□本报记者 索佩敏

    在即将过去的一年,上市仅2个月股价已经飙升超过150％,代表中国传统消费行业进入华尔街投资者的视线、引发国内经济型酒店投资热潮......如家(Nasdaq：HMIN)给中国酒店行业留下了太多的话题与思考。

    昨日,如家酒店连锁CEO孙坚接受上海证券报专访时表示,如家克敌制胜的法宝在于其规模化的复制能力。

    从产品提升到产业

    上海证券报：如家上市后股价一直大涨,对此您怎么看？

    孙坚：作为经营者我很难评价股价。不过现在全球投资者关注的都是高增长概念。中国的城市化进程、不断增长的商务和个人旅游需求,给经济型酒店带来了巨大市场。尽管酒店业是一个传统行业,但是如家的中国概念、商业模型、高增长和具有执行力的商业团队这几个特点,还是赢得了投资者关注。

    上海证券报：目前经济型酒店在国内成为一个投资热点,您觉得如家的核心优势是什么？

    孙坚：规模化的复制能力。我以前是从事商业连锁工作,我到如家后做的最大一件事情就是将如家从产品提升到产业。过去如家更多关注的是怎样在产品上提升,例如怎样改善客房设施来满足客户需求。而提升到产业则意味着要研究如何快速复制,从地区到全国布局。

    上海证券报：规模化的复制能力具体表现在哪些方面？

    孙坚：规模化的关键是加强系统的打造。举个例子,我们将中央服务支持系统与区域系统进行了剥离,过去由中央系统承担所有开新店的责任,经过剥离后,我们的中央系统主要用于指定战略,而具体经营业务则交给区域系统负责。开新店只需要所在城市的总经理去执行,这样扩张的弹性、速度、对现场的把握都有了极大提高。在服务上,我们有16本运营手册,被称为如家“圣经”,不断组织员工学习、考试,我们的店长每个月都要接受运营手册知识考试,通过制订标准－学习－执行来实现快速复制。

    上海证券报：目前国内也出现了经济型酒店的细分,例如以格林豪泰、汉庭为代表的商务型酒店,未来如家是否会考虑提升定位？

    孙坚：我们倡导的是专注的做好现在的事情。复制其实是一件很枯燥的事情,但我经常告诫员工要耐得住寂寞。也有加盟商提出,我自己掏钱在酒店里装上液晶电视,但是被我们拒绝了。因为客人如果在如家别的店里看不到液晶电视,就会感到失望。因此我们还是坚持现在的统一标准不断复制,如家目前的反响和消费者的评价已经证明我们这样的标准是得到市场认可的。

    扩张是一柄双刃剑

    上海证券报：如家未来有何扩张计划？

    孙坚：我们到纳斯达克上市融资就是为了扩张。未来我们将会沿着以前的道路更好更快的扩张。这两年我们更多的是注重在上海、北京、广州一线城市以及省会城市,未来我们主要会往二、三线城市扩张。目前如家的酒店连锁已经分布在全国50个城市,但是在85％的城市目前只有一家酒店,今后我们将会考虑在城市布局上更加丰富和深化。

    上海证券报：如家在扩张时将怎样运用特许加盟伙伴？

    孙坚：目前我们直营店和特许加盟店的比例大概是3：7,未来2－3年将会变成4：6,提升特许加盟店的比例。

    上海证券报：对于连锁企业来说,采用特许加盟方式也许便于迅速扩张,但也会给品牌带来风险,如家如何看待？

    孙坚：的确,中国的加盟市场目前还不是很成熟。首先加盟者和被加盟品牌的品牌意识还不是很强；其次,中国目前有太多的商业机会,让加盟者有所比较有所选择,一个加盟者也许在看到某一个品牌不能迅速盈利的情况下会很快转向另一个加盟品牌；最后,中国社会的诚信机制还有待加强,还存在着加盟商为了追求一时利益而不顾品牌形象。因此如家在加盟策略上还是比较保守,一般在如家新进入一个城市时会采用直营店先建立品牌。而在选择加盟商后,如家会派出酒店总经理进行管理,这个总经理有绝对的主导权,以控制加盟店的质量。

    上海证券报：如家如何保证每间店符合统一标准？

    孙坚：扩张是一柄双刃剑。如果每年新开1－10家店,的确可以保持每家店都做得精,而当你每年需要新开1000家店时,这就需要在速度与质量之间建立平衡。如家现在有完整的质量监督体系,例如每3个月聘请酒店专业调查公司人员为“神秘嘉宾”调查酒店,每半年总公司派出专门的检查队伍检查每一家酒店,检查项目共有436个。所有检查结果跟酒店经营者的薪资挂钩。对于如家来说,我们要做到在快速扩张的过程中保持质量稳定。