EMS重装上阵

　　与国家邮政局速递局局长兼中国速递服务公司总经理袁国利谈一年来EMS的变化及快递业市场开放后的应对策略

　　如果提不出合理的建设性意见，而只是一味地进行指责，我觉得这对国企来说是不公平的

　　中国邮政对速递网络的规划是走一步看三步，每走一步看到的是未来5年、8年和10年的发展需要

　　由模拟成本核算到实际成本核算的转变，将是我们合理使用价格杠杆的最主要手段

　　目前我们的主要工作是对机制进行调整，再过一年时间，你应该能明显地感觉到我们机制的变化

　　8月21日，星期一的早晨，北京的天气十分清爽。记者来到位于崇文门珠市口东大街的国家邮政局速递局，这里同时也是中国速递服务公司（EMS）的总部。

　　就在去年，EMS还是在朝阳区永安路邮电局与前门建国饭店之间一条窄小的胡同内办公。

　　今天，EMS包下了这栋属于中国集邮总公司的大厦一半的空间。EMS往日的刻意低调已经改变。在新办公楼里，记者注意到宣传部门工作人员的一段电话：“我就要中央一套，主要是新闻联播、天气预报和焦点访谈三档节目的广告时间，钱不是问题，但你得给我拿下来。”

　　去年7月，带着“中国邮政体制改革启动后EMS该怎么办？”的问题，记者专访了袁国利（参见《商务周刊》2005年8月20日《EMS：庞然大物如何转身？》一文）。

　　2005年12月，中国快递业全面对外开放。即使有法律和政策上的某种保护，但对于EMS来说，要做的事情还有很多。袁国利说自己目前最主要的工作是对EMS进行机制调整。她将怎么入手？一年来，袁国利做了哪些事情？EMS发生了哪些变化？带着这些问题，记者走进了袁国利的新办公室。这个办公室比去年的那间足足大了一倍。而袁国利则笑着告诉记者，变化了的不仅是她的办公室，还有EMS。

　　《商务周刊》：EMS似乎发生了很大的改变。我知道EMS是刘翔二级代言公司里最早利用他12秒88刷新110米跨栏世界记录做宣传的。而且，我最近采访过您的一些竞争对手，他们都感觉EMS不是一年前的EMS了。以前EMS对市场变化的反应比较迟缓，缺乏宣传意识，但最近在品牌营销上却频繁出招。

　　袁国利：这段时间我们的确在加强宣传。传统上我们的确不是很注重这些工作，因为邮政一直都是“坐商”，到处都能看到它的机构，一般不用宣传。但我们慢慢明白，EMS业务比较特殊，应该在人们脑子里树立这样的概念：你要快递，可以选择也应该选择EMS。

　　刘翔是我们的形象大使。他刷新世界记录那天的一大早，我就在电视看到了滚动新闻的播报，于是赶紧给相关负责人发短信，准备抓住这个机会好好宣传一下EMS。我们在第一时间就给刘翔的父母通过EMS快递去了鲜花和祝贺。刘翔这次破记录，出乎很多人意料，而EMS这么快就做出反应，更是让我们的同行意外。

　　实际上这两年我们已经加强了这方面的工作，以后也会继续利用刘翔做形象大使的机会去宣传。另外除了思乡月、全夜航和次晨达等项目营销外，我们要求一些大的城市都要有EMS的户外广告。现在省会城市都有我们的广告牌，我们在公交车车身或者大楼楼面打广告。今年12月，我们还会有一次更大的品牌营销。

　　《商务周刊》：今年6月底和7月初，EMS先后对自己的信息系统和全国的网络进行了大的优化调整。这些变化对EMS来说意味着什么？

　　袁国利：我们早在1994年初就开通了一个信息系统，虽然后来经过了几次改造，但是在使用过程中还是有一些技术老化了。去年年中，国家邮政局下了很大决心要重新改造我们的系统，目标是要实现实时动态跟踪查询，这也是“四大家族”（TNT、FedEx、DHL和UPS）的标准。实际上我们这次不叫改造，很多老的技术无法使用了，我们是全部更换。

　　在终端设备上，我们已经有了1万台的手持机，这点“四大”在中国都没有做到。在国际上，我们与它们的差距就剩下图像传输了，而这点不是我们没有能力做，而是我们觉得这一功能对系统资源的消耗太大，因此决定暂时不开通。在我们的系统上，信息能够做到无线传输，快件交递后在几秒钟就能查询到。

　　我们的网络调整是从总体上去彻底改变网络结构。中国邮政传统的网络是类似渔网结构，实行中心局体制后，前进了一步，网络的结构调整成网中网与复合网相结合，走以中心局为单元，然后组织全国的分拣分发中心进行派送。但是快递的网络要求集散式网络，因此传统的中心局网络就跟快递的要求有矛盾，所以要调整。

　　集散式网络的基础是大集中，要求集中处理邮件。为此，我们在今年7月1日将原来的324个中心局缩减到现在的168个局。这样，在快件收寄的时候就不用再做路向的处理，快件收完全部发往前端，这就大大减少了快件在收寄局停留的时间。在这一基础上，我们还会继续压缩，最后的目标就是变成多个像我们正在建设的南京中心这样的处理中心。这样的布局也是在向几大巨头在本国的集中式网络结构靠齐。

　　《商务周刊》：随着网络的调整，组织结构也需要进行相应改变。国家邮政局速递局只是中国邮政的一个职能管理部门，对全国的EMS业务实行职能管理。国内各省都设有速递局作为分支机构，各省分局对各自所属的EMS业务进行自我管理。这种组织结构肯定会造成EMS的整体执行力不强。一年来，你们做了哪些工作去改变这些情况？

　　袁国利：在管理上，我们肯定会加强管控和指挥调度的能力。但是目前我们还没有对组织结构做质的调整。随着网络结构的变化，以后组织架构的调整是必然的，但是目前我们还是“国家局、省局、地市局和县局”这种多级结构和管理模式。组织结构的调整涉及体制改革，需要时间。

　　《商务周刊》：网络和机队是快递企业的两大核心竞争力。现在EMS在网络上做了大调整，但机队规模与国际巨头相比显得太小，这是不是您目前比较头疼的问题？未来EMS在机队建设上有何打算？

　　袁国利：不能说邮政现在的飞机少就不对。“四大巨头”的机队规模也是从无到有，从小到大的。我们不可能一下子发展到几百架的规模。

　　目前我们邮航有12架飞机，7月我们的飞机已经开通了韩国航线。机队的规模以后肯定是要扩展，但这个问题也需要综合考虑，渐进考虑。随着业务的发展，我们机队自主运输的能力将逐渐增加。除了8月3日开通韩国首尔的航线外，我们还增加了从天津到上海、从沈阳到上海、从连云港到上海的航线，在华北我们也还要增加。预计今年第４季度，我们还将开通上海至日本大阪的航线。

　　我们现在的情况是自主飞机和商用飞机各用一半。我们不是很担心自己的快件走不出国门。因为我们跟TNT有合作，这项业务叫做“中速快件”。现在你到我们各地局去，都能为你提供两个服务，一个是中速，一个是EMS。EMS可以通达90多个国家，而中速可以通达全球。

　　《商务周刊》：随着中国物流业市场的开放，很多企业在变，有的在转型。比如受《邮政法》专营权限制的申通开始业务转型；有的则是把自己卖了，比如大田和华宇卖给了跨国巨头。您如何看待这种市场变化？EMS有什么相应的应对？

　　袁国利：这些都符合全球快递业的变化趋势。这几年，全球快递业掀起了一股并购风潮，特别是“四大”，总要寻找新的发展方向。有的转向全面发展，比如DHL原来是快递为主，现在要扩展业务涉及面，开始做物流。而TNT则把物流卖掉，向网络型发展。各自的定位都开始发生变化，有的卖有的买。具体到中国来说，他们想做的是走中国的本土化，因此必须买当地的网络，或者采取合租，这些现象都很正常，目的只有一个，就是要在中国站住脚。

　　我们的应对策略就是搞服务、抓质量和提升信息化水平。现在中国的中小客户甚至散户对服务的要求越来越高，开始要求很高的信息化服务，要求我们提供邮件跟踪查询，因此我们只能下大决心强化我们的信息网络和网络服务。

　　《商务周刊》：但是市场开放后，联邦快递提出了面向中国的中小企业计划，UPS也在上海开设面向中小企业客户的零售店。EMS国际快件的主要客户是中小企业，现在巨头们已经开始向你们的地盘渗透，面对这种情况，您打算如何应对？

　　袁国利：没错，我也注意到了你说的这种情况。目前“四大家族”在中国开展国际快递主要是面向跨国公司。联邦快递和UPS所指的“中小企业”概念，实际上是相对于美国企业来说的。

　　当然，由于有些中型企业客户我们与“四大”是交叉的，因此它们的这一计划对我们来说会是一种挑战。但是我们并不害怕。EMS的强项是中小企业客户，可我们在国际业务上给巨头们的压力实际上是越来越大。今年前7个月，我们的国际业务保持了将近40%的增长。从海关的统计数字看，目前我们牢牢掌握着国际业务1/3的市场份额，而且总的趋势是在逐渐增加。

　　这一年来，我们的国际业务得到了长足发展，这得益于我们去年年中开通了承诺服务，使我们的知名度和客户信赖度大大增加。我们开展国际业务、吸引用户使用我们的服务，都越来越有信心。今年8月我们提出的“优＋”服务，就是受去年与卡哈拉成功合作的启发。在我看来，应对措施根本上还是要从服务和质量上下工夫，去改变和解决一些根本性的问题，只加强营销力度是不够的，光喊着要去做客户工作，而质量和服务却不行，最终用户对你就没有信心了。

　　其实我们与巨头们的差距越来越小。与“四大”相比，EMS给外界的感觉是服务还有差距，跟不上，这主要是因为我们比“四大”面临的客户面要广很多。全国几万个邮局我们都要收寄，也就难免出现服务参差不齐。我们最近下发了服务规范，狠抓职工的培训和教育，规范待人接物的语言，统一服装，试图让服务更规范，消灭你所说的服务不到位等现象。

　　《商务周刊》：为什么原定于去年完成的EMS与中邮物流的合并工作到现在还没有完成？阻力是什么？有观点认为，速递是高端业务，物流是中低端业务。现在EMS不在高端市场竞争，却去和物流业务合并，因此建议EMS先想办法收复失地，而不是和物流业务匆忙合并。如何看待这种观点？

　　袁国利：EMS与中邮物流的合并确实还没有完成，但是我们已经搬到一起办公了，而且我们现在正在做一些交叉客户的联合开发工作，先把客户的资源进行共享。

　　实际上，机构合不合完全是企业内部的事情，企业内部怎么定位、怎么去考虑问题无可厚非，“四大”不都在合并或者卖掉自己的部分业务吗？如果提不出合理的建设性意见，而只是一味地进行指责，我觉得这对国企来说是不公平的。大家应该给国企出点建设性的意见，去帮帮国企，而不是指责。

　　对待民族企业到底应该持一种什么样的观念和态度？现在已经形成了这样的舆论，每次行业里开一些峰会或者论坛，我们都要成为被告而被指责是垄断。可你回忆一下，我们指责过谁？其实目前中国快递业占主导地位的确实依然是国有企业，民航、中铁和我们邮政都是国有企业。市场是开放的，但国家肯定得有一些规定，游戏规则必须制定，市场开放不是想要怎么开放就怎么开放。你们老爱说美国怎么样，美国也是逐步开放而不是一下全面放开。实际上目前中国已经有不少出类拔萃的民营企业，它们建立了很多规范的制度，网络也比较健全，实力提升得很快。他们不能否认一些方面是学邮政的，我们也不否认我们学了他们的一些东西，大家互相学习，这样才能使得中国快递业的发展越来越好，网络越来越健全，最终对社会也越来越好。

　　《商务周刊》：尽管您不想谈体制改革的问题，但是有一种观点不容忽视，有人担心邮政体制改革后会给EMS带来痛苦的戒毒期。他们的理由是EMS本身的成本核算不规范，未来中国邮政完成体制改革后，会影响EMS的资金状况。

　　袁国利：这点也请为我们操心的人放心。不管怎么改革，EMS拿出几个亿来做事情的实力都没有是不可能的。我们还希望自己的网络进一步提升。再怎么改革，邮政航空不会拖累我们，它是自负盈亏的，我用它的飞机我要给钱。况且邮政在这方面会给我们做些投资。

　　我们现在有北京、上海、广州和深圳四大作业中心，上海中心在5年前就投产了，但是现在已经小了，北京中心是去年这个时候投产的，在旺季也很满。下个月中秋，我们的思乡月要推出，到时候你可以来看，遍地是邮件，很热闹。而广州和深圳两大中心才刚刚投产，现在来看勉强可以满足需求。我们目前的中心实际上不够，适应不了我们的发展。

　　这几年邮政在速递网络上是走一步看三步。走一步是看未来5年、8年和10年的规划。国家邮政局的领导眼光很长远，他们看到了我们2010年甚至2015年的发展需求，看到了我们未来网络的储备需求。国家邮政决定在2008年前给EMS大投入，在南京禄口机场建设亚洲规模最大的邮政速递物流航空集散中心，并在2010年将邮政航空公司的机队从目前的12架增加到20-40架。国家邮政对我们的支持只会增加不会减少。

　　《商务周刊》：现在国际四大巨头在短时期内应该还不会大举进军中国的国内快递市场，这在某种程度上给了包括EMS在内的国内企业一定的发展时间。EMS打算如何利用这段过渡期练好内功？您有没有给自己定一个目标？

　　袁国利：国际快递巨头涉足中国国内快递市场是必然的，不可能不做。因为整个中国快递业的蛋糕中，国内业务的份额远大于国际业务，而且中国国内对于快递的需求只会是越来越大。

　　中国的国内快递市场去年年底才刚刚开放，时间不是很长。跨国巨头们对于具体如何开展业务，其实还处在观望阶段。他们抱怨说中国国内快递业务普遍价格低，其实这正是我们国内企业的优势，更是EMS的优势。我们是国内业务的主导者，国内快递价格的晴雨表在我们这里，我高大家都高，我降价格民营快递还会再降。我跟“四大巨头”都有接触，他们跟我抱怨我们的价格低，而我觉得要在中国开展国内快递业务，还得看他们各自的眼光。我认为他们涉足后，起码初期没有太大利润，如果从长远看，只能够先赔着干。

　　另外，国内价格过低不仅仅困扰着跨国巨头，由于民营快递定的价格太低，对我们也是困扰。民营快递是民族企业，我们也不希望民营死掉，这是我们的想法。我们跟民营企业其实沟通得还不错。有的企业发展得不错，网络搭建得已经很好，比如宅急送。但是更多的小民营有问题，他们价格低是因为他们的用工制度。他们不给职工上保险，人员流动性大，我觉得这种用工方式如果不改变，迟早要吃亏。

　　《商务周刊》：很多人都承认，EMS是在进步，但是我从您的竞争对手那里了解到，他们并不惧怕EMS的进步，他们觉得EMS还不是一个市场化的企业，虽然有竞争的压力，但是没有竞争的动力。在市场化、公司化和商业化方面，EMS下一步打算怎么走？我们能看到EMS的哪些更大的变化？

　　袁国利：目前我们要做的重点工作是对机制进行调整。我们开始打广告宣传自己，这本身就是一种市场化的努力。另外我们会逐步用激励的方法去调动职工的工作积极性。具体的机制我们正在逐渐建立。对于各省局的业务开展，我们也决心要加大激励机制的建设。

　　但是你将看到的我们最大的一个变化还是成本核算与结算的实质变化。以前我们总部会制定一个统一价格，同时给各地一定优惠权，但有的地方局会滥用优惠权打内部价格战。现在中国邮政正做的一个根本性工作，就是初步为EMS建立起一个成本结算体系。尽管现在还处在模拟阶段，但这已经能够让我们的基层管理人员明白我们的成本是什么。当他们知道自己的成本后，再打价格战就不能够低于成本。原来只是总部简单的发文禁止，地方局并不知道自己的成本和要保持的利润率是多少，现在他明白了价格应该怎么去定。由模拟核算到实际结算的转变，将是控制我们合理地使用价格杠杆的最主要手段。

　　《商务周刊》：那目前EMS在成本核算改革上的进展情况如何？

　　袁国利：成本核算我们走了这么几步。第一，去年我们搞模拟结算，对各生产环节都定了结算价格，只是没有实际结算而是模拟。但是通过模拟结算，我们已经知道一个邮件的交寄成本是怎样的。

　　今年，我们国内干线运输采取了实际结算。比如，从广州到北京的运费是什么？现在总部要让地方局明白这点。我们开始跟他们做结算，这项工作马上就要开始了。另外国际件给对方的投递费用我们也要开始结算。比如通过我们发往美国的件，今年的情况是各省模拟，模拟就是算账，但是不实际支付，等明年再实行。调整以后，省局不直接对美国方面支付，还是由国家局进行支付，但是我们会对省局上缴的收支差进行调整。我们明年要全面实施这种实际结算。同时，包括人员的成本我们也在模拟结算，下一步我们的速递业务还将全面实施损益结算，让这种实际结算发生在我们业务的所有环节。

　　再过一年时间，我们机制上的变化你应该能很快感觉到。

(责任编辑：单秀巧)