“热烈祝贺中国国际金融有限公司十年超凡成就：短短十年间，中国国际金融有限公司为中国经济的转型做出了杰出贡献，并把众多世界级的中国公司引入国际资本市场，成绩斐然，可喜可贺。中金公司现已发展成为业内业绩卓著的投资银行，屡获殊荣，好评如潮，最为可贵的是赢得了客户的信任与赞誉。”对于2005年6月30日被任命为摩根士丹利（Morgan Stanley）全球主席兼首席执行官（CEO）的麦晋桁（John Mack）来说，上述由该公司中国区在内地财经媒体刊登的广告辞，如其分地描述了麦晋桁在摩根士丹利领导权失而复得后的喜悦之情，也是对他――创立中金公司的推动人――过去10多年来积极拓展中国市场，勇于进取的最好评价。

　　麦晋桁，这位黎巴嫩移民的后裔，从他那开小店的父亲那里学到了说到做到、善于退让、知恩图报。日后他在华尔街的投资银行家中，以要求严格、做事雷厉风行以及擅长与人沟通的个性魅力著称，并因其大刀阔斧的削减开支和裁员行动而获得了一个诨号“刀锋”（Mack the knife）。作为摩根士丹利这家全球股票市值最高的投资银行的掌门人，他的领导才华出众。他一手开创摩根士丹利在中国――这个他认为将在2010年成为全球第二大资本市场的区域――的辉煌战绩；而且还促成了摩根士丹利和添惠的超级合并；然而，他却在合并之后为了顾全大局被迫退出他服务了29年的摩根士丹利，出走麻烦缠身的瑞士信贷第一波士顿银行，在接下来的4年中，使这家欧洲老牌投资银行起死回生；划了一条完美的弧线后，他又重返摩根士丹利，这里记录着他如何从一名普通的债券销售员成长为公司总裁的故事。似乎无论走到哪里，他都是带着王者的光环。在某种意义上，有了他，公司就意味着创新、进取、成功和效率。无论你是不是喜欢他，不可否认，在他的身上体现了环球领先金融机构领导者的卓越风范。

　　组建中金与合并添惠

　　1992年成为摩根士丹利总裁的麦晋桁，一刻没停，在第二年就开始了对中国的频频造访。当时，摩根士丹利在中国地区的情况可谓低迷，落后于老对手瑞士信贷第一波士顿银行（（Credit Suisse First Boston，简称CSFB）、高盛（Goldman Sachs）、美林（Merrill Lynch）。在麦晋桁重型公关的带动下，整个摩根士丹利中国区的行动力得到显著加强。麦晋桁在1994年和时任中国建设银行行长王岐山的一项思想成果很快落到实处：1995年8月，摩根士丹利与中国建设银行、中国经济技术投资担保有限公司、新加坡政府投资公司、香港名力集团控股有限公司等合资组建了内地首家国际性投资银行——中国国际金融有限公司（China International Capital Corporation，简称CICC）。此举不仅使摩根士丹利在中国加入WTO承诺的合资证券公司的持股比例（3年内外资比例不得高于33%）和交易许可（5年内不得从事A股交易）等方面领先高盛、美林等国际竞争对手，而且为该公司带来了中资企业国内外融资的巨额顾问收入。

　　1997年的2月5日，摩根士丹利宣布与美国证券经纪商添惠（Dean Witter, Discover & Co.）合并，双方的谈判人分别是麦晋桁和裴熙亮（Philips J. Purcell）。这场合并当时震动了整个华尔街，因为其意味着“大脑”和“肌肉”两种不同文化的融合：一家是专做大客户的顶级投资银行，而另一家则是面对普通消费者的零售经纪商。合并后的摩根士丹利添惠成为一家拥有强大机构和散户业务的“双翼”投资银行。

　　谈判之初，最高权力的争夺就是一个敏感话题，并成为合并能否成功的先决条件。凭着添惠在市值上高于摩根士丹利的事实，裴熙亮坚持认为他应该是主席（Chairman）和CEO，而当时如日中天的麦晋桁为了合并成功而做出让步，担任新公司的总裁（President）兼首席运营官（COO）。对此，麦晋桁在公开场合显得雍容大度：“我宁愿做胜者的巡道员，而不愿做败者的四分卫。”但他私下对原摩根的员工称，“精华总是会浮到最高层的。”业内普遍的猜测是，在公司合并之初，裴熙亮与麦晋桁达成了默契，5年后裴熙亮将退休，并将CEO的位置让给麦晋桁，尽管这一说法没有任何正式文件的证实。

　　败走第一波士顿

　　依仗其在投资银行业的江湖地位，麦晋桁有充分的理由相信自己终将取代裴：在华尔街，裴熙亮的外号是“好人”，而麦晋桁的绰号叫“刀锋”。但是，事态并没有按照麦晋桁的思路去发展。麦晋桁不断地在为自己的“登基”培养感情基础——他友善地四处访问添惠的地区部门，他顾全大局地把摩根士丹利的要害部门转让到裴熙亮的麾下；而裴熙亮所做的一切却是在积极地巩固自己的地位――他从来没有将原本添惠中的任何一个部门交由麦晋桁管理，对自己的原班人马惠顾有加；他想出种种的理由来排挤麦晋桁的左膀右臂，然后安插自己的心腹；他毫不客气地接受麦晋桁交给他的部门，然后进行人事重组；他给麦晋桁的工作设置障碍，要求他对原添惠部门的访问事先安排，迫使麦晋桁停止了这项行动；他策动董事会改选，安插了支持自己的人员。从1998年起，麦晋桁在摩根士丹利管理委员会中的同盟军开始减少：先是詹姆斯•埃尔文（James Allwin）从资产管理部辞职，随后是费舍尔（Richard B. Fisher，前摩根士丹利主席），最后是彼得•卡克斯（Peter Karches）――麦晋桁的密友，离开了管理层。麦晋桁开始觉察到了自己的危险，于是发动逼宫，要求设置“联合CEO”职位，但是被裴熙亮断然拒绝，不过作为让步，裴熙亮答应很快就在1-3年内出让CEO位置。

　　然而，这是个永远不会兑现的承诺。在3年之后的2001年1月23日，发现自己已经在公司里一无所有的麦晋桁提出了辞职。裴熙亮马上批准了，并且在第二天就宣布了这一消息。棉里藏针的裴熙亮对此反应平静，他的解释冠冕堂皇：麦晋桁的离职纯属个人原因，两人在共事期间从未有过不同意见。性情中人的麦晋桁并不甘心于这样的失败。在家赋闲3个月之后，他正式出任与摩根士丹利正面交锋的投资银行瑞士信贷第一波士顿的CEO。

　　作为欧洲极少数全球性投资银行的代表，瑞士信贷第一波士顿隶属于总部设在苏黎士的瑞士信贷集团。对于麦晋桁而言，这是他卷土重来的最佳舞台——“瑞士信贷的业务结构十分合理，既有商业银行业务，也有投资银行业务。全方位的产品服务正是金融业的发展方向。”

　　作为华尔街三大投资银行美林、高盛和摩根士丹利极具威胁的挑战者，第一波士顿因其勇猛精进在20世纪90年代以来的互联网大潮中业绩斐然：该公司连续3年在科技股的配售上获得超过10亿美元的收入；2000年11月，CSFB以120亿美元的高价收购了纽约著名投资银行与金融服务机构帝杰证券（Donaldson，Lufkin & Jenrette，简称DLJ），高收益债券和研究部门等业务的排名因此突飞猛进。

　　积极进取也让CSFB付出了沉重的代价：网络股泡沫时期CSFB为了网罗人才，付出了远超市场价格的工资待遇，其高科技部门员工的薪酬甚至可以占掉业务收入的一半；在收购帝杰后，CSFB并没有裁掉两者相互重叠的职位，从而使其成为华尔街董事总经理（Managing Director）“密度”最高的公司之一。此外，第一波士顿下属投资银行、高科技和固定收益证券等部门各自为政，部门员工的薪酬结构并不与公司总体绩效挂钩，对预算缺乏约束，造成管理松懈，效率下降，商业风险不断增加。华尔街和商业媒体都不厌其烦地说CSFB已经奄奄一息，行将易手。

　　临危受命的麦晋桁上任伊始即显露“刀锋”本色：削减支出、大幅裁员和业务重整等措施逐一使来。他号召全体员工，“20世纪90年代的激情已经过去，游戏规则也应随之改变，投行的任务要从原来争取市场份额转变为对盈利的追求。”接下来，他首先收紧了各部门的预算，将所有员工的薪酬与全公司而非本部门的绩效挂钩，此举彻底摧毁了部门利益的基础。为了进一步降低成本，麦晋桁开始大幅裁员和削减工资。除了裁员10000名以外，他还说服100名投资经理们放弃了原来合同规定的高额报酬，直接节省了4.21亿美元的现金支出。每个被他说服的高级雇员都忘不了麦晋桁那特有的打动人的方式：“相信我，我会记住你所做的贡献。”麦晋桁的上述“组合拳”使CSFB成功减支30亿美元以上。

　　他常常认为自己是公司的“文化旗手”，责任是打破银行内部各自为政的混乱局面，将大家重新整合为“步调一致的公司”。他把自己搬离最高管理层所在的楼层，每隔几个星期就换一个部门工作，要是不出去拜访客户，就会躲在一个用玻璃隔开的小房间里观察交易员和销售员的工作，或者到交易大厅四处走动。每一个员工都被赶出自己的安乐窝，而他也没有忘记投桃报李，他有时会邀请一些“做出贡献”的员工飞到北卡罗莱纳州打高尔夫，或者在他海边的房子里留宿。他在公开场合给予了雇员们很高的评价：“我们的员工都很了不起，他们同意做出牺牲，为了公司的发展壮大。”

　　但是，第一波士顿为节约成本而大量“炒人”也引起了在职员工的心理不稳，竞争对手的乘机“挖角”使得不少高层精英纷纷离职。大规模的裁员还引发了CSFB澳大利亚股票销售业务负责人Randolf Clinton以及金融机构销售人员的集体辞职。但麦晋桁对部分高层人员的流失不以为然，在继续裁员的同时，他也在积极地物色业界资深人士，聘请加入第一波士顿，为全球业务的重新布局和策略性发展作好准备。

　　根据麦晋桁的安排，第一波士顿全面退出非核心业务，亏损不止的零售经纪部门首当其冲：2001年11月，CSFB出售了在美国和英国的网络交易业务；同年12月，该公司把澳大利亚的零售经纪业务卖给管理36亿美元的当地金融服务公司Challenger International Ltd.；2002年3月，CSFB将其与香港和记黄埔（Hutchison Whampoa）合资的在线交易业务Hutchison CSFBdirect转让给中银国际（Bank of China International）；同年4月，CSFB把日本网上交易业务DLJdirect的50%股份出让给索尼（SONY）。

　　与表现亮丽的东南亚业务相比，瑞士信贷第一波士顿的中国业务当时不敌风头正劲的高盛和摩根士丹利。然而，麦晋桁对此并不着急，他显得胸有成竹：任职摩根士丹利期间，麦晋桁曾长期关注中国市场，通过参与创建中金公司和具体投行业务的操作，积累了非常深厚的人脉资源。面对潜力巨大但尚未开放的中国市场，第一波士顿的当务之急不在于个别交易的得失，而在于构建一个强大的业务团队。为此，麦晋桁说服了自己在摩根的部下孙玮（Wei Christianson）加盟第一波士顿，出任CSFB中国投资银行业务部唯一的董事总经理。

　　作为“文革”后最早留学美国的中国大陆学生中的一员，孙玮学业优秀，获得哥伦比亚大学国际法专业的荣誉博士学位。毕业后，她先在美国从事律师工作，1993年赴香港证券及期货事务监察委员会（SFC）任职，随后加入美洲银行（Bank of America），投身于证券界。在摩根士丹利期间，孙玮参与了中国联通、中石化和中国铝业等一系列大型国企的海外上市。2001年11月，她被摩根士丹利提升为执行董事（Principal）。离职前，孙玮是该公司北京办事处的首席代表。

　　在麦晋桁的棋局中，孙玮多年来形成的深厚的人脉关系与处理大型国企海外上市的经验是第一波士顿中国业务成功与否的关键所在。孙玮没有辜负麦晋桁的厚望，CSFB的中国业务开始渐入佳境：2002年7月，CSFB出任中国外运香港上市计划的财务顾问。同年11月，第一波士顿与美林协助中海油将海油及船务拆分出来，组成中海油服务股份有限公司后，以联席全球协调人及联席账簿管理人的身份推动中海油服在香港交易所上市发售股份，集资3.31亿美元。此项交易在多个基准下，均为2002年国企海外上市取得的最佳招股订价，标志着首家以亚洲为基地的油田服务公司的上市，因而获得著名财经杂志《金融亚洲》（FinanceAsia）颁发的2002年度最佳中型市值股票发行奖。2003年12月，CSFB与花旗、德意志银行（Deutsche Bank）及中金公司共同协助中国人寿在香港与美国两地公开上市，成功集资35亿美元——这起当年全球规模最大的IPO被麦晋桁称为CSFB进军中国业务的里程碑，该公司在中国证券境外承销业务排名中因此跃居国际投行之首。2004年3月，第一波士顿作为独家簿记管理人，促成2003年首次实现全年赢利的无线娱乐公司灵通网（Linktone.com）在纳斯达克上市，集资9900万美元；同时，CSFB还担任中国芯片代工业上的最大商家——中芯国际集成电路制造（上海）有限公司的联席上市保荐人，推动中芯国际在香港交易所及纽约证交所挂牌，出售28%的股份融资约18亿美元。

　　重返摩根士丹利

　　2004年6月中旬，麦晋桁由于和瑞士信贷第一波士顿董事会在公司发展战略上存在分歧而离职。出乎他意料的是，重返摩根士丹利的机会在不久之后就出现了：2005年3月，由于有影响力的8位前高管共同发出威胁将进一步反对公司主席兼CEO裴熙亮，摩根士丹利陷入混乱。面对众叛亲离导致的巨大压力，裴熙亮无奈之下，宣布基于公司最大利益自动请辞。在摩根士丹利服务长达29年的麦晋桁再次获得董事会的支持，出任该公司主席兼CEO。

　　“刀锋”回归了，但摆在他面前的担子却并不轻松。摩根士丹利个人投资者业务2004年的利润率只有8%，而美林和花旗集团旗下美邦（Smith Barney）的同类业务利润率分别达到19%和22%。在其他公司大举进军抵押贷款和其他金融产品领域的同时，摩根士丹利仍在缓慢地脱离股票、债券和共同基金业务。不过，曾经远离故土、饱受磨难的他应该非常熟悉现在的困境和未来的机遇，他拍一拍身上的尘土，说：“我们已经采取了一些必要的行动，现在计划通过重点提高对公司的贡献来改善业务。我们将培养高级金融顾问，为高净值客户提供服务。我们还将建立奖励卓越的文化。” 这让我们不禁联想到一个摩根士丹利雇员在他出的书《Fiasco》中描写的场面，麦晋桁在交易大厅里走来走去，大叫着：“鲜血染红了水面。让我们冲上去，杀啊!”

(责任编辑：丁潇)