2001年，王志东被迫辞去新浪CEO的时候，突然发现自己35年的人生生涯中，每隔七年都要或主动或被迫地“玩没玩过的”。他被迫离开新浪的重要原因之一，就是他想让新浪“玩没玩过的”而引发的巨大冲突。现在看来，他当时想让新浪玩的，就是Web2.0。他“玩”Web1.0大获成功，奠定了新浪的基业，但他意识到这种成功的暂时性和脆弱性，他要为新浪开辟新的成长曲线，但此时的新浪已经成功、成型到难以另辟蹊径的程度。带着他未竞的设想，他创办了点击科技公司。五年后的今天，Web2.0早已成为行业的共识，作为“产业先知”的王志东发现，通向Web2.0的路上已经是熙熙攘攘。他现在面临的问题是：如何让点击科技发挥已有的优势并找到差异优势，在已经拥堵的行业中脱颖而出。

　　感受“早已发生的未来”

　　新浪初期的成功，很大程度上归功于它对产业脉搏的正确把握。在创建初期，中国的互联网还处于启蒙和推广阶段，大部分网友属于技术发烧友，当时没有别的网站可去，新浪本身就是最早的网站，所以既是起点站也是终点站，只能做大而全的综合网站。之后，我认为新浪可以担当一个面对社会主流人群的“媒体”的角色，于是开始启动网络新闻，使其成为真正的“媒体”,从而把互联网引入了中国的主流社会。

　　到了2000年、2001年，新浪的注册用户有3500万，这样规模的受众体应该是很成熟了。但之后的环境发生了很大变化。互联网的普及和成熟，使我意识到新浪不可能继续停留在早期的、仅仅以内容为王的层次上，应该从新闻发布网站转向与更多应用领域相结合。

　　不过具体怎么应用，在当时还只是一种直觉。但几个现象对我触动很大。一个是那时消费者成熟了，需求开始多样化，光看新闻是不够了，靠单一厂家提供所有内容也不现实。第二个方面，就是从技术的发展趋势上看，互联网带宽越来越宽；电脑的处理能力越来越强。到2001年，很多技术都突破了，很多应用都可以数字化了，所以有人提出，网络、通讯和软件，这三个技术肯定要融合了。而这个技术融合，当时像IBM、英特尔这样一些大牌公司都在谈论。

　　之后我们看到的是有了互联网之后，时间和空间的距离越来越小了。在2000年、2001年，很热的事情就是全球经济一体化。这个时候必定要依赖于信息沟通，沟通必须依靠网络。而网络的应用会使电子商务和大家的生活、工作都涉及进来。这时我们看到了协同商务、协同制造、协同办公和协同管理，一系列的东西自然形成。再往深点思考，由于网络普及，大家的素质都高了，每个人都有制造内容或创作网站的能力，这种能力通过网络就可以形成一种协同。就是这些综合因素使我们意识到了产业发展的大体方向，用德鲁克的话说，我们“用自己的皮肤去感受”了这个产业的发展。

　　因为这些感觉，我那时试图在新浪启动协同。但当时，新浪已经是上市公司了。公司上市，意味着你的商业模式在华尔街也就被定型了，这个时候如果你要想转型，在金融上的风险非常大。在新浪内部也已经形成了特定的商业模式，人员架构已经固定，技术在新浪已经逐步蜕变成后台的技术支持，因此只关注如何把发布系统做好，如何把应用的程序能力做好。在这种情况下，再去启动一个队伍，做一些新的概念就很难。

　　这就是为什么你可以看到，很多新的技术领域和商业模式不是在大公司里形成的。因为大公司已经有一个定式了，而且它的企业文化、价值观、管理模型和人才结构等等都已经成型。所以，IBM自己不能变成微软，微软也不能变成雅虎、变成Google。

　　后来我觉得还是不要赋予新浪过多的责任，让它做好本分就不错了。当时我离开新浪前最想做的一个事情，就是把新浪拆了。新浪的大而全不利于后市发展，产业发展到一定程度需要分工。当时我提出设想，就是把新浪至少一分为三，从按区域划分的横向平台转向专业化垂直划分。比如说是新浪媒体，增值服务，然后是娱乐等等。如果这样走，新浪的臃肿结构被拆开，每一块就都变成很专业的领域。今天回过头来看，如果当时新浪成功实施这个战略，很可能就是产业巨无霸。也许它拆出一个游戏公司就可以做盛大，拆出一个搜索公司就可以做百度。

　　这个设想，后来推动起来阻力非常大，因为涉及到很多人的利益问题，也导致一些原本支持我的人反对我。还有就是跟当时华尔街投资的主流想法不符，华尔街主流想法是要“合”，认为当时泡沫时期，大家应该抱着一起取暖，怎么还能够分呢？

　　改革无法实施，不过这倒也好，给了点击一个机会，给了百度一个机会，也给了盛大一个机会。

　　当“未来”已成现实

　　离开新浪之后，我花了一个月的时间来想自己最适合干什么。一个月后，我下定决心要实现从1996年就在考虑的一个“梦想”，也是在新浪没能实现的梦想——怎么把软件、网络和通讯结合成一个可应用的软件平台，我认为这方面有很强的客户需求。这就是现在点击科技正在做的业务——协同软件。

　　用今天的眼光再回过头来看，那时候我们要做的协同技术开发就是现下最时髦的说法Web2.0。去年，我们把协同技术重新打包推出Lava-Lava，进入个人市场。有很多业内人士，包括一些来自资本界的朋友不无惊讶：“志东，你也进入Web2.0市场啦？”其实，我还是在做协同，Web2.0中最重要的一块就是社区中心化，这跟我们的协同技术非常吻合，其实就是一个概念。这个概念运用在企业管理层面我们叫协同，协同管理，协同商务等等，这些概念在企业里比较容易被接受。在个人市场就叫Web2.0，其实从相应的技术到产品的形式和理念都是一样的，只是戴了不同的帽子。比如第一是通讯网络和软件的结合；第二是都很强调个体的联合和资源的整合，是一种社区中心化、部落化的模式。在这个社区或部落里面，每个人既是内容的组织者、网络资源的贡献者，同时又是消费者。

　　但是现在和六年前的环境相比已经发生了变化。当年做协同等于做互联网的先锋技术，但现在，这种技术已经成为主流，就市场先机而言，我们已经晚了不止一步。要想获得独特的竞争力，我们需要选择自己的存活方式，做得与众不同。

　　山顶和山腰，是我们对产品定位的一个形象化描述。如果把一个企业的定位看作一个山头，就像金字塔一样，从高到低，意味着从高端定位到低端定位。最高端的客户量很少，但每一笔的业务量都很大，实施环节很多，产品的通用性很弱。越往下走，就意味着产品通用性越强，客户量越大，最低端的就比如微软的Windows。

　　根据我们的实际资源以及我自己的喜好，我的决定是往低端走，把协同应用高端的部分逐渐放弃，转给合作伙伴，我们转下去做相对通用的协同平台。打个比方，我爬到山顶上卖水，价格肯定可以卖高些，因为那么高背上来的，可是买的用户少，也不可能两个山顶都做。但如果我在山腰上建一个店，不管你是此山还是彼山都得经过我这里，我卖的水自然就多。

　　这个山腰就是我们要搭建的一个开放平台，这种平台合作、开放接口让用户有了个性定制的选择。从这个山腰出发，可以到达任何一个山顶。也就是说，从这个平台出发，既可以通向协同企业版，也可以通向个人版。

　　所以，通用性是我们的基本功。首先一点我们必须保证极速通融，保证在各个网络环境下都能用。方便、快捷，这是真功夫。现在Lava-Lava的文件传输速度比谁都要快，语音通讯清晰至少达到Skype的水准，视频流畅保证5人视频会议。此外，我们还会输入很多后续技术。

　　我们的战略目标是推动一个标准。我对顾客有两个要求，一是要求告知他们的消费者这是我们的版权，是Lava Inside或者是Lava Family，将来我们有升级的权利，这样我们可以提供各种增值业务。这些用户也有可能会升级到我们的企业版（这是要交钱的）。第二个就是保证我们的用户是互联互通，相当于我们所有的合作伙伴为我们的产品开发了个性化版本。有些用户会追加新功能，当然这个增值功能也可以是产业链中的其他提供商去做。（本文由杨青采访整理）

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