第一幕：我有一颗狮子的心——愿意接受挑战

    主持人：05年7月的时候您出任大众中国的总裁,很多人认为这个时候您应该是临危受命,是为了扭转大众汽车在中国日益下滑的市场状况,当时是不是这种情况？我想知道的是您在接到这个任命通知的时候当时是什么样的感觉？

    范安德：您们知道我是05年7月正式上任的,实际上集团高层在2004年底就问过我了,当然一方面可能是我以前的工作经验,另一方面可能集团领导也认为我有这个能力。

    差不多将近二十年了我一直工作在汽车行业,对汽车行业应该说还是有一定了解和经验的。我此前的工作情况是这样的：我最早在一家美国汽车工作,然后在奥迪,然后在巴西,来中国之前是在斯柯达,而且在销售、服务各个方面的领域都有一些接触。

    您要问我到我个人的感受,应该说在我个人职业生涯中我经常遇到很多的挑战,接受新的任务。熟悉我的人都说我有一颗狮子的心,就是愿意接受各种挑战,愿意尝试没有做过的新的任务。应该说在我上任之前还是有一段时间的,所以我也做了大量的准备。

    当时在上任之前关于中国的情况我们也是做了了解,就像您刚才说的,在思想上我已经做好了准备。而且我在上任之前和各方面的人士进行了大量的接触和交流,特别是从中国工作的人士到我们集团的高层。

    最后我下决心接受这项工作的原因就在于我不是一个人去面对这个挑战,而是有一个高素质的团队能够和我一起来接受这个挑战。应该说等待我的是什么？我要做的是什么？我在上任之前已经很清楚了。

    第二幕：在中国速度就是一切 我们过去低估了速度

    主持人：等待您的是什么？

    范安德：首先当然要说大众在中国曾经有非常辉煌的历史,从83年建立上海大众,91年建立了一汽大众,这两个企业都先后成为中国国内最大、最有影响的汽车企业。

    无论今天我们怎么样评价大众在中国,但是它过去的这段历史大家还是有目共睹的,可以说大众和它的中国伙伴一起帮助中国装上了轮子。但是大众特别是在中国加入WTO以后的这几年中所遇到的变化也是无可避免的,这样的一个情况也是必然的。

    因为过去上海大众、一汽大众在建立初期所面临的环境是一个相对封闭的环境,特别是在中国加入WTO以后市场一下开放了,竞争急剧的激烈起来。既然大众在中国过去有那么辉煌的历史,突然一下需要急快发展的时候,可能我们低估了这样一个发展速度。如果我们犯了低估的这种错误的话,当然我们将付出代价。

    应该说我们一开始的市场表现还是不错的,只是到了04年以后我们面临的问题就比较多,当时等待我最重要的一项工作就是改变过去的工作模式、改变过去的结构。所以我和我的团队上任以后并没有急于马上跟大家见面,而是做了很多的调查研究的工作,包括在组织上、人事上的重新调整,以便对我们的工作结构和模式进行重组。我到任以后大众中国的内部组织也做了调整,重要职位的一些经理人也做了调换。

    经过这段时间的工作,现在看来可以说我对大众中国的发展是非常有信心的,这也是我上任之初所预感的。应该说我们前边有很长的路要走,但是我们这个开头走的不错。

    主持人：刚才您提到了结构的调整和组织模式的调整,这种调整是向着哪个方向的？目标是想达到什么目的呢？

    范安德：在这个重组和调整过程当中我们当然首先要和我们的合作伙伴展开充分的交流和讨论,基于我们在中国发展的基础,所有重要的事项、所有关于我们业务发展的目标和我们具体采取的措施,我们肯定需要和合作伙伴取得共识以后才能实施的。

    第一, 跟合作伙伴的充分交流。

    第二, 就要争取到大众汽车集团内部的支持,我们就要向相关领导汇报取得他们的支持,这一点我们也做到了。

    在这些调研和这些交流过程中,我更坚定了我以前就有的意向,中国的发展有自己独特的速度和独特的特点。我曾经说过速度是一切,特别是对中国来说是一种快速的发展,为此我们需要有快速决策的机制,要作出快速的反应,这些都要求我们作出和以前不一样的。应该说从我上任到现在在这一点上大家取得了共识,这也是我们大众在中国发展取得的重要进展。

    主持人：就是说刚才组织结构的调整很重要的目标是反应速度。

    范安德：这个是非常重要的。在有快速决策之后还要有快速行动和正确行动的能力,因此我把我们重组和业务调整计划是我亲自命名叫“奥林匹克计划”,因为大众中国当时已经取得了奥运赞助资格,我们说中国一定要在北京奥运会上取得好成绩,我们大众在中国也要像运动员一样努力的争取到金牌,也要有正确的行动和正确的方向,所以我把它命名为“奥林匹克计划”。

    主持人：奥林匹克运动本身也有速度感和竞争的精神。

    范安德：而且奥林匹克还能体现团队精神,因为是团队嘛,大家团队协作,而且向着共同的目标。

    第三幕：06年大众中国很有信心重新取得赢利

    主持人：奥林匹克计划您刚才也谈到了是在做了三个月充分的调研之后提出来的,当时公布的时候好象有一个数字,需要在08年之前结束大众在中国市场下滑的势头,实现盈利,给出了一个底线40%的成本“砍掉”,为什么三年的时间,这个是怎么确定的？

    范安德：这个可能是有点误解,我们不是说三年才取得盈利,实际上我们现在运营的状况就非常好,而是说全面的重组工作需要三年时间,应该说今年06年我们就很有信心取得盈利,但是“奥林匹克计划”牵扯到方方面面,有好几大方面的工作,如果我们把这些工作全都落实的话,我们需要一定的时间,因此我们定的目标是到08年,正好是三年。

    我刚才说过了我们前面还有很长的一段路,至少这段路就包括三年,我们现在开始走的这段路还是不错的。

    主持人：您刚才说了今年就能够盈利,这个是不是跟成本的降低是有关系,还是说开拓新的市场,这种盈利是来自哪儿呢？

    范安德：应该说如果今年我们能取得盈利的话,这是我们一个工作综合成果的一个表现,我会向您详细的介绍一下“奥林匹克计划”,包括各个方面,在各个方面我们做的都非常辛苦、也非常努力,某些具体的工作领域已经初见了成效。

    有一点是毋庸置疑的,就是我上任以及我这段时间以来最重要的一份工作,就是尽快止住大众汽车在中国市场份额下滑的势头,这个是最重要的,可以说在这方面我们工作取得了进展,因此可以说我们今年能够取得比较好的业绩的信心所在。我们在这个市场的销售和产品方面,这段时间以来做了大量的工作,作为媒体您可能也能看到,从去年下半年到现在我们推住的新车型就有奥迪A4、帕萨特领驭、速腾、新宝来、新POLO,这一连串的车型推出来。

    另外我们做大量的市场调研,因此使我们很多产品的价格和配置更适应市场和中国消费者的需求。应该说这一切工作的后面意味着很大的转变,就是我们从一个生产导向型汽车变成一个顾客和市场导向型的企业,当然您说的降低成本也是一个很重要的方面,如果我们不把成本控制住的话我们这个盈利也无从谈起。

    关于市场份额您可以看看这张表,这是去年的市场份额一路下滑,从去年11月开始领驭上市以后我们的市场份额达到17%到18%,并且一直稳定在这里,我们今年6月份实际上已经超过18%了。

    而且很重要的一点,今年的市场总量发展还是很快的,在今年市场总量有很大的发展的前提下,我们还能占到18%,至少我们已经能够把我们的市场份额稳定在一个比较稳定的基础上,随着这个市场在高速发展。就说明我们跟上了中国市场发展的步伐。这个对大众来说非常重要。

    第四幕：我们成功地控制住了曾经非常惊人的库存

    范安德：但是取得这样的一个成绩确实是非常不容易的,我们也是做了非常辛苦的工作。举个例子,比如这是我们库存的情况,这是05年1月份的库存,可以看到06年1月的时候我们把库存降到了非常合理的,大约在1.2的存量上。

    在05年最困难的那段时间我们的库存量是非常惊人的,您也知道大量的车也囤积在经销商那里、囤积在我们那里。

    现在如果我们把库存降低到了合理的程度,一方面我们的生产可以充分的发挥能力,另一方面经销商负担减轻他们也能很好的为顾客服务,更好的向我们反映顾客的需求。

    今天经销商和我们的合作来说他们的负担更轻,他可以有更大的积极性,负担更轻的话也可以给顾客提供很好的服务。

    范安德：而且,值得特别说一下的是：我们现在对外公布的数字都是我们的实际销售量,就是零售数字,不是批发数字。因为我知道有很多厂家是批发数字,实际上批发数字如果您把库存拿掉是有挺多空间的。从去年开始我们对外公布的所有数字,都是用我们的零售数字。

    主持人：从这些图表上的确已经看出来您的“奥林匹克计划”成效已经非常显著了。

    范安德：虽然我们前面的路很长,但是我们一开始走的还是不错的,对大众的前景也非常有信心。

    另外很重要的一点,就是在规划和实施“奥林匹克计划”的过程当中,我们和合资伙伴关系得到了进一步的加强,大家取得了共识,大家能够想在一起,很多事情一起,这个对我们来说非常重要。

    当然我说的这一切并不是像这么一甩手就OK了,可以说我们的工作千头万绪,有很多工作要做,而且有很多工作还要继续下去,但是让我高兴的是,我们的方向是对的,而且很多的问题正在一个一个的被解决,尽管很多新的问题可能在不断的出来。

    第五幕：南北大众产品线重新定位 彻底终结自相残杀

    主持人：刚刚您也提到了和合资企业的关系,在业界一直都有一个对大众来说比较头疼的问题,就是说南北大众产品线上或者业务方面重叠的问题,甚至有媒体认为南北大众经常是“自相残杀“。 而且这也被认为是大众很顽固的疾病,在解决这个问题方面您现在是怎么考虑的？

    范安德：应该说处理与合资企业的关系是我工作中的一个核心。首先有一点,就是要有一种真诚合作的态度,这个是很重要的。对我们自己的意见和观点的想法,不管怎么样想要非常坦诚的交待出来,因为只有这样才能大家共同的发现真实存在的问题。中国市场对于顾客的需求来说,应该说我们并不是所有的都是一致的,我们之间也会有很激烈的争论。而且我们在历史上,因为大家都可以理解的一个原因,上海大众和一汽大众在产品上定位并不是很清楚,有自相竞争的这种现象。

    因此我们在实施“奥林匹克计划”当中一个重要的任务就是要把产品和两个合资企业不同的产品发展方向进行清晰的区分和定位,这一点非常重要,所以我们这一点很高兴取得了合资企业的共识。

    您看这张图会看的非常费劲,但是这张图比较真实的反映中国目前市场的现状、情况,在中国市场上确实存在着多方面,一方面有很多年轻的追求时尚的顾客,另一方面有相当多的有经济实力但是价值取向和审美都非常保守的传统型顾客。

    而且因为中国社会现在这种发展,使得中国顾客的价值取向和观念有很大的不同,差异化。因为中国是一个高速发展中的国家,很多东西没有定型,不像西方那样是一个比较定型的,很多东西是在变化、在探索的。

    这样一个直接的表现,就是说中国顾客品牌的忠诚度会随时发生变化,而且中国的年轻一代成长的非常迅速,他们很早就想得到汽车这样的产品,他们的收入也与之相对。

    所以,对一汽大众的定位：我们让它偏向于声望和强劲的价值攀比,大家都知道奥迪是在一汽大众生产,就是让奥迪占据最高的一端,下面的一端主要由一汽大众的大众品牌来占领。一汽大众生产的大众品牌跟奥迪也拉开一个档次。

    而上海大众由于在上海,而且它以前所具有的优势,所以我们让它的产品更有时尚方面的吸引力,更新潮,更能体现驾驶的乐趣。

    比如“POLO劲取、POLO劲情”的上市仪式,应该说是非常青春、非常动感的活动,很好的体现了新POLO的特点。仅仅我们从上市活动的安排上,比如A4当初的上市活动安排,领驭的上市活动、速腾的上市活动,还有最近的新POLO和新宝来的上市活动,我们都是有意识在清晰这些不同的产品定位,让它体现清晰的不同的产品特色。

    对于我们明年将引进上海大众的新品牌斯柯达,我们也将引进新的定位,传统、照顾质量、价格上面更有竞争性,很好的和其他的两个品牌区别开。

    这样就使我们的产品能够很好的互相补充,而不是互相的去争夺同一拨顾客。当然这只是一种方案,是我们预想的,还有大量工作要做,但是我们的目标是希望我们不同的品牌、不同企业之间的产品能够形成清晰的定位,能够互相补充,而不是自己内部竞争。

    主持人：我有一个问题特别感兴趣,设计出这个南北大众新的分工图,您花了多长时间？

    范安德：还是做了大量工作的,这个工作从我上任后8月份就开始了,我们初步拿的方案,就是您现在看的这个方案,是在今年4月份有的。我们组织了强大的调研队伍,这个调研队伍确实做的大量的调研工作,他们深入各个地方、深入到各个群体,询问顾客、询问经销商、询问不同年龄层的我们的目标顾客,甚至也来询问我们这些外国人,我们自己的员工。而且最后能作出这样一个方案,是在大量讨论和数据的结果上做出来的。

    而且我们不是说作出这样一个方案以后就不变了,我们会在今后的过程中定期来看市场的反映,询问顾客,根据我们所取得的数据和我们取得的调查结果来随时调整我们自己的工作,看我们做的是不是到位,是不很很好的实现了我们的设想,我们这些设想是不是被顾客所接受。

    主持人：当您第一次把这个分工计划给中国的南北两个合作伙伴看的时候,他们的反应是什么样子的？

    范安德：这一点可能有一种误会,我们没有说我们自己憋着做完以后一下拿出来,而是我们从一开始就拉着他们一起做,这张图是我们和合作伙伴一起做的。

    另外,在做这个工作当中我们也引进了在欧洲最先进的调研机构,运用现在国际上比较先进的调研和统计的方法和模型帮助我们做这样一个工作。

    我认为这个想法是错误的,我们自己闭门造车造出一个我们认为好的东西,毫无商量的拿出来给合作伙伴,这个行不通。因为不管怎么样,最后实施这些工作的是我们的合资企业,必须由他们,让他们从一开始就能加入,让他们一开始就能理解我们要做的是什么。当然您现在到市场上去看,尽管您能看到我们很多的变化,但是可能不是这样理想的状态,因此我说我们的“奥林匹克计划”还是需要相当长的时间实现的,但是这个是我们努力的目标。而且这个需要我们在各个层面都做这个工作才能完整,不光是销售和市场,而是从生产、设计一开始就能够有这样的指导思想和原则。

    主持人：就是说现在的两个合资企业的领导人,就是中方和外方的,比如总经理和副总经理他们都是正在按照这样一个分工或者是这个格局在工作着？

    范安德：是。

    主持人：如果这个新的分工能实现的话,那范安德先生将成为改变大众在中国历史的一个人。因为您真正结束了南北大众长达1 5年的自相残杀。

    范安德：我希望我能成为这样的人,因此我觉得我来这儿,这是我的一个挑战。

    第六幕：两个大众各自保留自己独立的经销和服务网络

    主持人：从刚刚这个图来看,保留两个大众各自的独立的销售系统是必要的了？

    范安德：我认为,保留两个大众目前独立的经销商和服务网络(继续独立)是非常重要的,就是让一汽大众和上海大众各自有自己的经销和网络是非常重要的。

    如果再算上斯柯达和奥迪的话,这四个品牌和企业都应该有不同的经销商网络,因为只有这样的话才能充分的把我们产品不同定位和价值观很好的传递给顾客。而且也能够很清晰的找到我们希望找到的。我们很高兴像我们这样的一个设想得到了合资企业的共鸣。

    主持人：但是,从成本的角度来考虑,肯定还是共用一些网络可能更经济一些？而且大众现在面临削减成本的压力,为什么不做这样的考虑呢？

    范安德：我们之所以建立不同的经销商和服务网络,是为了给不同的顾客提供服务。应该说在过去我们认为我们有两个网络是我们的优势,而且过去有很多人说我们大众在中国不应该有两个网络,但是我们看一看在目前的国际汽车市场,日本最大的汽车企业(丰田),仅仅在日本就有四个不同的经销商和服务网络,而他们用的都是一个品牌。那么为什么要建立不同的网络呢？是因为他所针对的是不同的目标客户群,而且我们看到在日本同一个品牌建立不同的网络,针对不同的顾客群,取得了非常大得成功。

    我坚持的是,面对顾客我们一定要对他们有所区分,就是使不同的顾客都能找到他合适的产品,但是我们在技术和质量上面必须要成为一体,要保证一样的高标准。我还是坚持认为,一汽大众和上海大众各自有自己的经销网络是一件好事,一方面他们的影响力加在一起更大,另一方面他们后面都有非常具有战斗力的团队,大家的战斗力能够在各自的网络中得到充分的发挥,也就是说我有两个拳头可以跟人家打。

    如果我们是两个以生产为主的合资企业,共用一个销售渠道的话,您可以想想这个状态是什么样的。可能我就干不了别的了,我整天就调解他们两家在同一经销商网络当中出现的矛盾,这个认为他吃亏了,那个认为他吃亏了,这样的事情就发生了。而不像我现在可以有更充分的精力和时间做战略上的事情。

    当然也许有一天市场的发展或者两家都有这样的意愿就是希望把两个经销商网络合并在一起,但是这个一定要自然而然,而且合资企业一定要有这样意愿和共同的需求。不过目前的市场和目前的形式已经说明,两个网络要比合并一个网络好。应该说我们现在这种模式在经销商、网络、服务网络的建设上我们的方向和模式是正确的。

    第七幕：在共用采购系统方面 我决不退让 非常强硬

    范安德：当然我们既然有两家合资企业,肯定要避免重复建设,要发挥一些综合效益,这一点是毫无疑问的。 比如采购方面,我们大众在中国,包括两家合资公司的采购系统已经和我们大众全球的采购系统连为一体,共同在全球采购和前期采购方面一起合作,共同来做工作的。

    比如包括在以后的动力总成、发动机、变速箱、底盘这方面,都要加大共用的力度,加大综合的效应。只有做到这一点我们才能实现我们降低成本的目标。在这一方面,在两个合资企业加强采购和降低成本综合效益这方面,我是决不退让的,我在这方面非常强硬。

    主持人：这可能又是一个您要面临的艰巨问题了。所以您用了“不退让为”的这个词。因为,在采购方面,现在两个合资企业都存在着一些中国特有的“顽疾”：比如国有企业体制性的问题,还有中方股东和各自对应的政府部门之间的问题,还有中方股东和零部件企业之间的裙带关系问题,这些情况可能是以前您在斯柯达、在巴西、在大众、在通用都不曾遇到过的问题,怎么来面对这些问题？

    范安德：对我来说,第一点很重要,我们一定要谈清楚我们的目标是什么,在中国建立有国际竞争力的汽车企业,我想这个无论是我们、还是中国政府、还是我们中方合作、还是中国的供应商,都共同希望的。建立这样一个有国际竞争力,意味着肯定有这样一个固定的标准,肯定有很多需要衡量的数据,这些东西您绕不过去。从这样的一个模式来入手,我们可以清晰的看到目前中国企业的成本结构不具备国际竞争力。

    第二点,我们说降低成本,但是我们所说的降低的只能是成本,而不允许有任何关于质量、安全、可靠性的偏差和降低。

    而实际上,在中国应该说很多的东西是越来越正规了,而且很多东西是完全可以量化的,比如中国政府出台了大量的标准,安全的、环保的、排放的,我们相信以后还会有越来越多的这样的标准,完成这些标准我们很有信心,肯定有一些企业在中国不一定能够适应这样的标准。从这一点来说,如果我们想建立企业的国际竞争力,就必须完成这些标准,就是完成这些可量化的东西。如果一旦我们的工作能取得进展的话,以我们两家合资企业的规模,我们一定会成为中国企业市场的领导。

    如果我们成为一个领导者,以我们这样的生产规模,我们可以对中国零部件工业的带动性起到很大的作用,除了发展整车工业,同时也发展零部件工业,使零部件工业也有国际竞争力,这肯定又是中国政府和中国企业所愿意达到的目标。我们如果有这样一套发展的规划和计划来说,应该说我们能够和我们的中国伙伴、和中国政府取得很好的共识。我对这一点非常有信心,就是我们和我们的中方伙伴、中国政府和我们的供应商和我们的经销商,能够有共同的目标,能够携手一起奋斗。当然这是一种理想的状态,第一需要时间,第二需要做工作。所以对我们来说这个工作就像推动巨大的车轮,仅仅我们和我们的合资企业来说这个车轮不算大,但是如果算整个中国汽车工业和中国的零部件产业,这个规模来说,这个车轮是足够大的,需要很大的力量才能推动它向前。

    所以我说至少我们的“奥林匹克计划”要干到2008年以后,我们相信那个时候我们不仅仅是为中国装上车轮,也能够为整个零部件企业的发展,装上速度更快的轮子。从这点来说在中方合作伙伴和中国政府那里也得到了很大的支持,特别是合资企业在这一点上和我们是有共识的。对我们来说我们这个目标是决不允许有任何的更改和偏移的,当然好商量的是说我们采取什么样的步骤,在多长时间内达到这样的目标。

    第八幕：说“德国人是方脑袋” 我要用镜子照一下

    主持人：我刚刚突然想起来有一个中方很高层的人形容德国人的思维方式,用了一个词,说德国人是“方脑袋”,这是用来形容中德两种思维文化之间的差异,具体地说,德国人可能喜欢用统计数据说话,而中国人喜欢用不确定的无法量化的一些东西来决策,尤其现在中国也在发展转轨时期,不确定因素更多了,像在这种情况下,您怎么来处理这些问题呢？有没有比如说需要在科学的数据和不确定的一些因素之间做一些妥协？

    范安德：我要用镜子照一下,我是不是真的是“方脑袋”。 (笑)。

    我还是说第一,不要放松您的目标,这个目标就是您的导向。我要承认中国的情况是很复杂的,我来了以后也是受了中国情况的影响。我们虽然大众在中国要建立有国际竞争力的企业,但是我们首先要想做一个中国的企业。

    具体说到两个不同的文化,应该要从积极的方面去理解,有可能有冲突,但是更多的有可能是互相融合、互相学习。我知道中国有些事情可能不是说今天说了、明天就能解决的问题。

    但是中国之所以有这样的情况是因为中国这个国家大、人口多,可能很多情况确实很复杂,决策慢也是一种慎重,不能一概而论说这种慢和慎重就是不对,在中国这样一种国情下可能就是有道理。这样在我们工作当中就像手插在一起一样,不同的方面应该把自己的优势联系在一起,而不是这种对抗,而是很好的结合在一起,成为这样的一种状态,而不是成为对抗的状态。每一种文化,每一个国家的人应该说都能从对方当中学到一些东西。

    加上我们两个合资企业,我们在中国大众的员工有差不多23000多人,这里面90%以上是中国员工。因此我常说,我们是一家中国的国际化的企业。即使在我们大众汽车中国在北京这里,可能看到更多的还是中国同事,特别是在前沿从事市场工作的都是中国人。这个也很好理解,因为中国人对中国市场肯定比我们更加了解。

    另一方面您说的对,中国发展很快,有很多新的情况,有很多新的问题会出现,因此我就说我们需要在中国要有决策机构,能够快速的从这里作出反应。使我们的组织、使我们的工作模式能够适应这种快速的发展。

    主持人：对您来说是不是意味着有一些决策是依靠数字来做依据的,但是有一些决策实际上还是需要一些现象或者不确定的东西来做？

    范安德：数字很重要,但是有时候人的感觉也很重要。但是不管什么样的决策一定要有科学的论证,所有的决策要过脑子,当然首先要从心里出来。

    第九幕：大众绝不会向日韩企业低头：质量、安全和技术的标准,这是大众最核心的精髓

    主持人：大众在中国一直受到一种批评：主要是跟其他国家的竞争对手比较,比如跟丰田、韩国现代比较的情况下,认为大众市场下滑的根本原因是因为它过于的坚持自己的一些制造标准和销售价格,不向中国消费者需求屈服,这方面可能日韩的企业做的非常讨好,所以他们抢去了很多市场份额,范安德先生,您怎么评价这个？

    范安德：我认为这种评价不够正确,至少目前也不能说明现在的问题。 我认为我们在中国市场份额的下滑不能简单的看绝对数字,还是要看中国市场开放以后总量急速增长情况下的下滑。像大众以前那样在中国占有50%的市场份额,不可能长久,不可能有这样一个局面。

    我刚才说过速度是一切,很重要就是说我们的发展要跟着这个市场的发展。我们作出这样的决策并不是因为竞争对手抢走了我们的市场份额,而是说这个市场的变化需要我们作出这样的变化跟上这个反应。有些地方我是绝对不屈服的,比如质量、安全和技术的标准,这是大众最核心的精髓,在这点上是绝对不能有任何的妥协和屈服的。正因为我们在这方面坚持了,所以我们以前做的很成功,这也是我们今后能够继续取得成功、能够成为领导者的一个基础。

    但是当然我们也说过了我们在市场销售这方面做了大量适应中国的变化,我对我们现在的这种变化还是感到非常满意的。对于我们以前在中国所做的贡献我们也非常骄傲的,当然我们不是自满。

    第十幕：把高端车给一汽 低端车给上汽 大众重北轻南？

    主持人：刚刚那个两个合资企业分工图,上海方面会不会有意见,为什么呢？因为好象把比较低端的这些车都给他了,比较高端的、比较有竞争力的都给一汽了,他们有没有一些意见？低端车相对来说利润可能会比较低嘛。

    范安德：应该说我们首先对待两个合资企业的原则上我们是一视同仁的,而且制定出这样的一个计划也是根据他们各自的特点和优势。我已经多次和两个合资企业中方伙伴很坦诚地说,在我的眼里这两个合资企业就像我的两个孩子一样,我对他们的爱一定是50%对50%,或者都是100%的,谈不上我偏向谁,或者说我不喜欢谁,因此我相信这样的一种分工来说是两个合资企业能够所接受的,我们对他们投入的支持也都是一样的。但是就像我刚刚说的,不可能针对同一顾客群的产品让两家都去做,而争夺同样的顾客个群,是让他们两家有所区分,让他们充分的发展自己的市场,扩大份额。

    同时,对于上海大众,我们的支持也是百分之百的,就是说帮助他们建立他们自己的开发能力,在这方面我们已经做了大量的工作和投入。应该说,上海大众的研发能力可以说目前在国内是首屈一指的。除了有特别先进的研发中心以外还有亚洲最大的试车场,这个技术水平来说在国内和亚洲都是最先进的,应该说在这一方面我们对合资企业这种支持是最实际的,也是他们所最需要的。

    我们合资企业中方的研发人员,从85年到05年20年间的发展,今后我们将会有更大的、力度更强的,现在是1400人,目标06年就达到1600人的规模。在中国所有的合资企业里面这方面我们是实力最强的。

    主持人：像刚刚帕萨特领驭、新POLO上市,里面好像都有很多中国本土开发的元素？

    范安德：对,中方技术人员参与了同步开发。