去年末，国资委“一纸诏令”批准了国家开发投资公司进行国有资产经营公司试点。根据国资委的批复，国资委将部分中央企业或其整体上市后的非上市资产、非主业资产、不良资产及所属经营不善的企业等，通过托管、无偿划转、收购、资产置换等方式移交给国投公司，由国投公司按照市场原则和有关规定，进行持股经营或清理处置。

　　国资委正在将国投打造成中国的“淡马锡”。

　　盘点2005年央企财务数据，国投向出资人提供了一份引人瞩目的亮丽答卷，总资产达到940亿元，比上年增长18％，实现利润37亿元，同比增长41%。在国资委对央企业绩考核中，国投名列25家A类企业。

　　面对这份来之不易的成绩单，总裁王会生既为国投取得的跨越式进步感到高兴，又觉得肩上的担子更重了。1月18日，王会生在布置公司2006年工作时说，“成绩属于过去，公司在进步，其他企业也在进步，我们要在激烈的市场竞争中持续发展，一定要充分估计面临的问题和困难，居安思危，未雨绸缪，把工作做得更好、更扎实。

　　国投的冷静和清醒，展现了投资控股公司稳健经营、理性发展的深厚功底。其实，前几年国投就搭建了资产经营的平台，处置540余个项目，回收资金53亿元，积累了经验和人才。托管中国包装总公司是国投试水央企资产经营工作的重要一步。国资委此次正式发文批准国投进行国有资产经营公司试点，一方面是对国投公司托管中国包装总公司一年来工作的肯定；另一方面也意味着，国资委在强力推进中央企业重组整合进程中打出了一记重拳，将使国投公司成为国资委重组中央企业及整合央企资产的重要平台。

　　发展定位

　　国投起飞的商业模式

　　2003年，上任不久的国资委主任李荣融，给央企设下了三年大限，三年要做到行业内的前三名，做不到的“该卖的卖、该并的并、该放的放”，最终保留80到100家比较好的企业。为此，国资委专门发布了《关于推动中央企业清理整合所属企业减少企业管理层次有关问题的指导意见》，要求央企母公司的结构要控制在三个层次之内，但到底怎么整合这些企业？到底由谁来整合这些企业？是国资委近几年煞费苦心，慎重决策的大事。

　　李荣融重组央企的雄心和举措，在王会生眼里，看到的不仅是压力，而且是“央企产业布局调整给国投带来的机遇”，这是王会生在接受本刊记者采访时曾经说过的一句话。

　　2003年，长期在国投摸爬滚打的王会生担纲总裁，履新之始，首要任务就是定位公司的发展方向，确定公司的商业模式，并让国资委等部委认可国投作为国家投资控股公司的组织结构和发展模式。

　　为此,王会生展开“政府公关”，主持赶制了一份19页的汇报材料，内部称之为“黄皮本”，给国资委各部门发送，同时也抄送国家发改委、财政部等政府部门。连续两个月，王会生带着公司有关人员拜访金融机构、政府部门，向部委领导、司局领导介绍公司9年工作的体会和未来的发展设想。

　　实际上，国有资产的管理是个世界性的难题，从各国实践来看，控股公司是国外普遍采用的一种经营组织形式。国有控股公司是依据国家有关法律组建的具有特殊法人地位的经济实体，由国家授权在一定范围内代表国家行使国有资产所有权。国有控股公司在美国、法国、德国、英国、新加坡、意大利、奥地利以及一些发展中国家被广泛采用．对推动和调控国家的经济发展起到了重要作用。

　　对国资委来说，对国有资产的监管和营运是宏观层面的，国有资产保值增值的目标，要靠在市场竞争中微观层面的国有资本经营行为来完成，这些具体的资本经营行为不可能由国资委去操作，只能通过具体的市场主体来完成。而利用国有资产经营公司来提高国资运营的效率和实现国资收益最大化，在国际上已有成功的范例——新加坡淡马锡模式。

　　在新加坡，绝大多数国有企业的股东职责专门由国有独资的淡马锡控股公司行使。作为国有产权企业化管理平台，淡马锡灵活有效地处置国有资产的模式深深吸引了国资委主任李荣融的目光,从现实情况来讲，国资委的特殊地位决定他无法具体处置资产、买卖产权。而要想更加灵活有效地管理和处置国有资产，构建一个类似于淡马锡控股公司的专门从事资产运作平台，无疑是国资委的最佳选择。凡是政府不需要具体控制生产经营活动的、资产处置较为频繁的国有产权，都可以由“淡马锡”式的投资控股公司实施运作。

　　国资委对淡马锡在管理国家资产和建立完善的董事会制度方面取得的成绩非常关注，李荣融主任带着国有全资企业到淡马锡考察学习，与淡马锡就建立董事会和吸引人才两个领域展开了合作和交流。为吸收淡马锡的运作经验，国资委研究中心同国家开发投资公司组成课题组，并邀请国资委有关司局专家就“新体制下国有投资控股公司的运作模式”开展了深入的课题研究。

　　“国有投资控股公司具有其他产业投资控股公司不可比拟的独特作用，它涉足的领域相对较宽，而不局限于某一个具体的产业，而且具有阶段性持股的资产流动性特征。”在课题总结报告中指出，“正由于投资控股公司具有这种有别于产业集团，涉足领域更宽，更具有灵活性和对产业发展的敏感嗅觉以及资本经营的娴熟技艺，同产业集团比，更适合于作为新体制的‘载体’，担纲国有资产布局和结构调整的具体运作”。课题组上述的评价实际上改变了国家开发投资公司在整个国资管理体系中的“边缘化”地位。

　　国资委研究中心企业改革与发展部部长王志刚对记者表示：由于国投公司是政府出资设立的投资主体，是经国资委授权对投资企业履行出资人职能的管理者，是实现政府意图并实施宏观调控的有力工具和手段，这就决定了国投公司可以相对容易地与“淡马锡”模式接轨。

　　“国资委有这个需求，我们有这个能力。随着国家产业政策、国有经济布局、结构调整要求的变化，国投公司持有的股权可能会适时地进行调整。如果专业的产业控股公司这么干，意味着他们退出历史舞台；而国投公司这么干，则是资本经营项目的正常选择。这可能是国投公司在经济结构调整当中非常明显地区别于产业公司的一个方面吧”，王会生在公司的内部会议上说，“实际上，淡马锡是一个较小的控股公司控制了若干个产业，全是由一个个上市公司为主体的。平时就是经营获取效益，在需要的时候，就把它卖掉，拿到的钱，再投资其他。这种运作模式跟国投公司是一致的。也只有这样的定位才能彰显国投公司在国资体系中的独特地位”。

　　二次创业

　　国投崛起的实业根基

　　1974年6月，淡马锡在李光耀的一手推动下成立。政府赋予这家间接资产经营公司的目标是发展国家的能源、运输等事业，并且从事社会公共事业的投资和建设。20世纪80年代，随着新加坡经济的黄金年代到来，淡马锡的投资组合持续扩张，以控股方式直接管理10家国有企业，间接管理或控制的企业达到2000多家。

　　2004年，淡马锡营业额占新加坡国内生产总值的13.5%，而据估算，淡马锡持有的股票市价占到整个新加坡股票市场的47%，可以说是几乎主宰了新加坡的经济命脉。据2004年10月公布的财务报告，成立30年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18%，国家股东的年均分红率超过6.7%，远远超过同期私营企业的经营业绩，并得到标准普尔与穆迪投资的最高信用评级。

　　淡马锡创造国企盈利的全球神话，虽然独特的公司治理结构功不可没，但决定性的肇因是企业化的投资模式和对股东利益的极大尊重。

　　与淡马锡相差了20岁，1995年5月，国家开发投资公司“出生”了，是中央出资设立的第一家国有投资控股公司。其业务基础是原来6个国家专业投资公司1994年以前的项目，先后划转的资产总额147亿元，共计858个项目。但这些资产在划转时，大部分已经“千疮百孔”。这样一个复杂的局面，逼迫国投必须做出选择。早在2000年，国投原总经理王文泽曾提出过把国投定位于“战略管理型国家控股公司”的设想，但囿于当时的条件，其基本功能和手段还无法建立起来。

　　而此时由于一场亚洲金融危机，将整个新加坡带入转型阵痛期，淡马锡旗下的公司大都表现欠佳，投资回报率从以往的18%直降到3%左右。为了重振淡马锡，2002年，新加坡政府任命时任新加坡科技公司CEO的何晶——这位后来被评为全球最有权势商业女性出任淡马锡的总裁。在何晶入主淡马锡的第二年，公司就创下了74 亿新元的利润，是她进入第一年所获利润的30倍。

　　巧合的是，与何晶上任淡马锡相差仅几个月，王会生接掌了国投的帅印。但在2003年国投仍然管理着800多个项目，其中2002年分红100万元以上的项目仅58个。这个时候，国资委也提出建议，中央企业的主业不要超过3个。在王会生看来，国投要想有更长足的发展，必须在实业领域握紧拳头，找准投资项目，奠定发展基础。面对资产现状，国投公司经过分析后认为，只有通过资本经营，盘活存量资产，提高投资效益，才能当好国家出资人代表，保证国有资产的保值增值；只有通过资本经营，筹集更多的资金，才能对国家基础性、资源性和高新技术产业化项目进行参股、控股投资，发挥投资导向作用，实现国有经济的战略性调整，增强国有资本的控制力和影响力。

　　国投在冷静分析内外部条件的基础上，果断做出了“二次创业，振兴国投，加快发展”的决策，提出了公司发展的指导思想和战略目标，制定了5年发展规划与10年发展设想。即力争经过10年努力，使国投公司的有效资产和效益实现翻番，把国投公司建设成为有实力、有影响、有凝聚力的一流投资控股公司。王会生的思路是：三年内达不到行业中业绩良好水平的、5年内不可能成为一流的项目，要纳入收缩计划，创造条件择机退出。在他看来，国投目前200多个项目中，需要有50个重点项目占到公司80%～90%的资产，利润占到95%，其他该退的则坚决退出。

　　据此，国投公司确定，按照国家的国有经济发展方向，根据国有产业政策和区域布局政策，从实业开发入手，有进有退，优化资源配置，调整产业结构，提升资产价值。在公司整体利益最大化的经营宗旨下，按照阶段性持股的经营理念，进行股权投资——股权管理——股权转让，获得投资分红和股权转让收益，实现国有资产的保值增值。

　　在分析划转资产的质量和行业分布状况后，按照自身实力和国有经济“有进有退”的方针，国投不断收缩战线。截至2005年底，国投共砍掉540多个项目，回收资金53亿元。形成了包含13项资产处置工艺技术的规范运作流程。此时，国资委在加大力度调整国有经济布局和结构的同时，也在寻找央企不良资产退出通道。 国投这种收缩项目、处置不良资产形成的“家底”和经验，成为国资委看中的很重要的一点。

　　降低不良资产比重为国投公司发展积聚了宝贵的“本钱”，更宝贵的是在调整中国投最终确定了发展的主业：根据国有投资控股公司的业务特点，充分调动各种资源优势，构建起了实业与服务的业务框架，形成了以电力、煤炭、港航、化肥等为主的基础性和资源性行业的实业投资，以金融服务、资产管理和咨询为手段的业务框架，业务板块之间的协同效应日益显现。

　　三年创业获得辉煌收获，2005年国投公司总资产达到940亿元，比上年增长18%；实现经营收入192亿元，同比增长30%；实现利润37亿元，同比增长41%，创历史最高水平，提前两年完成国投五年规划利润目标。在国资委年度业绩考核中，国投进入25家A类企业之列。国投这份称得上辉煌的成绩单，为更好地完成国资委赋予的国有资产重组重任打下了坚实的基础。

　　投资布局

　　国投基业长青的战略支撑

　　在过去的三年间，由于何晶推动淡马锡在全球进行了一系列成功的投资，已经让其赢得了“亚洲最好投资公司”的称号。事实上，淡马锡的投资最集中的还是其最熟悉的电信和传媒、金融、交通与物流、能源及物产、基础设施及工程五大领域。

　　与之相比，国投的实业投资主要集中在电力、煤炭、港口、化肥等基础性、资源性行业。“资源短缺是中国经济发展的最大瓶颈，严格意义上讲，谁占有资源谁就占有长期的主动”。王会生强调：“国家开发投资公司是国家的大公司，大公司就要有大战略，就要搞一些大项目，对国民经济有重大影响的项目，尤其是基础性、资源性、关系国计民生的大项目，如大电力、大煤炭、大化肥和大港口”。

　　认准了方向的国投在王会生的带领下开始加大对资源性主业的投资力度。一方面是在公司现有划转项目中，选择一批在公司主业范围内有前途的项目重点培育；另一方面是选择一批符合公司发展方向的一流项目进行投资，使其成为公司新的经济增长点。而且，经过国家几轮清理整顿，宏观调控，国投所确定的实业投资项目都是在国务院、国家发改委经过认真筛选之后，列入到“十五”和“十一五”规划之内的项目。

　　出身煤炭世家的王会生坦言自己有着能源情结：“在中国，能源将永远不可或缺。这些行业的波动性不大。这是产生百年老店最基本的条件。” 与淡马锡在能源方面的投入相比，国投公司根据大流域、大火电、煤电联营原则在电力投资上可谓“大手笔”：装机容量330万千瓦的二滩水电站，总投资280多亿元，国投占48%的股份。这个项目现在成为西电东送的重要电源点，在电力短缺的今天，成为国投的“黄金项目”。安徽新集煤矿项目，国投只投入了3.5亿元资本金和7亿多的债权资金，就使该矿由最初设计年产70万吨煤炭的生产能力，发展到2002年生产原煤860万吨。鉴于新集煤矿具有优质的煤炭资源和良好的发展前景，国投正在陆续投入资金，使其在2010年达到3000万吨以上的煤炭生产能力。国投还重点开发安徽和山西煤炭资源，抓紧落实新疆煤炭资源，关注境外资源开发。

　　另外，国投还全力以赴参与“运煤三通道”的建设工作，成功控股“三通道”的出海口曹妃甸港和京唐港的煤炭下水码头。加速推进镇江大港、洋浦港和龙口西港工程建设；适度发展航运业；立足做大罗布泊钾肥，整合海内外化肥资源。

　　淡马锡的所有投资都只用一个指标衡量，即投资回报率，在公司内部也被称为股东回馈计划(TSR)，在项目选择及决定资金投向问题方面都是以能否盈利为标准。这也是淡马锡董事会衡量下属各个部门业绩最重要的指标。为此，淡马锡任何投资项目都要经过事先评估，若不能盈利，则不予考虑。“或许我们唯一称的上投资原则的是，我们并不会冒然进入我们不熟悉的行业”，何晶说。

　　英雄所见略同，“最好的国有企业的目标在于资本的回报率。” 这是王会生到处抢点布局、资金链条并不紧张的秘籍。而王会生在抢资源的时候更擅长巧占，以小搏大，用“阶段性持股”玩转实业投资。

　　王会生表示：“阶段性持股是我们的经营理念，即便是当前重点发展的产业，也未必是永久持股。”国投旗下的投资企业中，几乎没有一个全资企业，100%是参股企业。国投公司的资本运作也是出手不俗——仅2003年国投公司将所持有的浙江海正药业股份有限公司16.24%的股份悉数转让，该项目投资收益是原始投资的12倍，年均投资回报率近110%。

　　然而，金融方面倒是国投的一块短板。近年来，投资中国金融业已成了淡马锡扩张战略的一部分，何晶在这方面有不乏大手笔的交易：在建设银行上市前投资10亿美元成为建行的战略投资人；在规模稍小的民生银行投资1.1亿美元购买其5%股权；以及2006年2月17日正式购得中国银行5%的股份，投资额为15.2亿美元。这些交易令淡马锡一下子成为中国金融业的最大外国投资者。

　　而王会生只是在2004年5月才逮住一个机会，完成了对弘泰信托投资公司的净壳收购，终于搭建起了第一个金融平台。可是，国投公司在进入2005年后也频频发力，在收购中融基金管理公司的基础上，成功引入了战略合作伙伴瑞士银行股份有限公司，将中融基金重组成为国投瑞银基金管理有限公司，成为中国加入世贸组织后首家外资持股比例达49%的基金公司；国投作为发起人参股投资的渤海银行正式挂牌。

　　淡马锡另一个特点就是加大对海外的投资，尤其是在亚洲地区。根据淡马锡总裁何晶女士的设想：“淡马锡正把原本集中在新加坡的投资组合转为均衡的全球组合……在亚洲，淡马锡将着重于反映各个新兴经济增长和机会的投资”。

　　一路高歌猛进的国投公司也并不满足，还想到海外市场去占资源。“一流的投资企业资产当中具有一定比例国外的投资”这是王会生的既定目标之一。据透露，国投已考虑在海外投资资源性项目。为此，王会生正做着准备，研究国外的资源战略、投资环境和政策，寻求有海外运作能力的人才。

　　管理创新

　　架构高效顺畅的实施体系

　　王会生随国资委考察团访问通用电气时，对他影响最大的是通用电气在自己的年报中说的几句话：因为通用电气拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，通用电气可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

　　国投通过集中主业，调整了自己的发展战略后，王会生紧接着就是如何架构一个决策管理顺畅的公司运行体系，来满足公司战略实现的需要。

　　淡马锡公司作为新加坡政府投资公司，其运作模式是成功的，在全球都有着重要影响。这次国务院国资委推出的中央企业国有资产经营公司的试点也是在借鉴新加坡淡马锡式的国有资产经营公司成功经验的基础上进行的。

　　“淡马锡通过控股上市公司管理着550亿美元的市场资本化资金，而每年的经营费用不到3000万美元，证券代管部更是仅有区区53名工作人员”。作为国资委监管的最大一家国有投资控股公司的老总，王会生十分认同淡马锡在投资管理上的架构，“国投公司的发展在建立适应市场需要的、符合投资控股公司特点的管理体制和经营机制方面，今后还要进一步向淡马锡学习，并在学习的基础上努力创新”。

　　一位参与国资委与淡马锡合作的相关人士称，国资委最看重淡马锡的地方之一，也是其对高效商业规则运作的深厚理解，为此国资委曾委托咨询公司安邦集团研究淡马锡。同时，国投也牵手国际咨询公司科尔尼，进行了系列战略组织结构及流程改革，以提升公司整体管理水平，特别是完善投资决策体系，“防止投资决策失误”。

　　国投按照确定的业务发展重点和开展资本经营的需要，首先将业务系统与支持系统分开。业务系统设置了五个全资子公司和三个投资部，明确了各自的职责和经营任务及其汇报关系；支持系统，通过在总部设置的职能部门以及组建投资委员会和顾问委员会，来完成和支持决策的制定。

　　在此基础上，国投又设置了5道决策和监管“防火墙”：第一道——投资方案小组的评估；第二道——战略发展部的战略匹配评估；第三道——计划财务部的财务指标控制与资金平衡评估；第四道——法律事务部的法律风险评估意见；第五道——投资委员会的综合评估。

　　以第三道“防火墙”为例。首先，计划财务部根据《国投公司项目投资财务评价指标基准值》对财务指标和财务风险进行量化分析。在指标的应用上，不同类型投资项目的主要财务评价指标不同，一般不得低于公司设定的基准值，投资项目最低分红率应不低于可分配利润的一定比例。国投公司对非主营业务的进入门槛要求较高，这就相应限制了公司为追求短期利益而过多进入非主营业务。经过5道“防火墙”之后，投资方案提交总裁办公会进行充分的讨论，最后按照总裁负责制的会议机制，由总裁做出决策。2003年是国投公司投资决策流程推行的第一年，总裁办公会共讨论决策了17项投资方案，通过13项，批准项目总投资15亿元。2005年是国投的落实年，13个重点投资项目相继核准开工，8个项目建成投产，3个项目正式挂牌。

　　经过几年来的探索和实践，国投基本上建立了一套符合国有投资控股公司实际的经营机制和管理体制，具有很强的战略策划、资本运作、资产处置、风险识别等能力，培养了一支善于资本运作和资产管理的专业队伍。

　　经营理念

　　淡马锡宪章与国投“三为” 宗旨

　　淡马锡的经营理念是在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。任何投资项目都要经过事先评估，通常以能否盈利作为基本标准。政府一般不干涉企业的正常经营。对于政府部门提出的特别经营要求，公司也将其纳入市场化评估程序，如果必须执行而又造成亏损，则政府应予以相应的经济补偿。而依照惯例，如果淡马锡董事会认为政府指令不合理，更是有权予以驳回。

　　王会生在会见新加坡国会副议长、淡马锡控股有限公司董事总经理陈惠华女士时说：“国投与淡马锡在性质上和经营模式方面都是相近的，都是国有出资人的代表，通过市场化运作，建立职业经理队伍及董事会管理制度，实施项目企业的经营及资产管理与资本运营”。

　　但让王会生更感兴趣的是，淡马锡尽管由新加坡财政部全资控股，但淡马锡本身的定位是一个总部位于新加坡的亚洲投资公司，其终极目标是“作为成功企业的积极投资者与股东，致力于股东长期价值的不断增长”。这一点甚至被写入了新的“淡马锡宪章”。

　　与之不谋而合，2004年国投也创造性地提出“为出资人，为社会，为员工”的办企业宗旨，进一步提升了国投公司的凝聚力和竞争力。正是一种为股东(政府)谋求最大回报率的激情让国投公司一直保持了高速增长，而这也是国投公司在未来长期发展的最重要动力。

　　而与淡马锡不同的是，国投公司一方面要为股东(政府)尽可能多地争取回报，另一方面，也要在商业利益和国家利益中做出选择。

　　“电力、煤炭、港航、化肥……这些都是目前国民经济持续健康发展最急需的项目，虽然投资周期比较长，但是我们不会被眼前利益所迷惑。”王会生解释说，“不符合国家产业政策方向的，效益再好也不做”。

　　事实上，不论是国投成立之初接手6家国家专业投资公司资产进行改造，还是此后在资源和基础性行业上的投资，国投的使命就是“保值增值”和“履行国有资产出资人代表的职责”。

　　而且，国投的“三为”宗旨妥善地处理了三者关系，把以人为本落到了实处，使员工与公司共同发展，并积极履行了企业的社会责任，扶贫帮困，奉献爱心，赢得社会尊重，为国投发展营造了良好的外部环境。

　　从这点来看，国投的“三为”宗旨与“淡马锡宪章”相比，既有异曲同工之妙，又显出了国投作为社会主义企业的超越之处。

　　发展理想

　　缔造中国的“淡马锡”

　　“毫无疑问，淡马锡模式在全球是独一无二的”，对淡马锡有长时间跟踪研究的科尔尼咨询公司董事经理丁海英说。不过王会生却认为，淡马锡不可能原封不动地搬到中国来。新加坡是小国，中国是大国，小国可以用一个控股公司把国有资产做起来，但大国不行。“如果中国在一个公司下，把所有企业都放进来，就没有竞争可言了，所以中国不能只有一个淡马锡，应该是有若干个淡马锡。中国的淡马锡和新加坡的淡马锡永远不是一个镜像关系，或者拷贝关系。在中国社会主义市场经济模式下，我们最终会办出一个中国特色的淡马锡”。

　　经过长期摸索，明确了公司的基本定位和业务框架后，国投这家中国最大的投资控股公司的前景逐渐展现在人们面前。从2005年下半年开始，国投有一大批项目开工、剪彩、奠基，这是近几年国投公司发展的收获。王会生向记者透露，2005年下半年到2007年肯定是公司投资的高峰，这个投资高峰会让国家开发投资公司再上一个台阶。

　　“现在我们是30亿，再过四年左右，到50亿、60亿的利润水平，那时候公司就真正进入了良性循环。到时，国家开发投资公司肯定会让社会认识到它是一个有实力、有活力、有凝聚力、有影响力的一个国家大公司，而且是国内一流的投资控股公司”。王会生这样描述国投的未来。

　　正因如此，国资委研究中心报告为决策层提出了5大建议：给予国有投资控股公司充分的产权处置功能；给予国有投资控股公司更大的投资决策权限；为国有投资控股公司的投融结合经营创造条件；完善国有投资控股公司开展资本经营的外部环境；培育1～2家国有投资控股公司，协助国资委从事国有经济营运。

　　这5大建议为王会生提供了丰富的想像力，按照国投的新规划，“5年后公司资产规模将由2002年底的733亿元增长到1100亿元，10年后达到2200亿元，资产增长两倍。到那时，国投才是我们理想中的“淡马锡”。

(责任编辑：丁潇)