当前国外企业管理理论与实践最新趋向

　　[北京中美西格玛卓越技术有限公司总裁 杨承路]

　　管理一百年，我们怎么看？最近20年全球创新风起云涌，在这个阶段，管理起到什么样的作用？全球创新的新趋势又是怎么样的？

　　我原来是清华大学毕业的，在国务院发展中心工作过一段时间，后来去海外，然后转入管理咨询行业，我所服务的机构英文名字叫SBTI，当时在管理创新中有一个方法，各位可能也知道，叫六西格玛方法，SBTI是六西格玛方法创始人的机构，今天我在它的中国区服务。

　　今天安排了这样几个主题：第一，对管理一百年结构性的回顾。第二，全球最近二十年管理创新的最佳实践是什么样的状况。我想通过人物脉络回顾第二部分。每次谈创新的时候就会回到基本层面上：我们对企业怎么看。现在全球CEO都在思考一个基本的问题，企业究竟是什么？这个问题其实已经思考了一百年，但今天还在继续思考。再就是今天的主题，第三代的管理系统创新的趋势有一些什么样的特点，应该说没有完全形成，但是出现了一些特点。今天非常感谢大会的安排，刚才从中观的角度、宏观的角度，现在从微观的角度，分析企业创新尤其是从管理角度推动的企业创新是什么样的状况。

　　在开篇之前用我自己的小体会开始，我们讲管理，什么叫管理？什么叫管理系统？为什么需要管理系统？我们到底对管理、管理系统怎么看？这里各位下面轻松一下，从这一组数字的图片中，找到1之后找2，找到2之后找3，30秒能找到数字几？不要看到80找到80，中间有一些数字会是有缺失的，看各位能数到几。

　　你数到了几？各位知道，不容易，因为事物是很复杂的。管理是什么呢？首先有一些制度，管理最开始的阶段很简单，但是很有效，所以我们给这一组图片加上一点制度，其实很简单，各位看看，我们再用30秒钟，再数数看，是不是好数一些，其实什么也没有改变，只是加了一些框架性的制度在里边，我们看看能够用30秒钟时间数到几？第二轮有人超过18个？第二轮大家发现一点点规律了，有一个规律在里边，但不是很确切。

　　今天我们有了系统之后，系统究竟意味着什么？我再给各位一张图，通过这张图我们来看管理的价值在什么地方。在这张图上，各位十秒钟数到30、40，都没有问题，这叫系统、管理。我在来之前，正好在路上看一篇报道，特别有意思，讲到英国十年前发现了一个基因的图谱，这使人类发现某一种疾病致病机理的时间缩短了五年。刚才数第一组数字也能数到80，但可能要多数五年，有这样一个管理系统之后可以非常清晰地找到问题，可能会节省五年的时间。我们谈到创新的话，不管是从微观层面还是从宏观层面，管理它确实非常艰巨。我们有了这样的体会再回过头看今天的主题，管理发展一百年。

　　从1900年开始，我们从没有管理系统到第零个级别，直到今天正在尝试发展第三个阶段。第一个阶段各位很熟悉，保障系统的时代。第二个阶段各位也很熟悉，国内导入过TQM，欧洲讲EFQM，美国叫MBNQA，这是代表第二个阶段的管理系统。到第三个级别以上，今天出现了一个特点，管理当做利润中心驱动，这是第三个阶段显著的特点。这几个方面我将一一展开。在回顾管理一百年的时候，我们会发现管理过多关注了细节，而我们要更多地理解它的模式。每个时期的管理模式是不同的。这与模式的产生和时代背景是密切不可分的，如何理解管理在一百年中的模式？我们用战争做一个比方。今年过春节的时候，正好去欧洲，再一次参观了马其顿防线。在二战之后，其实离一战非常近，德国人创造了一种新的战争模式，使当时的马其顿防线的模式成为历史，攻击攻击再攻击形成一个模式。我们知道在美国南北战争的时候，两支军队怎么接近，步兵齐步走接近，站到枪打到人停住，没有任何匍匐前进。而美国人打伊拉克，地面部队不用出击，空中解决问题，这是新的模式。实际上，在企业管理中，首先要对模式进行思考。今天作为全球化的经济时代，管理模式到底是什么样的，其实需要回过头看看它的历程。

　　从1900年开始管理模式走了三代半，到现在可以说是第三代管理系统在起步。最开始的模式各位非常清楚，其实没有系统，也叫系统，叫第零级，我们知道那时候基本的业务流程已经建立起来了，频繁救火是经营企业的主要模式，检验是那个时候通常的管理手段，所以那个时候有一系列的管理工具得到了运用。包括那个时代，最显著的例子各位也知道，当时的福特，它成为世界产业的巨人，所以那个时代就是管理系统起步的开始。

　　到了第二阶段，事物开始发生变化，人们在企业中间走来走去的时候，突然发现其实有些地方不合理，为什么？因为他从供应商那里购买原料，发现有很多人员为自己的原料工作，做原料再次的检验。他开始思考，我买的产品，我付了钱，就应该是好的，他开始思考一个问题说，我怎样认证供应商的系统，保证这个系统提供出来的产品就是我满意的？好比今天北京四中的毕业生，我们说前三名进清华、北大没有问题，系统是好的。所以，以这个时期为起点，导入从英国标准开始，到后来福特的101，到今天形成的ISO，原来这个标准是针对不同的企业制定的，慢慢地，标准走向了整合，最后成为国际标准系统。当时，管理系统在20世纪60年代得到了非常好的突破性的进展。今天，我们看到ISO还是非常针对企业基础性的工作的。

　　到了70年代，那个时候很有意思。管理的起步在美国；第二个阶段（保障这个系统阶段）当时在欧洲，欧洲人做这个做得非常好；后来改善阶段的时候又到了日本。日本最显著地提出了TQC，指出作为管理模式，不能停留在现在的保障水平，我们要能够不断进步，通过十年、二十年、三十年的功夫让管理系统提升到新的水平，进而提出持续改善的思想。70年代开始，这一代的管理模式开始起步的时候，管理模式从防御型的，慢慢演进成小步伐进攻型的。可以说，这个起步也代表了当时应该说日本公司在全球的大行其道。到了差不多80年代，美国企业被日本企业打得没有地方去的时候，重新开始思考这个问题，当时开始出现了新一拨的思考，我后面会介绍到一些关键的人物在里面，这个模式的特点就是战略性的进攻，以获取客户超额满意度为核心构建企业的管理模式。这个中间发展了很多像我们今天熟悉的丰田精益生产系统、摩托罗拉SIGMA系统，同时这个阶段的创新还是在风起云涌之中，这个阶段的管理模式还初步得到了企业实践和成功的验证。

　　第三代的管理模式应该说起步在什么地方呢？在1986年。1986年发生什么事情？一间美国的企业被日本收购，接手之后用一年的时间把管理水平，当时有一个流程的指标是核心指标，这就是产品的缺陷率，把缺陷率在一年之内提高了一百倍。当时这个讯息传到了这家美国公司的管理层，CEO讲了一句话：我们不能够这样混下去了。那是一个代表，从那个时候开始，欧美企业，尤其是以美国企业为核心，开始重新思考我们的管理模式应该怎么样运作。当时这个企业的CEO，也就是摩托罗拉的CEO Bob Galvin，非常技术派的CEO，他的思考代表了这个阶段的突破。下面这个人我们很熟悉，Deming，各位知不知道时代周刊的评选——影响西方世界的九个人？它目前排了有九个人，第一个人是谁呢？圣徒保罗。第九个人是他，Deming，他在日本家喻户晓，他是日本国家质量奖戴明奖的代号。他当时是促进日本经济复兴的关键人物，他本人回到美国的时候却是默默无闻的，继续在纽约地下室里面做研究。当时，美国有一个媒体叫NBC，有时候国家兴旺匹夫有责，媒体起了非常大的作用，他们思考美国病，寻找各种各样的解决方案，遍访专家，做一档节目，选了很多的名字不满意，最后他们找到戴明，把他的思想跟这些媒体的主管们做了交流，他们说就是他，把戴明选出来做了一档电视节目，今天各位查还能查到：日本能，我们为什么不能？这一档节目之后，西方企业的管理层可以说变化非常大，在CEO中的影响是巨大的。Deming是这个时代管理模式的奠基人。

　　管理依次传递，这个人各位可能不太熟悉，Larry Bossidy，但是所在的公司各位很熟，写的两本书各位很熟。第一本书《执行》，各位已经非常熟悉了，三年前出来的，今天出版的执行系列，他就是创始人。第二本书应该讲是一年半前出来的，叫做《转型》，各位也碰到过。可以说，他的特点是非常管理派的CEO，他能够把很多好的管理工具和系统连接，最重要的贡献在于能够把管理改善和财务系统密切联系起来。

　　再往后就是我们讲的杰克•韦尔奇，最近二十年的人物有一个重要的特点，主要是CEO，为什么说管理系统创新主角一定是CEO呢？道理非常简单，管理科学是一门实践科学，有点像化学。各位不要想象理论多么好，理论好是一个方面，也要看这件事情有谁做过。今天没有一间企业能够讲，我超越了当年的杰克•韦尔奇的时代，也就是GE的时代，没有一个CEO说我超过杰克•韦尔奇本人，没有人把它做出来，曾经做出来的事情应该说就是一个很好的最佳的实践。今天作为管理上来讲，只有CEO能调动这么多的资源去完成社会实践。管理跟社会实践是一样的，需要消耗大量的资源去突破和创造。另外一个特点，我们在管理中曾经问过很多的专家，这个方式、系统是不是当时你提出来的，他说不是，我们这些技术专家做一些支撑性的工作，真正的发明者是CEO。为什么这样讲？我们知道在软件里面有一个职位叫做首席架构师。今天微软的总裁比尔•盖茨把自己任命为首席架构师，相当于前一位同志讲的，他在做规划的工作，规划的工作不是任何一个层面的教授、学者、技术专家能够承担的，因为只有CEO每天坐在企业的火山口上面，每天受各种问题的烘烤，每一个具体问题都能够解决，但是问题的复杂性在于往往解决了这个问题，会牵扯到其它的问题，我们叫做“按住了葫芦起了瓢”，这就是企业系统的复杂性。从来没有经历CEO火山口被烘烤的人，很难做一个系统架构师。目前的管理专家往往很谦逊，说：“真正的系统架构师是CEO，我们在中间起了非常具体性的工具支撑作用。”正是这两类人员的整合，使全球管理创新一拨拨地往前推进。

　　二十年前启发这一管理创新的背景是什么呢？其实背景是在思考一个问题，全球CEO都在想，其实今天我们中国的企业已经开始想了。我碰到很多的企业，像南方的华为、美的，他们都在思考这样的问题，他们开始要融入全球化的进程之中，这个问题跟二十年前思考的是一样的，他们在思考什么？第一，我们企业越来越大，我们下面有很多组织成员。美国人都在跟我讲一件事情，叫做有特色的，这个话非常好，对吧，我不同产业的企业群，有我的特色，我不同地域有我的特色，不同发展阶段有一个特色，但是特色最后到老板这里，到了董事长这里很犯难，讲完有个性化的特性之后，大家要的是一件事情，不要什么，不要钱，要资源，所以面对各种有特色的企业成员单位，如何分配资源？这是重要的思考。这个资源不仅仅是钱，还包括人才本身，这次在广东碰到最大的红包，是在去年年底的时候。企业的名字我不讲了，红包名额最大的给总经理，董事长给了他一千万。事后董事长跟我讲，还有一个事业部的总经理他还要给，但是给不出来，为什么？因为这个事业部刚刚扭亏为盈。另外，拿一千万红包的事业部的总经理是因为很赚钱，难道很赚钱就能够把最优秀的CEO、总经理配置过去吗？不一定，说不定刚刚起步的企业更加需要优秀的CEO，面临这些不同的层面，单位如何配置资金，如何配置人才，这是当时全球CEO在思考的问题。

　　这个问题到了市场也是这样的。今天讲到个性化、差异化、客户化，福特的T型车时代一去不复返，一定是个性化、差异化的。做过企业的人都知道，如果嘴上喊着个性化、差异化，如果企业的生产系统按个性化、差异化规划的话，还挣钱吗？一百个企业家答案都是一样的，不挣钱。为什么呢？麦当劳之所以能赚钱，有一句话——永远生产有限品种的面包。如果是个性化的话，规模不足以达到经济规模，但是市场要求提供越来越个性化、客户化的产品，这是经济全球化重要的挑战。第三个层面，内部的员工也是问题，员工如何流动？到年底发奖金，我们说研发部门该发多少，管理部门发多少，销售部门发多少？人力资源部讲乘系数，平均奖金多少，系数1.2，为什么这样子？去年这个样子，今年稍微调了一下。但是销售和研发不能比，我是一个个性化的，我不能比，但是发的奖金是一样的，如何引导奖金在企业不同岗位当中的分配？所有这些问题都是企业发展到80年代中期CEO思考的问题，难道这个企业就那么没有规律吗？真的叫做用个性化的方式治疗个性化的病吗？不一定。

　　当时有一个比方，我们的世界看起来是五颜六色的，其实根本的规律是三原色，三原色组成五颜六色的世界。音乐也是非常地美妙，各式各样，但是中国的五音符、西方的七音符构成音乐的根本。我们企业面临个性化的问题，我们有没有一个共性的规律支撑它？这个规律在当时得到非常好的突破，其实来源于很早的对话，管理学者和生物学者之间的对话。

　　当时管理学者有这样的问题，有一个生物研究者说，这个问题我们也有过，但是后来我们给解决了。人其实跟企业相比更加地复杂，但是人最后发现了一个规律，我们要研究人的DNA，所以我们发现了不同物种之间的DNA基本规律是一样的。今天讲到真正研究企业，我们归根究底会回到一个根本的问题叫做流程。今天我们看到，现有的管理理论、管理基础，都回避不了最后找一个基本的状态就是流程。ISO做什么？做流程。平衡计分卡做什么？基本基于流程。做ERP做什么？也在做流程。对于不同的企业，当时管理学者把企业的流程做了分类，企业流程分为五大基本流程，从价值的规划——我们讲的战略流程，到价值创造新产品的开发流程，到交流价值的销售流程，到最后生产、运行、制造，到我们的客户服务，把这些流程规律展开之后，最终用到不同的管理方法协助和改进这些流程。O/L，O/SC供应链的管理不断往前发展，市场营销的理论整合进来，设计的理论和方法整合进来，我们的服务理论整合起来，所以这样的话，像今天生物学给人治病一样，通过基因的分解，最后得出基本的规律，企业在最近二十年通过对企业流程深入的分析，得出基本的规律。

　　有了这样一个特点之后，就非常好了，凡事能够用流程描述的时候，几百年以前的基本学科就能有帮助，这就是我们讲的统计学。今天有人讲管理在一定程度上是一种统计学，确实也是，任何的流程都可以用一种分布描述。我们看到不同的流程分布有一个很好的特点，只要知道流程的特性值，叫西格玛值，就会知道流程本身的规律，所以我们越来越用到西格玛值衡量企业流程的水平，后面还会谈到这样一点。针对不同的流程，分布规律是不一样的，有的很集中，有的非常分散，不同的流程规律用不同的方法研究，所以对企业的认知把几百年以来对统计学的研究成果吸收进来，最终对企业做量化管理、精细化管理，从而进入到一个新的领域。

　　一个思考范例：质量与成本。一个企业为什么要用这个理论思考？最近二十年为什么要重新反思这些问题？我曾经到一个企业去，因为我是做六西格玛出身的，我跟他谈经营、流程、质量的控制，他就讲，我做产品服务、做质量的，我产品服务质量做到什么就够了，这个观念是通常的观念，二十年之前的观念，为什么呢？做得越好，要消耗资源的，做到什么样的程度够了，这是二十年前的观念，非常好。现在并不是这样思考问题的，为什么？作为一个企业来讲，质量代表什么？质量代表客户的声音，客户要买单的。成本代表什么呢？成本代表股东的声音、投资人的声音。所以一千年以来，这两个矛盾始终没有解决，又要客户满意，又要股东满意，好像宏观上解决了，但是微观上没有解决，所以，为什么今天会出现很多企业不讲诚信的事情，就是因为没有解决这个问题，他认为自己要赚钱，一定要损害客户的利益，当然如果损害得多了，最终受伤害的还是你自己。宏观上可以解决价值观的问题，但是微观上怎么解决呢？其实，二十年前就突破了这个问题。当时我就画了一张图，我们的企业其实有两个，一个企业很精确，每做一件事情客户都会给你回报，因为你为客户创造了价值本身，但是任何企业都有影子——各种各样的浪费，人在阳光下面不可能没有影子，企业也是一样的。这时候我问企业家一个问题，你要降低你的成本你会怎么做？很简单，消除一切浪费，这是精益的基本思想，把影子缩小。我再问一个问题，你要提高服务质量、客户满意度怎么做？他说我不知道，回到这张图来，我有点知道了，我无非要把很胖的曲线变瘦，为什么呢？旁边两根线相当于客户的要求，如果说我们的工作做得足够好，流程足够瘦的话，绝大部分提供的产品和服务在客户要求之内，这个客户就满意了，他说我知道该怎么做了。你知道这两张图的关系是什么吗？他说不知道，实际上企业的影子是宏观上可以表现的，微观上的体现就是流程胖的部分。得出这样的结论来，下面的话就不用讲了，我降低成本和提高客户满意度是一回事，我说难道不应该是一回事吗？如果你在微观上没有体系能够把股东满意跟客户满意连接起来的话，永远是口头上喊的口号而已，最终客户是不会满意的。最近在这二十年，首先的突破在这个地方，能够真正把股东满意和客户满意在微观层面上真正连接起来。

　　所以以下几句话能够体现我们对企业规律的总结，企业本身是基于流程的工作系统，所有的流程都会存在变异，也就是会有胖的部分，胖得太过于客户的期望，就会有一些缺陷，缺陷越多，客户感受到的就越多。然后通过一定的管理方法，能够把缺陷有效地控制起来。

　　今天这样的思想运用并不仅仅在我们讲的运营流程、生产运营（包括产品的研发、设计）、后台的人力资源、财务支撑，也包括我们的供应链管理和市场营销管理。企业的整个流程开始用这样的精细化思想和工具思考问题。这样最后的境界是什么？境界就是西方人讲的没有管理的管理是最好的管理，管理越少，管理越好。这个话各位听听看还是很有意思的，中国人叫无为而治，真正有系统在运行，老板每天忙来忙去其实是不必要的，但是管理系统的建立并非一日之功。

　　最近这个时代的管理系统有什么样的基本规律呢？我们来看看。

　　第一个规律，很有意思，我们叫管理无止境。这张图我们刚刚看过的，每天在企业里面做什么呢？旁边这个人是我，这个人就是企业的管理者，我们一起努力把企业的流程推窄，流程能力提升起来，这两根线是客户的声音，每天我们做的就是这件事情。但是还有两个坏人，这两个人跟我们不一条心，他做什么？他把两根线往里面推，这个人是谁，大家能够想到吗？是你的客户，是你的竞争者。竞争者不断地把要求提高，客户不断把要求提高，你不断想把工作做好，这两个速度永远是一对矛盾。所以今天在全球化的行业里面，面临全球化的竞争和比较。为什么歌星很多？因为发的碟全世界能听，如果质量不好，可能没人听了。原来一百年前，你就小镇里面的成员听就很好了。为什么歌星都出来？因为全球比较，全球化的时代，客户都在做比较。比方第一次住五星级的酒店，感觉非常好了，突然某一天你去另外一个城市，也是一个五星级的酒店，感受让你吓一跳。去泰国，上一盘水果，我动了一颗龙眼，结果第二天水果送过来的一半都是龙眼，吓我一跳，你说这样的服务你能感受到吗？这叫五星级的服务。最后你回到另外的五星级酒店要求一定提高了。汇丰银行很赚钱，汇丰银行怎么工作？如果有机会作为汇丰银行客户的话，他讲事情的时候会写一些字给你，字是什么样的？对着你写的，银行工作人员对着你去写字，我还写不出来，反过来写字，让你看得非常舒服，这样的体会让你感觉竞争是无止境的，你只有不断地加强努力，才可能改善。

　　我在华为做了一个项目，这个项目使IPD的流程缩短了十周的时间，多流程穿越一个管理岗位，原来很简单，就是几个管理岗位，但是像刚才讲的，IPD大型研发模式有二十几个流程穿越它。一个这样的岗位有二十几个流程穿越，这是现代企业发展到一定程度的体现。多流程穿越同一个岗位，这样一个特点要求企业中有新的形态适应它。

　　管理工具极大丰富了，就像当年德国人要做进攻型的战斗，一定要有机械化的部队。今天管理做到一定的程度，没有精细化的管理工具支撑是无法实现的，好在最近几十年，包括原来的积累，已经有大量的管理工具支撑我们，可以灵活地运用到各个领域，基于这样的背景，管理出现了新的特色，这里总结了有八点，它们的来源既是管理上的总结，也是根据系统进化论的八项原则抽象出来的。

　　第一，从系统的完备性的原则思考，原来我们企业很强调自身运作，今天我们会强调，我们的战略如何驱动企业，这里还有一个战略的推进系统如何有效地执行，这两个系统在企业中原来是不强的。战略是什么？是企业的控制系统，把企业的对于股东层面要实现的愿望，通过各个层面的工作有效地连接、支撑起来，用战略真正能够管到微观。前一位同志谈国家的战略如何能够通过管理层的想法把企业的运作有机地连接起来，这是战略执行系统，原来是不完备的，现在越来越完备。

　　如今，出现了新的概念叫做管理推进的价值链。原来管理是很受重视的，但是没像今天这样受重视，为什么呢？因为原来一直是资源向市场倾斜，资源向研发倾斜、向产品倾斜。今天，对于全球跨国企业来讲，在思考一个问题，我的管理复杂程度越来越高，所以我要通过用管理推进的价值链本身重新定位和实施。这两个部分相应支撑了企业所缺的战略执行系统和变革执行系统。管理推进的价值链推进什么？推进企业变革的本身，这也是非常重要的。

　　第二个原则就是在系统的进化中谈到的能量总要往最短的路径传递，企业中间慢慢提流程圈的概念、端到端的概念，一定要形成管理的闭环，能连起来。上ERP，讲订单生命周期的管理，订单从产生开始，穿越企业各个部门，最后交付客户为止，关闭，这样订单圈能不能有机连接起来，中间有没有断点？产品开发、产品的生命周期也是一样的，产品从概念开始形成，到最终交付市场客户，到最终产品生命周期的完成，整个流程有没有弱环和断点也是非常重要的。流程的端到端本身，是这个时期最重要的主题。

　　第三个特点也是很有意思的，企业针对这个管理价值链提了1-2%的人才冗余。将军打仗手边有一支部队，后备队伍，企业永远留1-2%的干部冗余出来，这个观点和一般的思考不一样。企业讲效益，能干的人不够用，留1-2%的冗余出来，这个思想在管理系统中得到非常充分的体现。这个思想的来源与生物学有很大的关系。生物学研究进化论时指出，一个生物要进化有两个特点，第一要有流程，有DNA，儿子像父亲，才能够记忆；另外一个是要有冗余，冗余是什么？有多的资源，不是你是一条虫，一万年还是一条虫。有一种细菌的年龄可能跟地球的年龄很接近，但是这几十亿年没有进化，为什么？因为资源太少了，这就是单细胞的生物，没有资源支撑进化。今天讲管理，要求留1-2%管理冗余出来，这是当时提出的特点所在。冗余不是说要额外增加，其实我们各个岗位已经有冗余了，原来我们的人才冗余在各个岗位里面，现在要能集中出来、抽出来、集中管理，这是这个时期的特点。

　　第四个特点也是很明确的，把管理当做利润中心来做。原来我们的管理一直是成本中心，为什么当做利润中心？要发展它，不是利润中心根本发展不起来，成本中心永远是分配资源最后的地方，资源都是优先往利润中心配置。但今天管理非常重要，发展它一定要是作为利润中心来思考。这里举两个例子，各位可能会有体会。第一个例子，如果大家去过海尔，海尔有一个部门原来叫质量部，两年前质量部分离出来叫做质量公司。我和海尔的高层交流，他们想把质量管理部门变成利润部门，这是当时张首席的设想，我说这个观念跟全球管理实践是非常吻合的，就是能够把管理往利润中心推。最近我有一个朋友也是一样的，他被一家台商企业请过去做管理副总裁，过去之后给他了两组人，一是内部做品质的人，一是内部做管理的人，差不多170、80人，这个企业的销售收入差不多70亿美金的样子。这个人去了之后，把紧箍咒给自己套上了，因为他当时跟董事会讲，管理部门要能够在企业里面扛利润指标，年销售收入的1-1.5%成为管理利润，这里有系统的方法支撑它。

　　还有一个特点，随着企业的发展，我们期望企业最终能够用指标管理。像开飞机一样，飞机是很复杂的，但是飞行员看仪表盘就知道飞机的运行状况，今天企业也是一样的。我们经营企业就好比CEO开飞机一样，需要了解到企业各种运行状态，这时候我的指标一定要能够横到边、纵到底。目前我们的指标是孤立的，我们怎样定指标？老板跟部门谈。各位不知道这个指标不是部门定的，反而是这个部门的客户定的。这些都在促使企业重新思考原来的绩效管理体系本身。

　　第五个特点，企业中间系统发展的不均衡性。运作系统非常强，但是研发非常弱，服务流程也很弱，供应链管理刚刚开始，市场营销基本上属于白猫黑猫抓到老鼠就是好猫。这二十年方法论得到了非常快的发展，能够有相应的管理工具支撑它，在原来管理系统中弱的环节把它结合起来。

　　第六个特点，企业到今天特别关注人才子系统，没有钱一夜之间会有钱，没有机会一夜之间就来了，有些不是一夜之间就来的，要准备五年、十年，人才系统变成非常重要的系统。企业里面谈到人才通道问题，原来不存在人才通道，为什么呢？原来天生就有了，那时候叫红刀绿马大将军。刚开始，谁做市场谁将来就能提拔得快，产品主导的时候，谁的产品开发得好谁就能做技术副总裁，因为企业初期很容易建功立业，但企业进到平稳发展阶段之后，很难出人才，为什么？那时候靠绩效考评，绩效考评是考评不出人才的，有人讲你没有给我这个位置怎么考评我，只有位子被考评。企业如何形成人才通道是非常重要的，最远可以回溯到中国科举制度，这个制度是有它的道理的。为什么中国的封建时代比欧洲的封建时代要强盛？跟人才选拔有很大的关系。欧洲是世袭制的，中国有一个科举制，很坏，但是有一点，人这一生有一个通道给你，你要做到当朝一品有管道给你。企业里面刚毕业的大学生能够知道在企业中得到发展该怎么做？十个有九个不知道，或者十个不知道，企业没有通道，唯有读书高，因为能够全力以赴地奋斗。今天，企业也开始思考人才通道，在企业发展进入到平稳时期之后，人才通道在什么地方？这中间，人才能凭感觉做事，到最后能够凭着一些非常量化的工具和思考做事，这样就转型了，这也是非常重要的。

　　第七个特点，企业在管理中向精细化走，向微观发展。比如，我们发射神六上去，每个零件合格率99%，后面还有8个9、6个9没关系，十万个零件乘起来，保险系数下降得非常快。企业原来用最终合格率判断，今天用每一步的合格率乘起来。原来我们用一种特性不良，今天用分布，用过程变异衡量，原来用百分率衡量，今天开始用PPM衡量。86年美国人因为日本人工厂做得好，参观的时候想找原因，后来日本人指黑板上的看板，看板是一样的，但是变了一个符号，原来美国用的百分比衡量，日本一上来用的是PPM，用的百万分比。包括今天一些厂商看供应商的时候，只要看他的指标，看他的指标就知道管理水平大概在什么样的程度。

　　今天不光是运作的指标，包括市场的指标，如何测量客户的需求？需求是非常不稳定的，但并不是非常没规律的，有一个结构性的量化方式，能够把客户的需求有效侦测出来，今天是向微观时代和精细化不断迈进的过程。

　　最后一个特点，管理上的协调性，管理集成。今天企业并不少管理，而是管理太多了。最近哈佛商业评论发表了一篇封面文章，说管理理论和管理学者摧毁了企业管理，管理理论太多了，管理的工具太多了，企业管理的包袱太重了。下面这些都是企业在用的，ERP、ISC集成供应链管理、IPD集成产品开发模式、CRM客户关系管理、战略地图、绩效追踪、质量成本、预见性成本机制、ISO9000、ISO14000、ISO18000，今天又出了404，都在用。管理是什么？上面千根线，下面一口针，要到下面具体的岗位和部门，这么多要求和体系提出来，到下面怎么办？包袱越来越重，这是目前的特点，如何做到管理的集成，这是目前的主旋律。

　　首先是体系的集成，什么叫体系？9000是体系，14000是体系，18000是体系，404是体系。美国因为爱尔兰事件之后，提出对风险管控的体系，能够把15000个风险点侦测出来。作为企业来讲，具体的微观运作怎么办？我们可以用房子的设计来做比方。原来房子是设计给自己住的，原来的体系说，满足客户的要求，所以出来了ISO，出来了9000体系；这个房子不光自己住，还要商住两用，又得改，变成了14000和18000；商住两用还不行，还需要集成会议功能，又有一个功能加上来。今天企业管理矛盾越来越突出，相应来讲如何把这几套管理体系集成为一套管理体系，是目前非常重要的工作，是各个企业正在展开的工作。

　　在宏观层面的集成之后在微观层面也是一样的。流程如何和人员操作和标准真正地吻合？文件写的是标准，操作又是另外一套方式，如何真正地在微观层面实现流程和人员标准细致的整合？

　　在第三个层面，企业有两套系统在跑，即使把管理体系整合起来，还有两套系统，一套是基于流程的管理系统，另外一套是财务系统，这两套系统也要能够连接和整合。最后，这两个连接起来之后要能够支撑实现信息化的组织，能够把IT作为最有效的连接手段支撑它。

　　今天信息化的组织还不光是ERP本身，包括战略管理软件已经非常强势地导入进来，这就是今天讲开飞机仪表盘的概念，在IT平台上面，通过战略性的指标驱动业务流程性的指标。

　　今天我们非常快速地把企业管理一百年到最近20年的趋势进行了一个概要性的交流。我个人非常认同的思想，这个思想也是当时在海尔交流的时候，大家谈到的，作为企业管理犹如伐木，要片片渐砍，有时候要一刀一刀来，不能急，最终一日顿倒，出现突破性的变化。比如，最近二十年各位看到的亚洲最杰出的企业是韩国三星，三星今天能够有取代索尼的势头，成为亚洲企业的新代表，与它导入管理创新密不可分，它导入管理系统创新是从1999年开始的，到现在十年不到，但是它的竞争力我们已经能够感受到了。

　　最后我就用这样一个话结束今天我跟大家的工作交流，希望在未来的工作中，各位能够把自身的管理和现在管理的新趋势以及中国企业联合会的管理创新成果有机地结合起来，谢谢大家！

(责任编辑：李淑琴)