联想德国试点：牛刀小试的成功

　　　联想把全球市场分为两类，一类是新兴市场，一类是成熟市场。多年的积累之后，联想的交易型（T模式）和关系型（R模式）的“双业务模式”已经在中国市场大获成功，但其交易型业务模式在国际上成熟的PC市场基本还未经受考验。

　　所谓交易型模式，是联想针对中小企业和零售客户的业务模式，其核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。

　　在印度小试牛刀之后，决心将交易型模式复制到海外的联想将下一个试验地点选择在了德国。

　　先易后难

　　德国是联想EMEA大区（包括欧洲、中东和非洲）下属6个分区中的一个。联想选择德国作为在欧美市场进行交易型模式试点的头一站，原因有二，一是德国是全球第五大、欧洲第二大PC市场，作为典型的成熟市场，其市场结构在欧洲具有足够的代表性，因此试验成功与否都具有样本价值；同时，德国又不同于以直销为主流通道的美国市场，交易型客户在市场中的比例超过一半，虽无法照搬，但中国的许多理念和做法在德国市场有复制的空间，在这里开展交易型试点的难度相对较小。联想认为，如果在德国市场获得一定的成功经验，对于欧洲甚至全球成熟市场都是借鉴。

　　2006年5月，效力联想十余年，年近40岁的刘旦与他的几位同事被派往欧洲，他被任命为联想EMEA大区交易型业务高级总监，与当地的法国同事Vincent搭档组成“双头管理”，共同负责欧洲区交易型业务的开拓。Vincent主管日常运作，刘旦则主管新营销模式的设计和实施。刘旦、Vincent、营销经理陈建华以及主管财务的朱风存坐镇巴黎，与德国区的交易型业务总监章灿组成德国试点的核心领导团队。这之前，刘旦在联想中国区商用台式事业部和营销部工作多年，对德国市场的了解“基本上来自于报表”。

　　“德国试点”在联想内部的重要性极高，虽然以德国作为试点，但实际上整个新模式的许多决策是在欧洲大区层面统筹做出的，比如产品的选择、定价等。参与德国试验的联想高层还包括联想全球首席战略官吴亦兵、联想EMEA大区总经理Milko等。杨元庆本人对德国试点亦非常重视，从项目开始的5月份起，他每个月至少花一周的时间待在德国，帮助刘旦他们分析和理解应该怎么做。

　　联想定义的交易型客户分为中小企业（SMB）和零售消费客户两类。刘旦团队到德国调研后发现，IBMPC以前的强项是做关系型模式，在当地中小企业市场有少量渠道和客户认知的基础，但德国零售消费市场的业态与中国的差异更大，IBM曾一度进入零售消费市场，失败后又退出，“基本上算没有进去”。

　　联想决定先易后难，选择了以中小企业为切入点。

　　均衡市场的难题

　　在中国市场，联想是毫无疑问的领导者，但在德国，联想却又是不折不扣的跟随者，其台式与笔记本PC的市场份额均远远低于10％。在刘旦团队到德国之前，基本上延续了IBMPC职能的联想（德国）已经连续18个月没完成销售任务。

　　刘旦向记者介绍，在中国，联想的渠道渗透能力非常强，依托“大联想”的理念，联想团结了一批忠诚的渠道商一起开拓市场，渠道可以说是联想PC价值链的延伸。而在德国、法国等欧洲国家，PC产品同质化竞争充分。整个价值链的专业化分工较彻底，除了成熟的大卖场，销售渠道和服务渠道都有非常强势的公司和品牌，渠道作为独立的力量在价值链中占重要地位。而之前联想（德国）对渠道的介入比较浅，基本上是靠分销商主导，一般是在跟分销商交流之后，由分销商再进一步往渠道渗透，向终端客户延伸方面的工作做的更少。

　　其次，二级经销商的招募方面和国内也有很大不同。“国内联想与渠道基本上是面对面交流，渠道可以选择与联想独家合作。而在国外，渠道一般是选择销售多品牌产品，尤其在渠道的分布方面，德国是一个非常均衡的市场，它几乎没有较大的中心城市，都是一些分布很均匀、城乡差异很小的中小城市，渠道分布也比较均匀，很多渠道通过电话、网络与联想联系。”刘旦说，“这使得联想在欧洲的一举一动都要考虑客户对品牌认知的影响和渠道对品牌的影响力。

　　在2006年4月以前，联想（德国）的区域营销还继承着IBMPC的很多特点，比如大企业内部的条块分割，营销资源整合度零散，基本没有系统的市场分析，主动的策略性严重不足等。比如以前针对中小企业的产品配置过多过散，造成后端供应链压力过大，不能集中资源获取规模优势，供应链效率也较低。产品促销方面更简单，基本不做配合业务特点的短期促销，或者配合产品的竞争力做有针对性的广告宣传。最终造成营销计划掌控性不强，销售部门几乎不知道能卖出多少货。

　　“之前联想对渠道的支持是被动和平均主义的，你说需要什么配置，有哪些需求，就汇总一下，一挥手就有上百种配置。至于哪些是用户最需要的，产业的热点是什么，以什么作为市场的主打产品，都没有考虑。”刘旦回忆说，“价格策略更是基本跟着对手走，对手降价了我就降，对手不降我就不降。”

　　一个月的调研后，新团队认为联想（德国）最大的问题出在供应链脱节，“产品、价格、渠道和促销这4个P之间的整合性不强”。“之前的产品配置过多，实际上是对市场信息把握不准的一种表现，永远都搞不清楚客户要什么，所以什么都搞一点。”刘旦说，究其原因，是工作流程和方法出了问题。“试点领导小组”决定从原先较弱的工作方法和流程问题入手，重新拿出一套精细的营销工作流程和方法。

　　“4P”整合营销

　　2006年6月，联想在德国启动了“4P”整合营销计划。按照刘旦的说法，“4P”整合营销计划就是针对市场需求和产业机会，制定相对统一的计划，确定好产品方案和促销方案，根据新方案来整合营销资源，把4P整合营销计划分解到分销商和二级渠道层面等价值链的每个环节，和渠道一起按步骤把计划实现。

　　围绕着“4P”整合营销计划，联想（德国）建立了新的操作流程和工作机制，在组织结构上进行了调整，欧洲大区组成10多个人的领导团队分别负责产品方案、定价、渠道管理以及广告营销（即4P的4要素）的策略策划和要点审批，在德国组建的团队则负责具体的方案细化和落实。

　　针对交易型模式的几个关键点，新团队推出一系列新措施。在产品战略上，新团队深入分析中小企业级客户的需求和联想产品的优势之后，把产品配置集中于市场主流上，按照不同价位的客户需求，在一个价位段只推几款机型，重点集中在Lenovo3000产品；其次对销售模式进行了调整，变渠道拉动型的业务模式为厂家推动型模式；对渠道进行了重新规划和布局，联想和分销商一起制定渠道的招募政策和计划，加强了和二级渠道的直接接触；除了销售任务，公司内部还把库存作为关键表现指标（KPI）纳入考核，明确谁负责哪个分销商的库存，责任划分清晰化。

　　面对跟中国大不一样的渠道系统，刘旦团队做了“一环套一环的整套工作”，包括自己招募、吸引、注册、培训渠道，进行信誉管理，以激活渠道体系。比如集中向二级经销商宣传联想的品牌定位、产品优势，推出“先订货优惠”，“先试用再进货”，一定时间内销售多少台给予优惠等措施。刘旦总结，联想在德国吸引渠道商的法宝有两条，一是保持更强的增资意识，二是找到渠道商们的兴趣点，激发他们的潜能发挥。

　　刘旦团队的改革也曾经受到当地同事的质疑。比如定价问题，德国同事认为经验表明产品价格非得足够低才能有销售量，有的甚至低于成本价。但刘旦不认为价格是唯一的手段，只要广告等配套资源支持到位，跟分销商和渠道沟通清楚联想产品的竞争优势。但同事们并不相信，刘旦只得果断决策强制执行新模式，“先听我的试试，执行完再看结果”。

　　结果证明，定价提高、配置减少的联想产品总销量反而增加了，因为每一款配置都更好地满足客户的需求，营销资源配套支持给客户带来的价值更大。

　　花了不到两个月的时间做出新的工作流程和方法后，在联想财年的第二季度（7—9月份），正值德国的休假返岗和学生返校高峰期，联想锁定一些热点市场，策划了一次季度营销战役。

　　经过几个月的试点，第一场战役取得了极大成功。德国市场，联想交易型业务比上年同期增长了42％，而之前新团队为自己定的目标是20％，整个德国的业务也成长了27％。相比之下，德国当地的整体市场几乎没有增长。

　　刘旦介绍说，他们的下一个任务是开拓德国零售消费市场，同时将德国中小企业市场的经验复制到整个欧洲区。

(责任编辑：田瑛)