编者按：2006（中国）银行家论坛10月14日在北京召开，央行及银监会领导、国家部委负责人及国家金融主管部门专家、国内外银行家和经济学家齐聚一堂,就中国银行业未来五年改革与创新等问题共同探讨。搜狐财经(相关:理财 证券)作为此次论坛的网络战略合作伙伴，全程参与直播。以下是徽商银行董事长戴荷娣的演讲实录。

　　戴荷娣：各位嘉宾、女士们、先生们，大家下午好！很高兴参加2006年中国银行家论坛与大家一起探讨区域性商业银行的发展问题。首先谈一下区域性商业银行的发展域特征。近年来，中国多元化多层次的金融格局发生了微妙的变化，在全国性商业银行和地方性城市商业银行这两个层次之间出现了一个新的中间层次，即区域性商业银行，并且这股新生力量正在不断发展壮大，归纳起来区域性商业银行具有以下三个明显的特征。

　　第一，经营的地域弹性较大，具有广阔的成长空间。特别是那些经营过联合重组，从地方城市商业银行转化而来的区域性商业银行，在摆脱了以往只能在某个城市经营业务的地域限制之后，通过重组、新设和并购，开始走向跨区域经营的发展道路。既可以在本省未设分行的城市设立分支机构，也可以到省外拓展业务。通过在不同地区有效布局，区域性商业银行能够开辟新的业务领域，拓展新的利润增长点，扩大业务收入的渠道，提升自己的品牌和知名度。

　　第二，市场环境发生了根本变化，将面临更加激烈的竞争。跨区域经营过程中，区域性商业银行将不可避免会与大型国有商业银行、全国性的股份制商业银行以及外资金融机构展开剧烈的较量。目前大型国有商业银行已经形成了网络的广泛与大型企业尤其是国有企业关系良好的竞争优势，全国性的股份制商业银行形成了机制灵活、科技领先、产品创新、能力比较强的后发经济优势，外资金融机构具备先进的管理体制、高素质的人才和创新能力。与之相比，区域性商业银行一旦离开乡土原有的地缘人脉等优势，可能不同程度不复存在。与大型国有商业银行、全国股份制商业银行与外资银行全面竞争，显然增加了某些困难。为此，区域性商业银行的市场定位与发展战略的重新选择显得尤为重要，区域性商业银行到底是要固守原有的城市商业银行的优势还是要向其它银行看齐争夺大项目、大客户呢？这就需要区域性商业银行进行重新审视和重新定位。

　　第三，为适应新的变化，区域性商业银行机制创新的要求异常迫切，机制创新已经成为提升区域性商业银行核心竞争力的关键手段。通过经营理念的创新、管理制度和手段的创新、架构和业务流程的再造以及科技水平的提高，区域性商业银行将得以充分释放机制灵活、决策高效的优势，进一步打造和增强自己的核心竞争能力。

　　总之，区域性商业银行的发展，在跨区域经营中需要制订具有个性和特色的服务区域经济的发展战略，需要继续保持原有城市商业银行的草根性进而满足广大中小用户的需求，这是区域性商业银行的立足之本。通过机制转变形成比较竞争优势，以错位经营策略替代同质化的竞争策略，成为构建和谐金融环境的中坚力量。

　　下面谈一下徽商银行的市场定位以及战略选择。成立不到一年的徽商银行在我国新兴的区域性商业银行序列中具有一定的代表性，2005年12月28日徽商银行正式揭牌开业，成为中国第一家由安徽省内六家城市商业银行和七家城市信用社合并重组成立的区域性股份制商业银行，它的成立被誉为中国城市商业银行重组改革的破冰之作。合并重组之后的徽商银行总部设在合肥，注册资本25亿元，总资产近五百亿，下设总行营业部及合肥、芜湖、马鞍山等十家分行，拥有127家营业网点，在职员工3300余人。从去年挂牌成立到目前，已运转了九个多月。徽商银行的重点工作就是整合，因为整合的成功与否直接影响到未来徽商银行的发展以及各项经营战略的顺利实施。为促使徽商银行内部对徽商银行整体认知达成一致，我们提出了以业绩促整合的理念。通过制订具有一定挑战性的经营计划，推动徽商银行以较快的速度发展，以发展来解决一些历史问题，以发展来带动规模的扩张和效益的提高，以发展来塑造徽商银行的品牌形象，以发展来统一员工的思想。

　　经过三个季度整合与发展，截至今年九月末，徽商银行本外币各项存款余额达到552.3亿元，比年初增加117.75亿元，增幅达27.1%。本外币各项贷款余额达407.1亿元，比年初增加102.3亿元，增幅33.6%。实现经营利润8.16亿元，全行不良贷款率从年初的4.45%下降至目前的2.56%，资本充足率达到8.31%。应该说到目前为止，徽商银行已经树立完成了与体制变革相关的各项整合工作。下一阶段我们需要着重考虑的是徽商银行的战略发展问题，即徽商银行到底往哪个方向走，徽商银行未来要成为什么样的银行，徽商银行需要从更深层次进行机制创新，进行机制上的二次革命，要将徽商银行打造成现代股份制商业银行。为此，我们在徽商银行五年发展规划的纲要上对原有的市场定位做深入思考，我们将进一步确立立足中小企业，突出零售业务，服务市民生活，服务市政建设、服务市民，市场定位上明确传承徽商文化，打造现代银行的发展方向，坚定不移推进四大发展战略。

　　第一目标是资本补充战略，2006年底以前实施增资扩股，增加资本金。

　　第二，引进境外战略投资者。

　　第三，积极争取在境内外上市，建立资本长效补充机制。

　　跨区域发展战略，第一步在安徽省内尚未设立分支机构的城市设立分支机构。第二步积极争取早日走出安徽，在经济金融比较发达的地区设立分支机构，实现真正的跨区域经营。第三步，创造条件，在境外设立分支机构，实现与国际金融市场的对接。

　　零售银行发展战略，徽商引商将围绕突出零售银行特色的发展目标，细分目标市场和客户，加大科技投入，推进网上银行、信用卡、个人理财等等业务的发展。大力推动零售银行业务创新，提高零售银行业务比重是零售银行徽商银行稳健发展的基础。

　　民族品牌发展战略，徽商具有深厚的文化底蕴和很好的品牌效应，徽商银行将进一步挖掘徽商品牌的历史文化内涵，借历史文化传承确立地位，力争成为中国最有价值的品牌行列，成为国际知名的民族品牌。未来徽商银行将按照“根基本地化、经营市场化、管理现代化、战略全球化、品牌民族化”的原则，充分发挥地脉人缘优势以及贴近市场、机制灵活、决策链条短的显著特点，构建科学合理的公司治理架构，建立健全资本补充机制和全面风险管理体系。采用标准化、科学化的模式，从以帐户为中心向客户为中心转变，实现业务流程再造，通过引进合格的境外战略投资者，提升内部管理，IT技术引进以及产品服务水平。同时采取各种方式培养和吸引高素质的人才，打造专业化的管理团队，实现徽商银行从传统经营模式向现代商业银行的转型，使徽商银行成为管理规范、内控健全、资本充足、质量优良、效益良好，具有徽商银行底蕴的现代商业银行，铸造民族银行业的精品。

　　谢谢大家！

　　主持人：谢谢戴董事长，她讲的这些我非常熟悉，所以不做评论。

　　提问：我来自台湾的申风证券，听到很多专家的言论，收益良多。对于徽商银行提问是因为我比较好奇，徽商银行在整个过程中未满一年，您在整个合并的过程当中怎么零距离企业文化，企业合并当中最难的就是企业文化和人员认同问题。您提到要以发展来统一员工的发展目标，我个人非常敬佩，在立足中小企业的范围里面，这是您的核心战略优势，台商企业在未来发展与创新的过程里面是否在您的思考当中？占有什么样的地位？

　　戴荷娣：徽商银行的合并重组前后短短用了一百多天的时间，应该讲这个速度是很快的。但是它有它的背景，天时地利人和，它最好的一个基础就是安徽原来有的六家城市商业银行发展得比较好，安徽六家城市商业银行在《银行家》杂志里面，去年有一个综合规模业绩的评定，两百亿规模的第一家是安徽的，一百亿规模里面的第一家、第二家也都是安徽的，所以原来的六家城市商业银行原来的经营过程当中基础比较好。其余的是七家城市信用社，个别城市信用社变成城市信用联社，基本也要发展为城市商业银行，经营的规模基础也是比较好的。这些比较好的城市商业银行和城市信用社基本占了总资产规模的80%几，剩下的还有三四家资产质量还是有些差距的。今年我们用了短短的九个月的时间，发展促整合，提高股东对我们的信任，提高我们员工的自信心。这个是很重要的，首先要对我们信任，首先员工要有自信心，要有归属感。这样的话我们上半年九个月之内基本达到了科技平台整合好了，整合过程当中科技很重要，13个科技平台整合成一个科技平台，用了半年左右的时间，现在是一个大的数据库整合好了，其它是业务品种的整合、资金的整合、风险的整合、组织机构的整合等等，这些工作上半年我们都完成了。

　　企业文化我们也在整合，但这个企业文化还有一个过程，现在还不敢讲已经整合好了，这需要一个磨合的过程，还有一个重新造就新的企业文化的过程。我们正在考虑下一步如何发展，如何提升我们的核心竞争力，可能还有四个字“改革、创新”，接下来的路还很长，工作量还很大。

(责任编辑：张雪琴)