波音公司CEO的成长

　　波音公司 CEO 詹姆斯•麦克纳尼对三家大公司都产生了深远的影响。他是如何做到这一点的呢？他的答案是: 帮别人做得更好

　　很难找倒像波音公司（Boeing）首席执行官詹姆斯•麦克纳尼（W. James McNerney）那样的人，在多个行业都成为表现杰出的管理者。

他在通用电气公司干了 19 年，负责亚洲业务、灯泡业务、喷气发动机业务，等等，业绩非常出色，所以在 2000 年底成为接任前首席执行官杰克•韦尔奇（Jack Welch）的最终候选人之一。在他落选后，3M 公司几乎立刻将他招至旗下，聘为首席执行官。在他的管理下，3M 公司的股票价格上涨了 34%。2005 年年中，他离开 3M 公司，出任波音公司 CEO。自那以后，波音股票价格上升了 30%。57 岁的麦克纳尼最近接受了《财富》杂志的杰弗里•科尔文（Geoffrey Colvin）的采访，谈到了他父亲和杰克　韦尔奇对他的重要影响、他怎样帮助员工成长、他欣赏史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）的原因等等话题。

　　在商界和其他领域，大部分人都在发展了一段时间后就停滞不前，但少数人却能够保持长期持续的发展。你是不是有意识地在努力不断发展和提高？

　　我先谈谈人的成长，包括我个人的成长，而不是说公司的战略或产品。我之所这样说，是因为我相信，如果管理和参与公司成长的人成长了，那么从很多方面来说，公司就会自动成长。我头脑里有这样一种想法: 我们每个人每年都要提高 15%。这通常意味著你要有领导能力，也就是指（为你的员工）规划路线、激励他们做出业绩的能力──这是你对这个岗位的价值，核心是要有勇气去做该做的事情。我倾向于从帮助他人成长的角度考虑这个问题。我认为自己是价值增值的推动者，而不是亲自指挥军舰乘风破浪。

　　你对那些能够成长和不能成长的人有什么评价？你能事先发现哪些员工属于哪一类吗？

　　不，不是总能事先发现。通常，这取决于非常个人层次的因素──接受变化，勇于变化，工作努力，善于协作。我所做的就是发现如何释放人们的这些品质，因为大部分人都有这些内在素质。但是，他们（经常）被束缚在一种枪打出头鸟的官僚主义的环境里，这使他们的职责越来越狭窄，结果离公司的使命越来越远──最后成了某些经理的机器上的零件。

　　你有没有碰到过觉得自己完全缺乏某些能力的人──觉得自己根本没办法为某些事情做出贡献？

　　这个问题我也想过很多次。我最终对这个问题的定位是: 你对人们的期待必须是很基本的，并且这些期望与人们的风格、文化以及他们的职能无关。所以，当我们讨论为我们自己和我们的员工制定路线的能力、提出高期望和激励员工的能力、树立适当的价值观的能力、发现方法和做出成绩的能力等，指的都是非常基本的能力。无论你是一个偏远的实验室中的实验员，还是在一个大型服务组织里领导著上千人的领导，都需要这些能力。而且，任何性格和背景的人都可以具备这些能力。

　　进入3M公司和波音公司之前，你曾在宝洁（Procter & Gamble）、麦肯锡（McKinsey）和通用电气（GE）这三家在管理发展领域举世闻名的组织工作。你是不是尝试整合各种互补的经验，使自己成为一个更全面的商业人士？

　　我意识到了这一点。我很幸运能在通用电气公司成长，在通用电气，只要干得好，就自然能做到这一点。但是，如果没有发生这种情况，我会主动提出要求，因为我需要拓宽视界。这会增强你遇到不同情况时触类旁通的能力，提高你的自信和审时度势能力。

　　你过去的哪些经验对你的发展最重要？

　　做通用电气的亚洲区总裁的经验最重要。我可以从一个局外人的角度观察公司。杰克（韦尔奇）没有给我任何蓝图，只是对我说: “亚洲是我们拥有的最大机遇，但我们还没有什么成就──去看看应该怎么办。”这段经历非常有价值。另一次很重要的经验，就是做韦尔奇的下属。他是一位相当出色的领导者，意志坚决，又富有灵感。在 3M 公司的经验也很重要，那里有一群需要创新的杰出人才组成的团队。那对领导能力绝对是一种挑战。

　　除了韦尔奇之外，还有谁对你的发展最为重要？

　　我很幸运，有一位伟大的父亲。他是位教授，同时又是企业领导者（是 Blue Cross Blue Shield 公司的首席执行官）。他也有韦尔奇的特点，不怕变化，并且乐在其中。我往往受到一些人的启发。比如说史蒂夫　乔布斯，还有他将创新商业化的能力。那正是 3M 公司不断为之奋斗的事情──公司里有很多创新，但怎样把创新持续地商业化呢？这个家伙是我认识的人中在这方面做得最好的。对于他将创新商业化的能力，我钦佩之至。

　　研究发现，所有领域的杰出人才往往在小时候就从父母那里得到很多鼓励。

　　毫无疑问，在我的家庭，父母对我们有一种期望，在功课、运动方面要做得出色，举止得当。我从这种期望中得到的东西是，我不怕对人们有适当的期望。这会帮他们做得更好；如果你对他们没有适当的期望，就是在伤害他们。我认为，世界上最悲哀的事情就是父母对子女的期望过低。突然间，他们到了 21 岁，表现并不出色。如果当时你对他们要求更苛刻，期望更高，他们会更优秀。我从父亲身上得出了这个结论。正像我妻子跟我说的那样，这可能让我变得有点过分集中精力，有点感情麻木，有点过分以目标为导向。但是，这都是伴随高期望而来的副产品。

　　人们经常用体育与其他领域进行类比。你很热爱运动──你觉得这种类比正确吗？

　　完全正确，虽然现在这样说已经很老套了。我参与的都是团体运动，冰球和棒球。整个团队的动态和企业很相似。领导地位是争取来的──队长是靠实力得到这个位置的，并不是因为他是教练的儿子。这些道理我们都知道，但在今天的世界，不断提醒自己，这不是个坏主意。公司迷失方向的时候，主要是弄不清这些基本的领导问题。

　　不断强迫自己改进是很困难的，甚至是很痛苦的。为什么有些人能做到，有些人做不到，这基本上是个谜。你对此有什么见解吗？

　　（长时间的沉默。）这个问题很好。我知道有些人生来就不安于现状。再说说韦尔奇。昨天发生了什么并不重要，明天会发生什么才是唯一重要的事情，每天都是如此。我不知道是不是从小训练自己上厕所时就开始了，如果你的父母对你有很高的期望，你就会不断成长来满足他们的期望。这是一点。另一点是，成功和成就可以带来更多的成功和成就。一直成功让人感觉很好，看到与自己共事的人取得进步和成就也让人感觉很棒。也许当你年轻的时候，得到了这个火种，然后火种会自己变大。接下来的问题就是，你如何把这个火种传递给没那么幸运、年轻的时候没有得到火种的人。这又回到了领导特征的问题上──提出高期望，激励员工，让他们树立起对他们的生活和宗教信仰重要的价值观，并把这些价值观带到工作岗位上来。

　　那些有关个人的结论也适用于整个公司吗？

　　是的，从制度上看，机敏通常是今天领导一个组织的关键。你必须对市场动向、竞争状况、优势劣势以及过去十年可能发生的变化有一个清醒的认识。关键在于，你如何用一种员工喜欢的方式领导他们。做不到这点，工作上就会出现混乱。如果你可以建立一个拥有我们谈到的那些个人特征的团队，怎么把这些特征体制化呢？这就是我们在波音公司面临的领导挑战，我们一定会解决这个问题，我们有这个决心。（《财富》杂志，作者: Geoffrey Colvin，译者: 廉晓红）

(责任编辑：雨辰)