雪津啤酒 “地头蛇”战略

　　58.86亿元，是雪津净资产的10倍。

　　雪津啤酒从2000年起，产销量以每年超10万吨的速度增长，短短六年时间，雪津实现了从产品经营到品牌经营再到资本经营的跳跃式发展，产销占整个福建总量的40%。

　　与燕京短兵相接

　　2000年福建惠泉啤酒在福建推出500ml精品小麦啤酒，引起小麦啤酒研发和消费热潮，风风火火，一时酒贵。这时雪津如果亦步亦趋，采取跟进追随策略，可能会丧失先机，慢人半拍，成为“二名酒”；同时作为福建省啤酒领路羊，地位和责任不允许雪津跟随，而必须独树一帜，另辟蹊径，才能再领风骚。于是雪津毅然斥下巨金，从国外购进国内第一条冰啤生产线，寻求战略突破。

　　2004年青啤、燕京长驱直入闽地。面对竞争对手的强势进攻，雪津又开发出福建啤酒领袖新产品“雪津纯生”，与国内巨头展开短兵相接。“雪津纯生”以攻代守，在广告、公关、营销等方面采取了“瓦解”、“粉碎”的战术，保住福建老大之号。

　　2006年新年，雪津再次重拳出击，又是在全国首创“麦之初”概念啤酒。

　　纯生之战 胜者为王

　　纯生啤酒是个肥得流油的巨大蛋糕，市场广大，潜力无限。雪津投入重大兵力，在纯生分得一块蛋糕，才能在今后游刃有余，更好扎根市场。对于雪津来说，这不仅仅是一个新产品的推广活动，更是雪津品牌扭转乾坤、反客为主的关键一战。

　　历经一年的雪津品牌形象重振和金装雪津冰啤的成功冲击，雪津与竞争对手在福建省市场进入了战略相持阶段。而世界范围内方兴未艾的纯生啤酒，无疑成了双方角逐的新焦点。“谁能抢先上市谁就能赢得主动”。

　　当中国健儿扬威悉尼奥运会之时，无疑为雪津纯生的上市提供了绝好的行销环境，可以说是天时、地利、人和兼备。通过独家赞助“福建新闻联播”并贺奥运圆满成功进行广告诉求的形式以使国人与雪津共鸣。

　　继福州市场、厦门市场取得成功之后，雪津纯生又凭借一系列的真情公关及宣传手段，蚕食竞争对手在高档市场份额。

　　巩固“地头蛇”地位

　　渠道，作为实现品牌从企业到消费者“惊险一跳”的环节，将直接决定着企业产品能跑多远、跑多快、跑多长，也是决定品牌传播制胜、塑造品牌力的关键性因素。

　　雪津从1999年转型至今将近7年的时间，虽然耕耘的区域其实只区区一个福建省加半个江西省，但却在这狭窄的阵地上，其集中了所有优势的资源。相反的，其主要对手惠泉啤酒却在没有做好福建市场的情况下，急于向全国扩张，最终收获了苦涩。

　　一是渠道“滴灌”策略。即集中兵力打造样板市场，通过样板市场的示范效应，以点带面。比如为了打开江西九江市场，斥巨资69万包下该市一个著名的大酒店。

　　二是渠道“捆绑”策略。雪津主张与经销商利益共享，风险同担的政策，培养经销商向市场要资源，而不是向厂家要资源。每有促销，总不忘了把经销商“绑上”战车，而作为经销商在利益面前也乐意被“绑”，因为利润高，返点也高。开发二批等网络也是公司业务员和经销商同进退。这种策略充分调动了经销商的主观能动性，摒弃了经销商的等靠思想，从而使市场运作风生水起。

　　三是渠道管控策略。（1）严格禁止窜货等扰乱市场的行为，从而保证经销商的利润。而经销商利润的保证反过来促进了公司更好地控制渠道。（2）建立完整的，包含所有经销商、二批和零售网点的网络台账。并且在业务上，通过公司自己的业务员对这些渠道进行实际控制。（3）严禁经销商和二批经销同档次的其他品牌，保证了渠道的忠诚度。（4）通过“泛雪津人”的理念，加强感情投资和培训工作。

(责任编辑：悲风)