而实际上，花旗公司与花旗银行的董事会成员是同一套人马，公司和银行是一个班子、两块牌子。这样，花旗银行就通过花旗公司这块招牌扩大了它的经营和投资的范围。

　　随着金融全能化不断推进，法律法规也有所松动。联邦储备银行理事会曾对《G-S法》第20条提出了补充规定，即允许银行控股公司的子公司从事证券承销等投资银行业务，其证券业务营业额的上限由5%放松到25%。但自90年代中后期以来，花旗银行的证券营业额一直都占总营业额的30%以上。

　　1998年花旗集团的创立，不仅仅是子公司业务多元化的问题，而且是同一实体开展全能化金融业务的问题，这与美国当时的金融立法的根本相冲突。为了取得合法经营的地位，花旗集团不断游说国会和政府，争取美国的金融立法取得突破。1999年11月，花旗集团的努力终于获得了成功，克林顿政府颁布了《金融现代化法案》(Gramm-Leach-Biley Act)，废除了主宰美国银行体制多年的《G-S法》，准许商业银行、投资银行和保险公司互相进入对方的领域。《金融现代化法案》保护了花旗集团的利益，没有使这一新生事物短命夭折。它的颁布，标志着以银行证券分业经营为特征的专业银行制在世界主要发达国家寿终正寝，以全能银行制为基础的现代金融制度获得确立。

　　虽然保险以及与之相关的企业年金是金融超市的重要经营项目，但美国的绝大多数金融超市，如摩根大通银行、美国银行、美林证券、摩根斯坦利银行等，都没有自己的保险业务，而只是代销其他独立保险公司的产品。实际上，花旗集团是美国唯一同时经营大规模保险业务的“金融超市”。

　　花旗出售保险业务的动因

　　1998年，花旗在与旅行者合并、缔造全球最大金融集团的时候，一度以为自己开创了一种崭新的银保联营的金融潮流。但事实上，旅行者集团从来没有完全整合进花旗集团的体系。2002年，花旗不得不卖掉旅行者旗下价值50亿美元的财险业务，而2005年115亿美元的交易使花旗集团最终退出了直接经营的寿险业务。

　　美国银行高级分析师理查德·鲍维认为，尽管花旗集团当年极力主张打破银行和保险公司之间的经营壁垒，现在他们却选择了主动退出，从过去5年的经验看，花旗银行可以销售保险产品，但在承保方面却做得非常差。2004年花旗集团更是流年不利，先是日本分公司涉嫌违规被吊销了银行营业执照，而后炒作欧洲国债也遭到欧洲监管部门的调查。2004年初上任的花旗集团CEO查尔斯·普林斯(Charles Prince)绝大多数时间充当了一个“救火员”的角色，努力平息各种问题。普林斯多次表示要对花旗集团进行战略调整，剥离那些利润增长缓慢的非核心业务，把资本分配到具有最佳增长前景的业务上。

　　保险公司长期独立存在，其原因有两方面。首先，受业务特点和相关法规的限制，保险公司的资本运营方式相对保守，资产回报率低，无法与其它类型的金融机构有机融合。其次，保险尤其是财险业务的本质，决定了这个行业的赢利水平波动比较大。这对于追求业绩稳定增长的一般金融企业而言，难以接受。

　　除了保险业与一般金融企业间的上述普遍矛盾之外，花旗自身也面临着许多问题。由于企业过于庞大，最近几年，花旗在企业战略的制定与执行，乃至公司的日常运营等许多方面，都显得力不从心。花旗的战略目标是各方面的金融业务都要领先全球，银行和投行没有问题，但保险业务明显薄弱。2004年，旅行者人寿的总收入是52亿美元，每股收益率达17.3%，但与银行板块23.5%的收益率以及投行30.9%的收益率相比，其回报率显然偏低。此外，保险业在美国相对饱和，盈利前景十分有限。因此，对花旗而言，精简机构，剥离弱势业务，重点做全能大银行业务势在必行。

　　花旗退出保险市场的主要原因，是投资回报率的问题，这并不意味风靡一时的“金融超市”已走上了穷途末路。一方面，资金收回后，花旗可更多从事更有优势的商业银行与投资银行业务；另一方面，它仍然可以利用其网络代销其他公司的保险产品。事实上，花旗集团与大都会人寿保险就后者的产品在花旗网点销售一事已达成为期10年的协议。这不仅降低了花旗经营保险业务的风险，而且大幅增加了代理费等中间业务的收益。这种强强联营的模式有力提高了两家集团公司的市场竞争力以及各自股价的飙升。

　　花旗集团的形成，只是全球金融全能化浪潮中的一朵浪花，在它之前，有1995年日本三菱与东京银行合并，1997年瑞士信贷银行和瑞士联合银行的合并；在它之后，有2000年日本第一劝业、富士和兴业三家银行的合并成立的瑞穗控股公司，2002年法国农业信贷银行并购法国里昂信贷银行，2004年摩根大通并购第一银行，2005年日本东京三菱金融集团并购日联银行。但花旗集团的出现无疑是最大的一朵浪花，它明确地指向整合金融业务，并非一揽全收。这种并非一味求全求大的理性整合，无疑具有经典意义。花旗集团是一种意义深远的模式，引导了近几年全能化的浪潮。

　　金融全能化在中国萌动幼芽

　　在中国，许多金融机构与工商企业集团，为了客户对综合性金融业务的实际需求，也被卷入了金融全能化浪潮，而最引起国内业界兴趣的是花旗模式，按照这个模本，打造中国式的金融控股集团。目前中国存在着四种类型的金融控股公司：

　　一是由非银行金融机构形成的金融控股公司，如中信、光大、平安等。中信已改制为纯粹型控股公司，母公司不再是经营机构，而只是一个纯粹的投资控股机构。中国光大集团是中央管理的国有重要骨干企业。集团以金融业务为核心，主要经营银行、证券、保险、投资管理等业务。平安集团是一家以保险为核心，涵盖证券、信托、银行等业务高度紧密的综合金融服务集团。

　　二是大银行独资或合资成立的金融控股公司，如中国银行国际控股有限公司、中国建设银行控股的中国国际金融公司、中国工商银行的工商东亚金融控股公司等。国有银行通过在海外注册非银行子公司，绕开了《商业银行法》禁止银行投资的限制。此外，国开行也在积极探索大投行集团全能化经营的模式。

　　三是由企业集团形成的金融控股公司。由于企业集团对金融机构投资不受限制，这类金融控股公司发展较快。其中既包括国有企业集团，也包括民营企业集团的投资。前者如海尔集团、宝钢集团、鲁能集团、中远集团等。后者如新希望、首创集团、东方集团等。

　　四是一些地方政府通过对控股的地方城市商业银行、信托公司、证券公司进行重组组建的金融控股公司。

　　金融机构的全能化和集团化是我国大型金融集团公司发展的内在客观需要。从世界趋势来看，越来越多的国家倾向于选择全能银行体制。如果我国把金融分业管理视为亘古不变的模式，那么，我国金融业的发展和盈利将会受到极大的限制，在国内外金融业的激烈竞争中处于劣势地位，致使全行业的经营水平和创新能力下降。我国金融集团公司的业务范围向全能化发展，是适应金融全球化的现实需要，应尽快从立法精神上确立发展中求风险控制的指导思想，从立法实际上使中国渐成声势的金融集团迅速适应国际惯例，主动地适时地顺利地融入全球的全能化浪潮。

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