管理得好的工厂总是单调乏味,没有任何激动人心的故事发生。——彼得·德鲁克
“我希望惠普成为一家不那么让人激动的公司。”马克·
赫德淡淡地说,“希望我们不是因为大的戏剧性事件或动作而为人所知,而是因为让客户高兴、让合作伙伴高兴、让股东更富有、能为员工提供一个了不起的工作场所??年复一年。 ”
从网球手到CEO
作为管理近15万员工的惠普公司CEO,49岁的马克·赫德履历简单得令人吃惊。
出生于纽约,随父母搬到迈阿密。高中毕业时,获得了Baylor大学网球奖学金。作为该校的头号选手,赫德在1979年取得商业管理学士后短暂地打过职业网球。
1980年,赫德得到一份NCR公司区域销售代表的工作。在这家1884年成立的企业,他一干就是25年。
在NCR,赫德得到了多任老板的厚爱。为了销售打单的需要,赫德还给客户的高管们上网球课。“公司是‘让我们完成这件事’的地方。马克是在强调友谊和忠诚的环境成长起来的。”赫德的一位同事这样评价他。
1991年AT&T收购NCR,赫德抓住高管散去的“真空状态”掌管了美国市场的销售。1997年NCR 重新独立,此时的赫德已是CEO的红人,负责运作一个关键事业部,有独立的品牌和市场预算。
“他能深入一项业务,建立起目标并将之引向成功。”他的前任布鲁思·阿姆斯特朗说。赫德在着手解决问题时“就像激光一样”。他那个事业部成了公司增长最快的部门。
赫德善于提高员工效率,给每个人注入紧迫感。同僚不得不每小时检查录音电话留言,哪怕是在周末。赫德不但“严以待人”,对自己也同样严格:他经常在散步时用手机处理业务,每天晚上分析当天得失。有人看到赫德看女儿芭蕾表演,“幕间休息的灯一亮,马克就像短跑运动员一样冲了出去(打电话)。”
天道酬勤。2001年7月,赫德升为NCR总裁;2002年兼任首席运营官;次年CEO辞职,赫德成为新任CEO。他的业绩不错:2004财年公司收入60亿美元,比一年前上升了7%;利润上升5倍,达到2.9亿美元。
赫德天生不愿抛头露面。他自己开车上班,把办公室换成小隔间,还把一个公司高管的停车库改成了培训中心;他在Dayton市也不太为人所知,虽然NCR是该市第3大雇主。有人称“他简直是在隐居。从不参加那些人人都想去的聚会。”赫德总是早晨8点上班,晚上7点下班。下班后回家陪妻子和两个女儿吃晚饭。睡觉前再工作两个多小时。
就这样,此人在NCR工作到2005年,直到成为惠普公司CEO。
1938年创立的惠普是这个星球上最受尊敬的企业之一。两个创始人是斯坦福校友,这家起步于小车库的公司以诚实守信闻名,连续60多年没有出现过年度亏损。
拜前任之赐
谈到马克·赫德职业生涯的剧变,不能不提及卡莉·费奥瑞纳。如果不是受到这位前任总裁的强烈刺激,惠普董事局未必会相中不怎么醒目的赫德。
费奥瑞娜是联邦大法官的女儿。大学毕业后她决心“不再为父亲学法律”而投身商界,开始疯狂学习工商管理,其中也包括《成功者着装指南》;30岁离婚后,她变身商界女强人。
与马克·赫德相同的是,费奥瑞娜也是销售专家,曾为AT&T签下了百亿美元大单。入主惠普之后,人们发现这个明艳照人的老总还是个“购物狂”。
2001年9月,业绩欠佳的费奥瑞娜策划了与康柏的天字第一号合并案,营收800亿美元的“新惠普”横空出世。此前她曾经试图以180亿美元收购普华永道。
由于惠普创始人家族强烈反对这一合并案,费奥瑞纳与其摆出总统竞选的架式,展开了令人瞠目结舌的战斗。虽然强硬的她最终获胜,但惠普形象已然受伤,这家模范企业承受了前所未有的非议。
遗憾的是,外界认为合并大餐难以消化:惠普和康柏有高度同质性,并购没有“化学反应”发生。费奥瑞娜上任5年之后,惠普还在靠打印机业务支撑盈利,公司不再是华尔街宠儿,股价起起落落,而戴尔股价却几乎翻番,苹果更是表现惊人。此外,费奥瑞娜的脑子太活,“朝令夕改”也让属下吃不消。
理解惠普不能光看营收数字。不少员工批评费奥瑞娜背离了温厚淳朴的“惠普之道”。
注重团队协作、团结和睦的“惠普之道”是这家企业的独特的企业文化。两个创始人相互信任、终身合作,其尊重员工人格和独立管理精神的企业文化影响了无数优秀企业,现在写字楼里的大开间布局就来源于惠普,为的是鼓励协同工作;惠普的福利业界一流,培训文档是公认的教科书,谦逊、节俭、勤劳、平等、团队精神、忠诚、利润分享??员工充满自豪感,这里有一种鼓励终生工作的气氛。
但经过世纪并购和费奥瑞娜的激情指挥,惠普改变了模样。推诿、分裂、冷漠、敌视、惟利是图??管理层和员工的独特纽带被斩断了。《基业长青》作者杰里·波拉斯教授将其称为“领导者怎样掠走了一家公司的灵魂,并使之背离曾为它带来美名的那些准则。”惠普本是“侠之大者”,却越来越像个雇佣兵。
惠普之道建立于团队协作和温情主义之上。如今员工不满公司在裁员减薪的同时还给费奥瑞纳供着商务飞机,以至于她不得不请董事重申对自己的支持。
2005年2月,疲惫的惠普董事局以2100万美元买单,“劝退”了费奥瑞娜。
元老院支持的“超级执政官”
2005年3月29日,马克·赫德被任命为惠普CEO。当天惠普股价涨幅超过10%。
赫德是惠普历史上第二位符合苛刻条件的空降兵。在接受惠普雇佣之前,费奥瑞娜在AT&T、朗讯工作19年,他则在NCR干了25年。
“赫德是个实干家。他喜欢撸起袖子和团队一起干活,他会花时间和员工们待在—起。”惠普选秀小组负责人意味深长地表示。
听起来好像在说一位电工组长。比起“铁娘子”那独步天下、舍我其谁的劲头,新的执政官“临事而惧、好谋而成”的风格似乎更合“元老院”的心意。
人们注意到,赫德在NCR与不少退休高管保持着良好关系,他被认为是尊重公司历史、能听老前辈意见的团队建设者。“他知道如何发挥别人的长处”,一位前助手说。
如果说赫德是个勤恳稳定的“后卫”,前任则是天马行空、霸气不羁的“前锋”。选择赫德、“急停转身”,反映了元老们希望“拨乱反正”、回归惠普之道的心愿。有人说,费奥瑞娜是90%的梦想加10%的运营,赫德正好相反。
资深的执行副总裁安·利弗摩尔表示:“领导想改变现状,问题在于我们必须保持足够长的稳定期,使人们理解和适应。”被费奥瑞娜的激情浇灌后,惠普人心思定。在保守主义的氛围中,马克·赫德这个“超级执政官”通过选秀,从元老院手中接过了权杖。
在“受够了”的人看来,赫德只要与前任“对着干”就已做对了一半。事实上,赫德与费奥瑞娜的区别是如此之大,以至于董事会成员汤姆·帕金思满意地说:“他们(同事)管他叫‘反卡莉’。他很低调、谦卑,总之是这一类人。”
反其道而行
2005年9月,拉斯维加斯。马克·赫德对900名商业伙伴表示:“我对每15分钟宣布一项重大决定不感兴趣”。
“他是个蓝领CEO,比起在照相机前露脸,他更愿意卷起袖子解决问题。”美林分析师史蒂文·米卢诺维奇在给客户的备忘录中预言,“惠普员工应该会喜欢他,被他激励。” Gartner分析师马丁·罗纳德也认为:“惠普并不需要促进公众形象,它需要的是商业利润。”
“伟大的公司能在降低成本的同时实现增长。好的公司能够执行其中一项??而我们必须两者都做到。”杜绝“朝令夕改”的同时,赫德也把紧迫感注入了惠普,现在每项决策平均少用一人;他还简化组织结构,砍掉了大约四分之一的管理层。“他正在消灭各种借口。”企业存储和服务部门副总裁马克·哈德森说。
上任后赫德随即下令停止销售贴惠普牌子的iPod。“销售这种产品不符合惠普的战略。”惠普必须依靠自己的核心技术,这让员工有了明确无误的方向感。
值得关注的是,赫德否定了费奥瑞娜留下来的矩阵管理结构。
矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的法宝。来自不同部门的人为了某个项目而共同工作。费奥瑞娜建立了集中的销售部门——客户解决方案事业部,协调对不同客户的销售。但这不利于迅速决策,导致各部门争夺销售资源、推诿责任。客户则难于找到能拍板的人。
赫德将销售员重新分配到打印机、个人消费品及企业服务3大事业部。有人据此认为,赫德终结了矩阵管理结构。
赫德还简化了员工的薪酬体系。菲奥莉纳推行复杂的奖励制度,员工分红根据一系列统计数据进行计算,甚至包括惠普股价相对于标普500指数的表现。这当然有点莫名其妙。赫德让绩效考核变得很简单:业绩超出平均水平就奖励。“惠普变得太复杂了,我的工作就是使事情变得简单。”他说。赫德宣布15000个职位被消灭,占员工总数的10%。
媒体则颇感郁闷。不再有大张旗鼓的发布会,不再有变幻莫测的战略调整。不少记者曾被费奥瑞娜的魅力吸引,马克·赫德却在上任第一天宣布:“我拒绝讲马克·赫德的故事。故事应该是关于惠普的。我的工作是帮助这家公司。”如同早期惠普领导人,赫德拒绝成为“大人物”。有人说他取消了到白宫共进晚餐的邀请。事实上,赫德放弃了“世界经济论坛”,他让副手出席。与登上《财富》封面相比,他宁愿去和员工接触。
另一方面,过去反对费奥瑞娜的力量逐步回到惠普身边。比如说,不受欢迎的评论家。
在写了质疑并购前景的文章之后,《商业周刊》记者彼得·伯罗斯成曾经失去采访机会。他批评费奥瑞娜“什么买卖都做、任何客户都要”的做法“没有成功先例”。如今伯罗斯又坐在了惠普老总面前。他对赫德印象还不错:“与前任相比,他更加注重运营和执行。”
山高水长
赫德的记忆力很好。他对惠普经营情况的了解不仅涉及4大业务部门,更具体到笔记本电脑、电视等产品领域。有人开玩笑说他能记住公司所有的电子表格。
现在判断赫德的成败为时过早。执政官的低调也许是美德,但这带不来一分钱。勤恳?多少经理人废寝忘食。重要的是,到目前为止,赫德交了份合格的作业。
2006财年第一财季报告显示,公司营收227亿美元,同比增长6%;利润12.3亿美元,同比增长30%;PC业务利润率达到3.9%——这是近年来的最高值;第二财季营收达226亿美元,运营利润17亿美元。
从2005年3月底上任算起,公司股价一年内从21.78美元涨了50%,至今仍在30美元以上。
除了像样的数据,相比于费奥瑞娜时代业绩的大起大伏,赫德的惠普变得“可预测”。如此表现通过了分析师和投资人的小考、中考,也有利于得到员工、元老院的认可。当然,整合永远不会停止。“他正在做他所能做的事,那就是削减开支;但在降低成本之后,他得开始提高收入。”一位分析师表示,“顶线增长往往不那么让人印象深刻。”
这个家不好当。利润依旧来自打印机墨水;企业咨询部门比IBM小很多,只能为大客户服务;当IBM在高端狙击惠普时,戴尔在低端挖它的墙角……这条船太大了,人们期待今年总收入能达到创纪录的900亿美元——2005财年是870亿美元。
在竞技场上,马克·赫德就像个善干“脏活累活”的蓝领工人。这个后卫的角色首先是“防守”:止住公司业绩、形象下滑的势头,这点他做到了;接下来,他被希望“助攻前场”乃至进球,这任务比头一年的适应、稳定来得艰巨,但也并非不可完成。他已经得到了信任。
执掌惠普是顶级经理人的光荣。考验CEO的不光是能力,也包含智慧。费奥瑞纳掌控惠普6年,并非由于管理技能超强,而在于将惠普带入了“生死局”;否则她的游戏可能在2002年就结束了。人生际遇稍纵即逝,宁可“错杀”不容错过,正是一代枭雄的作为。
马克·赫德未必能有类似的机会。是的,他使企业落地、回归传统,但能否拯救“惠普之道”?答案尚遥不可及。 (责任编辑:丁潇) |