现在民生银行的竞争力已经不可忽视。6年间业绩增长了14倍,公司业务占到总业务量的90%以上,更难得的是,这家银行快速成长中兼顾资产质量,不良贷款率一直保持在1.5%以下,资产质量位居国内各家银行公司业务之首。
在2006年3月20日《银行家》杂志公布的中国商业银行竞争力排名中,民生银行的财务指标排名第五,核心竞争力排名第三,人力资源排名第一,公司治理排名第三。
事实上,对国内商业银行而言,做面向公司客户的专业化银行并不容易。因为公司客户的资金管理庞杂,并且银行需要在票据业务、贷款业务和账户管理等方面建立严格的管理流程和审核机制,否则商业银行将随着公司客户的增加而增加自己的资产风险。
在这方面,民生曾经有自己的教训。民生银行最初成立的几年,各级分支行行长手中独立掌握人力、财力、贷款审批权,由于各分行拥有独立运作的能力,权力的地方化集中潜藏着巨大的风险,民生银行也曾因此面临接近10%的不良资产率。
民生银行业务部总经理冯剑松认为,这样的数字带来的不仅是赢利压力,更重要的是,高不良资产率使民生不能推出新的金融产品——新产品对于商业银行而言意味着更大的风险。
不过,相对零售渠道丰满的四大国有商业银行,对民生银行这家成立很晚、规模也较小的股份制银行而言,公司业务肯定是银行的增长引擎,而公司业务恰恰需要更加丰富的金融产品。民生银行在业务调整中,曾一度面临专业化增长与平衡风险的矛盾。
解决这种矛盾的第一步就是进行数据集中,并收回分支行行长的贷款审批权,各级党委委员退出审贷委员会,推行独立评审制。这样,贷款审批流程就像是工厂生产流程一样,原来是一个人评定的事情,改革后被拆解成几个部分,每一个环节分别由专人负责。董文标称之为“信贷流程的工业化”,其好处是授信方案和信贷评估的专业化,降低了银行本身的风险。
2005年,董文标从这种信贷流程专业化中尝到甜头后,将民生银行的发展方向定义为“服务于企业客户的专业化银行”,并把2006年定为民生银行的转型年。
在董文标看来,这种转型主要包括三个层次,一是业务模式转型,由过去地区性分行管理转变成以业务主导的事业部制;二,在团队管理上强调专业化转型;三,在新产品推出方面,向专业和规模化的产品转型。
按照董文标的设想,这种专业银行除了具备工业化的运作流程外,银行工作人员也要由“白领”向“蓝领”转变,最终以最低的不良资产率保持最大可能的业绩增长。
按照这种结构,面对客户的支行成为营销终端,只负责柜台业务和客户接待;各分行成为地区营销总部,指导、协调、支持支行营销,而所有的营销数据将全部传到总行进行集中处理;总行所控制业务完全以标准的模块运行,也便于总行集中调配资源,控制风险。
不过,银行专业化能力实现是由严密运行的银行业务系统保障的。2006年2月,易观国际发布的《2005中国银行业核心应用系统专题报告》称,60%的国内银行效率已经很难大幅提升,在业务运营中遇到了难以跨越的瓶颈,因此中国国内银行应该考虑采取新的核心业务系统。
对于寻求业务转型的民生银行而言,将现有的核心银行系统进行更新和精简,并搭建一个“兼容过去,又面向未来业务”的平台,这当然是最理想的状况。但通过核心业务系统更新实现业务专业化和低风险,并不是件容易的事。虽然国内银行系统提供商熟悉国内银行业务流程,成本低,但是并不能保障商业银行面对企业客户的庞杂系统顺利进行;而国外技术提供商对于国内银行的“换心手术”需求,虽然有完整的系统,但他们似乎并不了解中国国内商业银行的运营环境。
在种种争议中,2005年11月,民生银行与埃森哲、SAP共同签署换“心”协议。民生银行希望借助SAP软件解决方案的实施,建立一套全新的以服务为导向的银行系统架构。
不过,作为民生银行换心的决策者之一,冯剑松非常明确地表示:“如果寄希望于SAP的软件实现民生银行专业化能力提升,那我们一开始就是失败的。”
“我们看好的是SAP在业务标准开发时的经验,以及埃森哲在商业银行业务流程创新的成功案例。”他说:“完整的软件加流程创新,才能真正造就具备专业能力的商业银行。”
2005年,SAP已经推出了100项面向各行业的SAP分析应用系统,这为用户提供了创新技术应用新途径,用户可以可行性更强的商业计划确定流程和业务决策。而作为国际著名咨询公司,埃森哲则擅长通过建立组件化的、标准的业务模块帮助客户提升价值。在国际市场中,SAP与埃森哲这对战略合作伙伴,被称为银行系统解决方案的“黄金搭档”。
在民生银行决策层积极倡导、SAP和埃森哲共同推进的流程变革中,最先突破的就是民生银行的票据业务管理流程。民生银行在每个分行都设立票据事业中心,进行集中化管理,票据业务不再下放到每个支行、每个营业网点。2005年11月,民生银行票据业务的毛利已经超过7亿元,加上其他收入达到14.8亿元,市场份额占到全国的12%。
流程合理化推动了民生银行商业模式的创新,根据冯剑松的介绍,他们已经针对1900个票据客户制定出了5种商业模式。
与此同时,民生银行通过“换心”后,在风险结构、客户结构、产品结构、经营成本以及产品价格、客户价格、风险价格等方面形成真正的量化指标,渗透到其他业务流程中,并帮助民生银行依据银行系统的专业化能力提供新的服务产品。民生银行还建立了交通、能源和电子电信金融部,这意味着民生银行推动的企业财务革新计划,已经从一个客户上升到一个行业的客户。 (责任编辑:单秀巧) |