苏州 2006-05-09(中国商业电讯)——目前,苏州金龙作为全国第二家大中型客车产销量超万台的企业正在稳健成长,成为年产销逾万台的客车企业。苏州金龙通过整车提升品质拉动国内零部件的发展,在零部件上加快技术进步的速度；在新能源、新工艺、新技术应用上加快步伐。

    像氢燃料动力要进行长期技术跟踪,把第二代、第三代产品一直做下去；全铝车身方面尽快解决成本、焊接、型材等问题,减轻重量,降低油耗；推出能减轻自重、安全系数相对更高的全承载高三等级客车等等。他认为下一步竞争的差异化就体现在技术层面,技术自主创新能力代表了企业的综合实力。

    从2005年开始,在产品覆盖所有6～12米客运、旅游、团体、公交系列后,苏州金龙就在为高新技术的应用练"内功"。来苏州金龙仅仅一年多时间的技术中心主任邱峰对此感受鲜明,"苏州金龙之所以能快速成长壮大,在于把握好了发展中的每一个关键节拍。"

    苏州金龙首先一改过去对产量的倚重,而是专心致志于内部品质的提升。因为"在产品创新上一昧注重造型翻新的时代已经过去了。"现在用户消费更理性,他们不仅仅满足感观刺激,更注重客车底盘的内在品质。为此苏州金龙在产品改进、性能提升、搭建新技术匹配平台、提升配套零部件品质等方面投入大量成本、人力和精力,凡生产或用户在使用中出现的问题,都想方设法解决掉。一年的努力,功到自然成。邱峰表示,"我们并不注重量的大小,只默默的专攻品质改善,现在回过头看,正是产品品质的提升,极大带动了销量,展现了一个大企业的综合素质。而且用户恰恰认可的正是产品品质"。

    2005年的另一大调整是从管理入手对技术进行整合。一改以往按产品划分的粗泛模式,变为专业分工。即根据每一位技术人员的特点、工作经验以及所学专业,通过专业划分,突出其在某一工位或某一领域专而精的特点。邱峰对此表示,"苏州金龙对工程师的要求,正在改变刚起步时人才行行通的粗浅‘通才’模式,提倡并致力于培养在某专业领域深具造诣的‘专才’,这样的人才多了,就形成了苏州金龙的核心竞争力。"

    第三大改变是拉长产品研发流程中前期开发流程时间。过去很多企业一个新品匆匆忙忙推向市场,要么是"新瓶装旧酒",要么由于前期研发不成熟而出现各种问题,导致市场推广失败。苏州金龙拉长前期开发时间,从市场需求出发做方案开始,从产品方案到更深入的包括结构、配置、匹配、性能在内的技术方案都要反复论证和评审,设计阶段完工后还要经过评审,到投入量产时进行样车试验验证,通过路试把新车型出现的问题内部解决掉,新品研发才算完成。邱峰说,"产品在研发中把所有问题内部消化,保证交给用户是合格、成熟的产品,不仅体现了苏州金龙是负责任的企业,产品满足用户要求,而且总体上由于产品开发的成熟,大大缩短了批量投产周期,表象上看研发前期用时相比较长,但实际上还是缩短了新品开发时间。"

    如果说苦练"内功"是夯实更快发展的基础,同样在累积了一个较高的平台后继续提高,更离不开"人"的能动因素。邱峰在"新"企业一年来的最大感受,还是苏州金龙的文化,管人和做事都是一门艺术。这里执行层层放权,用人不疑,成败全在责任担当者；奖罚分明,对队伍实行量化指标管理,责权利公正分明。从人的精神上,苏州金龙人骨子里的闯劲,以及支撑敢闯敢干的素质和能力,与对企业、对工作负责任的态度相辅相成。这样造就了人人都很敬业,无论是自己还是与自己相关的事情,都作为自己的事去做。邱峰由此打趣的说,"如放在国有企业,苏州金龙的人出去后个个能当劳模。"能使人才在企业文化传承上保持整体一致,人才流动也处在较为合理的比率,可以说既是苏州金龙人成就了企业,也是企业文化造就了苏州金龙人。

    正因如此,苏州金龙历经多年快速发展后仍能保持坦然的心态,他们务实低调,不惧强手,在竞争中积极进取。邱峰坦言,"发展就在于竞争。如果三条龙(苏州金龙、厦门金龙、厦门金旅)合三为一,市场不会等于3,绝对小于3；但分开做形成竞争,在竞争中同步发展,就能创造大于3的效益。"2005年苏州金龙居苏州工业园区内资企业纳税之首,今年又被评为中国机械工业管理进步示范企业,归根究底,来自人的力量,来自苏州金龙人"内功"的修炼。

关于金龙联合汽车工业(苏州)有限公司

    金龙联合汽车工业(苏州)有限公司成立于1998年底,短短7年,苏州金龙迅速崛起,产量从200多台上升到10000多台,销售额从2000万元增长到26.33亿元,成为中国第二家年产大中型客车超万台的商用车制造企业。苏州金龙现拥有总资产9亿元,具有年产1.5万台客车及底盘的能力,下辖博士后科研工作站、新型高速客车研发中心、客车技术研发中心、园区工厂、中型车事业部、公交车事业部,已发展成为中国客车制造行业的领先企业。苏州金龙获得TS16949、3C认证,拥有50多类300多个品种,海格V系、S系、B系及星系客车产品,覆盖客运、旅游、公交和团体用车领域。