法兰克·纽曼和他的中国同事们

    本报记者 陈雪 深圳报道

    编者按：越来越多的外籍银行家加入中国的银行业,他们对中国的银行改革能有什么作为？中外银行在法人治理、管理理念以及文化方面究竟存在哪些差异？实践中会产生什么样的碰撞？ 2005年6月,美国前财政部副部长、全球知名的银行家法兰克·纽曼当选深圳发展银行董事长,成为在国内银行任职最高的外籍人士。

一年多过去了,纽曼用银行业绩的改善交出了成绩单,但发生在纽曼和他的中国同事们之间的故事,却远比表面的数字更能回答我们的问题。

    “今天深发展的收盘价是10.75元,和你一年前上任相比整整翻了一倍。有人说,新桥是拣了一个大便宜,你是否同意？”

    2006年11月20日,在CCTV2006年度经济人物评选活动南方之夜,央视特约观察员水皮面对候选人深圳发展银行董事长法兰克·纽曼,抛出了这个带刺的问题。众所周知,水皮在深发展第一次股改中曾发表了数篇“炮轰”文章,是首当其冲的反对派。

    不过,这并未难倒经历了政商两界风云的纽曼。他回答得很妙：“希望你是深发展的股东。”轻描淡写的一句话,令发难者哑口无言。事后水皮在他的博客中感叹道：“纽曼的回答让水皮无话可说。这个始终带着微笑的美国人征服了现场不少观众,在投票环节中得分比同台的中国女首富张茵还要高。”

    2007年1月20日,央视年度经济人物的颁奖礼上首次出现了外籍人士,他正是纽曼。6天后,深发展公布2006年预盈公告,预计净利润将较上年同期增长300%-350%。另外,该行不良贷款率业已大幅降至一位数,核心资本充足率逐步提高。正如银监部门的一位负责人所预言的那样,深发展的经营从06年下半年开始已全面好转。

    纽曼“老师”

    纽曼上任后的首份年度报告是在2006年4月1日发布的,这一天该行也“破天荒”地召开了业绩发布会。纽曼早早就来到了该行32楼的圆形阶梯会议室,但他并没有落座主席台上的“大班椅”,而是站在了台下的演讲台后。整整90分钟的发布会,这位年过60的老者,就这样从始至终地站着。台下坐着的除了新闻记者,还有该行的很多高管,他们聚精会神,并不时在本子上记着什么。

    这是令人眼熟的一幕,有点像大学的讲堂。此后记者听到有人将纽曼比作一本银行管理的“活教材”；也有人说,纽曼教的是MBA课程,读完了就可以当职业银行家了。这些联想,或许都发端于此。很显然,纽曼应对“老记”炮轰的挥洒自如“镇”住了他的中国同事们。直到会后,大家还津津乐道着,引得那些未参场者好奇心大胜,不停地打听种种的细节。

    好在很快,纽曼“老师”又拿出了他的首份预算报告。据行长助理周立介绍,这份预算让所有人都赞不绝口。“过去我们的预算很模糊。一年到头,你不知道谁赚了钱,谁花了钱；谁在瞎忙,谁是最有价值的‘球员’。但现在,每项业务的成本、人工、管理费、营销费是多少,每个月进度如何,都清清楚楚。更重要的是,这份预算的编制还教会了各级管理者很多管理方法,让他们知道如何驾驭权限,以及每个人在组织中的地位、作用、价值和贡献度。有了这份预算,大家方向明确了,就可以齐心协力去实现了。”

    当然,纽曼对深发展的影响绝不仅仅限于几堂课,几篇范文这么简单。日常工作中,他也给大家带来了不少惊奇。比如,他去外地分行视察,通常只带翻译和随从二、三个人,事前不声张,事中也不铺张,倒把习惯了“老皇历”的接待人员搞得不知所措。

    又比如,一次董事会上投影仪坏了,一位小伙子进来修理。带着同声传译耳机的纽曼,一边听着汇报,一边留意着他的一举一动。修完,小伙子深鞠一躬转身离去。这时,纽曼追了出来,特意握手向他表示谢意。

    “以前的深发展人际关系太复杂,再有能力的人,也不一定敢说敢做,怕别人嫉恨,现在大不相同了。纽曼让我们觉得,职位上他是老板,但对银行的贡献上,我们是平等的,因此谈论事情不用担心顶撞老板。” 记者发现,出自一位副行长的这句话颇具代表性。很多老员工其实都大大地松了一口气,他们发现所处的环境正变得简单,大家都在干自己该干的事。

    对此,人们是喜欢的,进而也喜欢起新风气的倡导者。公开场合,人们尊称纽曼为“董事长”,私底下却爱用“老爷子”这类词来称呼他,尊重又不失亲切。

    不过愉快归愉快,大家发现跟纽曼共事并不轻松。副行长胡跃飞说,纽曼每天工作15至16个小时,周末也是如此。下班之后,他还会不断地收到纽曼的邮件,有时凌晨1、2点钟刚刚发过,早上8点多又能收到新的。“他这么勤奋,让我们也不敢有丝毫的偷懒和疏忽。”

    而且,纽曼似乎比国内的干部还喜欢开会,一个会开上几个小时是家常便饭,开法却大相径庭。以前是领导讲话,下面贯彻,领导错了大家跟着错；现在变成了老师提问,学生答辩。胡跃飞特意举例说明纽曼是怎么打破砂锅问到底的。“去年,我们提出公司业务向中小企业和贸易融资转型,这些概念纽曼一听就明白,不愿意多听。他想了解市场和国情,需要我们团队给他提供判断的依据,所以就不停地提问。先问我们怎么营销,用什么产品去推动这些业务。我们一一答复后,他就追问收益率多少、风险如何控制、怎么去服务客户,甚至还要求我们计算给一个企业授信1000万,采取流动资金贷款和票据,收益、风险有什么区别。等我们讲清楚了,他的经验就发挥作用了,告诉哪些是对的,哪些要调整。”

    让人不敢掉以轻心的不止是业务。在深发展采访,记者看到很多员工的办公桌上摆着本《员工守则》。据称,这份守则可不是“闹着玩的”,每个人都正式签了字,将来一旦诚信出了问题,便可据此问罪。

    深发展特别顾问王骥说,纽曼对诚信的要求是“HIGHEST”--最高级别的。“以前有些员工为了行里的事,打点擦边球,大家都认为很正常,现在纽曼却很在乎。比如,他认为员工工资纳税是天经地义的,绝对不允许采取报销费用等办法逃税。”而且,一个人如果在操守上有瑕疵,就很难再担当重要角色。纽曼常常是通过尽责的表现考察员工诚信与否。工作中发现了问题,首先要求内审或纪律部门第一时间搞清楚相关人员尽没尽责。

    “其身正,不令而行。”副行长刘宝瑞说,纽曼的严格,不但没有引起反感,反而让大家觉得系上了自觉自律的“安全带”。据介绍,年终的时候,纽曼通常会对他的中国同事们说：对不起各位,你们个人的费用,我要请审计委员会去查。我个人,也要接受检查。刘宝瑞告诉记者,“现在,我们做任何事情,都能感觉到一套监督系统在背后盯着你。这样挺好,有油门,有刹车,深发展这台车才能正常驾驶,不会失控。”

    诚信,当然也是纽曼治理银行的原则。据介绍,纽曼对监管要求的重视到了无以复加的地步,有时候为了保证合规经营,不惜放弃一些业务,失去一些盈利的机会。在这点上,深圳银监局局长于学军也感触良多。在一次新闻发布会上,他不经意地说了这样一段话。“深发展的资本金不足,有时不小心就会超比例贷款。在其他银行,这也是常事,并不在意。但纽曼很着急,为此还建议我们开办银团贷款市场来解决这个难题,并提供了许多国外经验。”

    纽曼的故事,记者还听到许多,无法一一道尽。但他对记者说过的一段话,似乎可以解释他能够被尊为师长的原因：“很多年前我还年轻时,刚刚得到提升,承担很多职责,不得不跟很多人协调,对此我有点抱怨。我的导师、富国银行的董事长就对我说,在一个成熟和复杂的机构里,越高的职位承担的职责比所得的权力越多,人生就是如此。从那时开始,我将此言谨记在心。”

    “故事王”王骥

    “董事长让我来给大家鼓鼓劲儿,那我就先讲两个故事。”这是深发展特别顾问王骥在2006年全行工作会上的开场白。

    他讲的第一个故事是关于长征的,大意是：有人问邓小平,万里长征这么艰难的路,您是怎么走下来的？小平说,跟着走。

    第二故事是王骥亲历的。有一次,北京代表处的人请他去一家很火的饺子馆吃饭,他想不通普通的饺子为什么也能火。后来服务员上饺子时不小心掉了一个,大家都没在意。可没过多久,那个服务员端来一个碗,里面是只热气腾腾的饺子。王骥说,他当时很震动,立刻明白了这家店兴旺的原因--凡事都在用心做。

    王骥不是无端讲起这两个故事的。2004年来深发展之前,王骥曾经花了6年时间,与他的团队一起,将深圳另一家商业银行从危机边缘挽救回来,因此他深知员工此时所思所想。“深发展的改革,不是靠一两个明星人物就可以实现,而是要靠大股东和中小股东、管理层、员工、监管者五个方面不断调整来实现。现在外资来了,有人担心跟不上形势,有人不知从何做起,大家都在问,银行的未来难道就是我的未来吗？即使是我,也在问自己这个问题。”王骥要告诉大家的是,面对变化,一定要跟上并且用心去做。其良苦用心可见一斑。

    不但会讲故事,王骥还很善于发掘身边的故事,鼓舞员工士气。广州分行有个小伙子出了车祸,手指断了两根,到医院接上后,医生说要平放妥贴,保养10天才能成活。但他是干催收工作的,当时正有一笔不良贷款处在催收的节骨眼上,小伙子心急,没歇够日子就去见客户了,结果只保住了一根手指。闻听此事,王骥立刻派人把小伙子接到深圳,大张旗鼓地表彰了一番。

    当然,讲故事并非王骥的主业。纽曼曾对记者说,不良资产好比一个水缸,处置的第一件事是把水龙头关掉,这样就不会有新的不良资产流进来；第二步是把水缸的塞子拔起来,让原有的不良资产流出去。而王骥就是那个拔塞子的人。

    王骥说,由于中西方银行治理的差异,他这活不好干。“一次为了重组一笔坏账,需要争取新增贷款的授权。董事会上,我简直是被当成敌人一样,被他们问来问去。老外们非常不理解,为什么一笔账坏掉了还要再投入。尽管最终得到了这个授权,但给了我很多附加条件,到现在我们都不敢轻易用,还在一点点地催收。”

    “还有一起官司,要出具保函,过去可能行政审批就可以解决了,现在却要董事会明确授权。最后是首席信贷官和我两个人共同签字,才开出2亿的保函。”

    明显地,王骥感到了外资治理银行的严谨,但同时他也意识到了另一种自由。“纽曼对我们的授权非常明确,在授权范围内,高管可以做很多事。而过去常常会为一件事开半天的会,有一个人不同意,这事都可能押后再议。”

    自由的王骥一年来把这份难干的活干得挺漂亮。截至2006年三季度,深发展不良贷款率已从外资接手前的11.4%降至8.3%。

    刘宝瑞“闯关”

    有一次记者问纽曼,深发展对零售银行业务寄予厚望,但几乎所有的商业银行都在争夺这个市场,深发展何以胜出呢？他斩钉截铁地说：不是所有的银行都像我们这样下了“血本”的,我们的承诺是严肃和认真的。对此,体会最深的就是负责零售业务的副行长刘宝瑞了。

    他用了一个词来形容自己当初拿到零售业务考核办法时的第一反应—愕然！刘宝瑞说,在深发展做了6年多的副行长,以前零售业务是“四没”：没预算、没机制、没资源、没人干。以往在对分行长考核时,零售业务只占10%的权重。所以,大多数分行都是快到年底时,公司业务完成了,才象征性地做点零售。“你猜现在它的考核权重是多少？2005年35%,2006年32%以上,是过去的三倍！”

    这是刘宝瑞过去连做梦都不敢想的事,一个数字的变化,意味着全行的资源向零售业务倾斜过来。刘宝瑞举例说,“外资是最忌讳加人手了,董事长、首席财务执行官,我们是一起掐着手指头,计算每增加一个人对成本和利润的影响的。就这样,2006年全行新增员工700人,其中零售业务线就占了近一半。”

    “面对新的考核办法,我先是惊喜,然后就只剩下了压力。”从此,刘宝瑞就像一个上紧发条的陀螺,加速旋转着。2005年,他们不声不响埋头基础设施建设,改造了总行零售业务的架构,重新搭建了产品开发、业务运营管理和营销平台,并在潜在股东通用电气的帮助下进行未来几年的零售银行业务规划。2006年他们开始发力,接二连三推出“双周供”、“循环贷”等创新产品,并携GE及沃尔玛推出联名信用卡。刘宝瑞也像“空中飞人”一般,全国18家分行来回跑,最疯狂时一周出差两、三个来回,几乎是白天工作,晚上赶飞机。就连周末和休息日,也大部分“搭”在了各地的营销和业务会议上。

    人才,是最奇缺的。为了挖来海外的高级专业人才,纽曼曾问过刘宝瑞,“将来你的部下可能赚的比你还多,能接受吗？”他笑笑说,“只要能把业务做上去,给深发展带来更高的价值,为什么不可以呢？”渠道,对零售业务是最重要的。他们就从地产中介机构到电子平台再到银行网点,一步步去构建。信息系统,也要从头开始建设。因此,刘宝瑞认为自己是个“闯关者”,从零开始做起。

    据刘宝瑞观察,外资对银行的价值判断跟我们有很大的不同。我们一般认为,报表做好看了,像大姑娘涂了脂抹了粉就好嫁了；外资却认为,只有把组织体系的基础打实了,客户结构调整好了,后台支持系统搭起来了,人才队伍培养好了,营销机制建立起来,激励措施配套了,这才真正有价值。“你看看,哪家外资在买银行时只看报表就出价的？不都是要尽职调查？所以,我觉得新桥进来后所做的一切,都是兼顾了银行长短期利益的,也反映了纽曼的战略眼光和务实精神。他是从最根本的地方做起,和他在一起工作,很踏实。”

    “当然也累呀,没日没夜地干活。我跟王骥开玩笑说,这一年大家的身体加速折旧了。”口口声声喊累的刘宝瑞,看起来却像吃了兴奋剂,精力旺盛得很,而他主管的零售业务也是如此。2006年前三个季度,深发展个人贷款业务较上年同期和年底分别增长80%和64%。

    “吃螃蟹”的胡跃飞

    2006年5月19日,深发展正式推出公司业务的特色品牌—供应链金融。与这个全新品牌紧密联系的是副行长胡跃飞的名字。

    1999年初,胡跃飞接手正处于危难时刻的广州分行,当时有5位支行行长被处分离职,不良贷款率居高不下。6年后,广州分行不但换了新天地,而且他们率先尝试的“能源金融”业务做得如火如荼。渐渐地,深发展其他各分行衍生出了“有色金融”、“汽车金融”、“粮食金融”等多条供应链金融,成为深发展区别于其他银行的一项系统性创新和差异化服务。2005年7月,这项面向中小企业、面向贸易融资的业务,被最终确定为深发展公司业务转型的新战略,胡跃飞也因此被调到总行并随后升任副行长,主管全行的公司业务。

    对于第一个“吃螃蟹者”,这样的结果是一种荣耀,但过程却是折磨人的。胡跃飞说,在此之前深发展整个公司业务都陷入进退维谷的境地。原因很简单,新桥入主后深发展的战略定位一度偏重零售业务。“头半年,开来开去三分之二的会议都是有关零售业务的,搞得做公司业务的人不少蠢蠢欲动地要去搞零售了。”

    胡跃飞说,当时他既迷惘又忧心。“我认为,在零售业务还处于开局阶段,如果完全放弃公司业务,这个银行很难撑得住。”幸好,半年后新桥改聘纽曼出任董事长。“我第一时间找到他,说出了自己的担心。老爷子马上就揣摸到了这其间需要平衡。他笑眯眯地对我说,转型只是加快零售业务的发展,但不等于要牺牲公司业务。后来他多次在会议上强调,公司业务和零售业务要保持协调发展。”

    这段经历让胡跃飞意识到,纽曼改造深发展是从发现开始的,发现问题,也发现长处。“深发展的零售业务将会借助外脑来创新产品和建设品牌,但公司业务却没有。为什么？因为中国的企业形形色色,每个区域市场都有差异,个性化程度高,不像零售消费群体具有同质性,因此不好请外来团队。况且,深发展的公司业务锤炼了18年,组织上比较健全,能力上也得到市场的检验和提升。纽曼的确很厉害,把这点看得很透。”

    “其实,凡是成功的外资企业,都是本土化做得好的企业。汇丰银行有句广告词--环球金融,本土智慧,说的就是这个意思。”胡跃飞提醒记者,现有的高管团队中,凡是需要了解市场和国情的部门,都是中国本土的,而信贷、风控、财务等管理部门才是海外职业经理,并由他们带引了很多先进的银行管理手段。

    胡跃飞说,国内的银行真正缺少的并不是资金,先进的管理技术学起来也不难,难的是现代银行管理文化的建立。“我们期待着对西方银行管理文化的深入了解,但一年时间远远不够。”改造广州分行的经历告诉胡跃飞,搞好一家银行,至少要认认真真地做5年,“我认为新桥会有这个耐心的。”

    思考者周立

    刚刚在约定的采访地点见到周立,他就指着手中的电话对记者说,他新配了个耳机,为的是减少点手机辐射。接着又说,他的心情不太好,前两天才参加了一个老朋友的葬礼,年纪轻轻地就得了脑瘤去世了。“现在好像得脑瘤的人很多,是不是真地跟手机辐射有关呢？”周立说,到了深圳管理部后电话费激增,一天到晚都在听电话,有协调不完的事。看起来,周立这一年过得不容易。

    拥有经济学博士学位、研究部总经理出身的他,以思维清晰敏锐见长,1998年调任杭州分行行长,由于业绩斐然,2003年被调回总行任行长助理。2005年初,又被派往“重灾区”--深圳管理部担当一把手。“去年管理部的改革遇到的阻力很大。有一天,很多行领导和中层干部在吃饭时同时收到一个短信,内容是对我进行人身攻击。有人还到处写告状信。”

    周立没有退缩,反而坚忍地从这团乱麻中挣脱出来。记者了解到,经过一年多的综合整治,深圳管理部在各个方面都出现好转,尤其是利润指标较往年有较大增幅。

    尽管身在分行,作为总行策略委员会的成员,周立仍然经常从全行的角度来思考问题。在他看来,外资收购深发展首先使法人治理结构根本改善。“历史上深发展走了很多弯路,主要与法人治理结构不完善有关,因此委托代理关系理不顺,所有者缺位,用人不能体现股东的意志,选人不能按市场原则,责权利也不够明确。新桥进来之后,摆脱了非企业因素的干扰,人与人、上下级、内外部关系,都开始按正常企业的运作机理来行事,还原了企业的本来面目。”

    其次,深发展很幸运地遇到了合适的“掌门人”。通过一年多的观察与实践,周立发现,纽曼的改革抓住了深发展的要害：授信体制、财务管控、不良资产和资本充足率。一年下来,这四个方面都有了明显的改变,有的正在酝酿重大突破。

    周立说,从个人的操守、职业银行家的素质和人格的魅力看,纽曼堪称楷模,大家除了跟他学习管理银行,还强烈地感到一种敬业精神。“深发展这个摊子,就算年富力强的人来推,都相当吃力。老先生60多岁了,背井离乡,牺牲了天伦之乐,相当不容易。”

    有了这样的领导者和这样的团队,如今,周立对深发展的前景很乐观。“有7000多名员工的深发展,转变起来绝非一日之功。但一年时间变化已很明显了,就好比一个原本很虚弱的病人,现在不单单站起来了,而且可以快走两步,甚至可以慢跑。深发展需要的是时间,到时候,我们一定可以跑马拉松！”