《当代金融家》：几乎所有的第三方支付公司都以服务手续费为主要收入来源，但支付宝却一直提供免费服务。支付宝是否有其他收入来源？比如资金停留在支付宝账户期间产生的利息？

　　陆兆禧：这个问题我们可以先算笔账看看。支付宝账户上的日均存款量约为1亿元，即使以一年定期利率2.52%计算，一年的利息收入才大概200多万元，这笔钱对一个企业来说，连人员工资、办公楼租金都不够。马云说过，世界上没有一个500强公司是凭利差做成的，支付宝当然也不可能靠这一点点利息支撑下去。目前，由于国家监管方对这笔款项的归属没有明确规定，我们就将其作为应付款项挂账，随时都可以划转出去。另外，为了规避风险，更好地体现公正性和透明度，今年我们和工行签订协议，由工行为我们提供资金托管服务，每月出具一份《客户交易保证金托管报告》。国内我们是唯一一家主动要求银行监管的第三方支付平台。我们完全可以不这么做，但是为让用户放心，我们觉得非常必要。迄今为止，支付宝一直在靠阿里巴巴集团的投入维持运营，没有任何收入或利润指标。

　　《当代金融家》：这很令人费解，为什么阿里巴巴要将资金持续地投入到一个毫无收入的“无底洞”里去？

　　陆兆禧：这与阿里巴巴集团所处行业有关。支付宝是阿里巴巴集团的全资控股公司，平级的公司有淘宝网、阿里巴巴网、雅虎中国，其中淘宝网占据国内个人网上交易市场的70%以上，而阿里巴巴在企业电子商务中占比达80%强，都是中国电子商务的先锋。显而易见，集团投资支付宝这样的独立第三方支付服务平台，正是为了更好地解决电子商务中碰到的资金流瓶颈等问题。

　　目前，淘宝网是支付宝最大的客户，在支付宝超过4000万元的日交易额中，淘宝网约占70%。这么大的交易量在系统资源中的占比和对技术的要求都相当高，投入自然不小。此外，淘宝网就在我们对面办公，电子商务运行中的需求发生任何变化，随时都可以坐在一起讨论解决。可以说，支付宝支撑了整个阿里巴巴电子商务体系，是不可替代的。

　　此外，电子商务是“赢者通吃”的市场。用比一般收费服务更高、更好的免费服务，吸引更多客户加盟，快速占领市场，一直是阿里巴巴整个集团的冲刺战略。而支付宝作为集团的支付平台，是实现这个战略目标最重要的支撑。

　　《当代金融家》：支付宝作为一个独立法人，如果没有背水一战的经营压力，如何激励自身成长呢？

　　陆兆禧：支付宝并不只是消耗成本，他的价值更多地体现为集团整体利益的增长。比如支付宝为淘宝网、阿里巴巴网提供的服务和支持，为集团节省了相当大的技术和服务成本。同时，支付宝运用自身的品牌和市场号召力，为集团吸引更多客户，为集团带来更大的收入。

　　虽然我们现在免费，但是不等于我们没有经营压力，集团对我们的经营业绩要求也在不断提高。比如在公司内部，从我本人到各级下属，每人每年每月都有一个清晰的经营指标，连客户服务人员每天接多少客户电话，都有定量指标。虽然公司层面没有盈利压力，但是公司职业经理层如果完不成业绩，也面临随时下课的压力。这同样有背水一战的激励效应。

　　《当代金融家》：在外部市场上，一旦丧失母公司姻亲关系赋予的排他性服务资格，支付宝凭借什么在竞争中胜出？

　　陆兆禧：由于有庞大的网上商城为依托，支付宝最大的优势在于它对网络交易信用体系的理解，并将触角从单纯支付清算延伸到了交易管理。

　　网上交易不是绝对即时的，买卖双方要么你先付款，要么他先发货，总有一个时间差。如果买家先付款，他会担心拿不到货；如果卖家先发货，他会担心收不到钱。说到底这是一个信用问题，由于不能面对面交易，在线支付对于信用体系的依赖程度更高。支付宝就是建立在这样一个时间差上面，提供中介担保服务，解决交易双方的信任问题。不仅如此，客户在交易过程中最怕万一，因此支付宝提出了“全额赔付”口号，把这个万分之一也消灭掉，彻底免除了客户的心理障碍。

　　交易管理是第三方支付公司在传统支付服务范畴之外，根据市场需求开发出来的新业务种类，也是第三方支付服务的生命力所在。传统银行服务只是提供交易双方的最基本信息，不关注交易全过程，而这恰恰是电子商务客户最为关心的问题，尤其在信用体系严重缺失的中国。在此基础上，支付宝开发了强大的交易管理功能。即从监控的角度出发，留存交易过程中的各项信息，比如商品的名称、数量、价格，卖家用哪个物流公司发货，什么时候发，买家什么时候收到货，物流公司什么时候确认等等。此外支付宝还会督促双方规范地进行交易，跟踪交易全过程，并由支付宝来完成钱货两清的最终环节。

　　《当代金融家》：目前第三方支付企业的成长非常迅速，这是否意味着第三方支付有着巨大利润空间？

　　陆兆禧：恰恰相反，第三方支付属于“虾米”生意，利润空间并不很大。首先，中国电子商务开展较晚，人们对电子支付领域的各个环节及相应成本费用还不清晰。比如最早的时候，网上买一个杯子10块钱，还要支付至少5元的物流费，很多人都觉得不合算，不愿意支付。慢慢地大家才认识到，物流提供的服务不仅可以使自己节省去商店的交通成本，也节省了时间成本，才对支付物流费用逐渐接受。但与线下商务交易中的成本接受程度相比，还有一定差距。

　　此外，由于BtoB大额资金划转涉及到票据结算和大额预付款等事项，属于结算和吸存业务，第三方支付公司因没有经营许可资格而不能涉足，所以只能以个人和企业的小额支付为主要目标，比如支付宝单笔日常交易金额一般都在10000元以下。由于交易金额不大，商户交纳的清算支付费也小，第三方支付公司只能依靠增大交易流量来增加收入，边际利润较低。而且相对资金的起点和终点都在银行，支付过程产生的手续费收入大部分还是归银行。

　　《当代金融家》：您说第三方支付公司做的是“虾米生意”，那岂不是随时都可能被银行这条大鱼吃掉？毕竟银行在支付体系中占据绝对优势。

　　陆兆禧：我倒觉得大鱼不会吃掉虾米。

　　首先从必要性来看，我们做虾米生意的，只要有客户，哪怕交易额每月只有几十块钱，一年只有一笔交易的客户，只要有规模，我都愿意做。何况竞争中即使“伤敌一万自损数千”，只要算得过账来，第三方支付公司就做，银行就不见得了。

　　其次从可能性来看，支付宝往往一个星期发布两次新产品，才能满足商户日新月异的需求。这种情况下，银行如何保证其拥有数以亿计基础账户的庞大系统的稳定和安全呢？此外，在解决用户跨行支付问题时，银行也许会遭遇意想不到的尴尬：交易中总有一方的开户行是自己的竞争对手，为了保护自己的客户资源，他们可能宁愿与没有银行背景的支付宝合作。

　　《当代金融家》：目前银行对第三方支付业务很有兴趣，如果不去吃掉“虾米”，或许会考虑和虾米成为一家人，通过控股等手段控制和支配第三方支付公司，您认为有这个可能吗？

　　陆兆禧：企业和人一样，也存在一个思维局限性，做互联网的可能做不好银行，反之亦然，因为各自的文化和竞争力都有其根源。从第一天开始，他所做的事情，所招的人，所犯的错误，所积累的经验，都一点一点地积聚下来。从事第三方支付的人大都出身互联网，20来岁，是活在键盘和鼠标上的族群。银行则是那种门口两个石狮子的百年老店，是和互联网完完全全不同的“动物”，要做到相互融合，谈何容易。

　　支付产业是一个生态圈，里面每个人都活得很好，生态圈才健康。

(责任编辑：丁潇)