贾品荣：公司战略如何有效

　　中国传媒大学公关舆情研究所副所长、博士 贾品荣

　　《孙子兵法》说："我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡，则吾之所与战者约矣。"在管理中，各个企业要根据自己的比较优势，围绕核心整合资源，用清晰、专注的战略来实施管理。

　　有这样一个故事说明定位清晰的重要性。在非洲西撒哈拉沙漠里，有一个名叫比塞尔的小村庄。多年前，这里是一个不为人知、与世隔绝的小村落。当地的人很少走出村庄，外面的人也很少来到这个村庄。后来，有一个叫肯莱文的欧洲青年，来到了比塞尔，建议他们走出沙漠。当地一个叫阿古特尔的青年，年富力强，上进好学，在肯莱文的建议下他费尽周折，历尽磨难，最后一次终于用三天就走出了沙漠。在此之前，比塞尔人曾多次试图走出沙漠，但每一次都又绕回原地。原来，比塞尔人没有使用任何导航工具，由于人两侧肌肉发达程度有差异，会在不知不觉中走出一个朝左拐的弧型，而且拐的幅度会越来越小、越来越小，最后就走成一个像卷尺的螺旋状，回到起点。阿古特尔把外面的人带进来，又把里面的人带出去。多年以后，比塞尔成了一个远近闻名的旅游胜地。比塞尔人在村子中央小广场上，设立了一个阿古特尔的铜像，铜像的基座上镌刻着一句话："新生活从选定方向开始"。行走要明确方向，企业要有定位，这是最重要的。

　　那么，公司战略如何有效？围绕核心竞争力，市场驱动，视形势而定，调节外部世界，是重要方法。

　　围绕核心竞争力

　　对于管理者来说，既不可贪大，也不可贪多求全，有理智才能战胜自我，避免"一失足成千古恨"。这样的例子数不胜数。企业要成功必须遵循一条70：70：70定律，即70%的资金应集中于某一行业，在对该行业的开发中，至少应有70%的资金集中于某一类主导产品，这一主打产品又必须力争达到70%的市场占有率。

　　因为人的精力是有限的，在一定时期内所获得的信息也是有限的，知识才能也是有限的。"业精于专，而毁于随"，把有限的精力、时间、才能集中于办一件事就能成功。如果四面出击，力不从心，往往做的不深不透。在这一点上，一些西方企业已走过不少弯路，所以更强调专业化的发展。IBM原来只生产大型计算机，后来尝试生产小型机，结果出现亏损。据有关人士对"全美100家管理最好的公司"进行调查分析的结果显示，全美管理最好的公司中单一经营者占了多数（72%），远超过多角经营者。从进入单项指标的数量来看，单业种公司中有52.8%进入前十名，而相应多角经营者为28.6%；同样，在对"获利最高的美国109大股票"数据的分析中可以看出，单一业种的企业数为54家；一业为主，相关经营的企业有25家；一业为主，非相关经营者为21家。值得注意的是，非相关多角经营者中无一进入综合指标的单项指标的前10名。

　　专业化的真正含义是，不仅仅专在某一种产品上，而要更进一步专在这一产品的关键部件上，集中到更小的范围内，把它做的完美无缺，做成世界第一。

　　专业化更能打造核心竞争力。核心竞争力是指一个企业在某方面的优势，这种优势应该在一段时间不会被轻易模仿，是一种相对优势。同时，这种核心竞争力还可以应用到其他市场中去。比如本田，其核心竞争力表面看是管理、文化等，但真正核心的是它的发动机产品，有了发动机，本田从摩托车进入汽车，从汽车进入汽艇，从汽艇进入赛车，从赛车进入航空，现在本田和通用电气正准备合作制造飞机。这种核心竞争就像一棵大树，它不是树干、绿叶、花朵，它是树根。

　　我们再看佳能，它的核心竞争力是光学技术，它使佳能在很短时间内能进入很多领域，并名列前茅，从打印机直到相机，它使佳能与别的企业不同，这种优势同时延伸到很多领域。一个企业如果没有核心竞争力，就像一棵无根之木，很快就会干枯，很难长大。

　　简单理解，我所说的这种核心竞争力其实就是在一定时期内，一种独特的，比他人做得好的核心技能，它可以是技术，也可以是别的。总之，它是有根的。

　　即使多元化也应该围绕核心竞争力来展开。多元化的成功典范--通用电气的业务中50％是金融，通用电气讲求变化适应环境，不断调整，它有20个大的业务部，前几位都是与金融相关的，通用电气一直在适应环境变化而调整自身。

　　"做正确的事"和"正确地做事"，目前已成为国内众多企业遵循的经营原则。韦尔奇时代的通用电气公司首先得益于做正确的事--选择正确的战略发展方向，亦即投身于前景良好的高新技术产业和服务业，不再局限于传统的制造业。1981年韦尔奇上台伊始就提到：未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都"数一数二"的企业。基于对未来经济形势、竞争实力和全球化思维的判断，韦尔奇提出了究竟要干什么的"三环"战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行"调整、关闭和出售"。因此，韦尔奇一方面出售了150多家企业，解雇了13万员工；另一方面却大力加强对医疗保健信息技术产业的研发投入，三年内进行40多项兼并活动，切实增强通用电气医疗系统的竞争实力。在把家电业务出售给汤姆逊公司的同时，却要求换取对方的医疗设备业务，增强了通用电气医疗在欧洲市场的竞争力。在退出矿业等极不相关的业务领域时，却大力投入与通用电气各产业集团高度协同的金融服务业，使得其成为公司后来最重要的利润增长点和贡献力量。

　　从韦尔奇对通用电气公司的业务结构变革中不难看出，韦尔奇时代通用电气公司的成功得益于公司战略重点从"过度多元化"向"整合多元化"（一看市场、二看协同）战略的迅速转移，是韦尔奇从战略方向上以专业化经营的指导思想，对公司多元化业务进行细分和重新组合、聚焦于未来产业和利润增长点的结果。而且，"数一数二"目标是员工效率、服务质量、成本控制、运营过程等综合实力的卓越体现，是专业化经营管理能力的成功塑造。"整合多元化"和专业化经营管理迸发的竞争力量，正是通用电气的主旋律。

　　目前，中国国有大型企业集团在历经多元化扩张的痛楚之后，为切实提升国有经济的控制力、影响力和带动力，正在进行收缩战线、主辅分离的革命；而作为政策机会有效把握的国内很多民营财团，却不断"上演"一幕幕多元化扩张活动，如新希望涉足金融、房地产甚至有色金属冶炼等多个互不关联的领域，复星实业开始把赌注押在"大炼钢铁"上，"电池大王"比亚迪、春兰等也要进入汽车产业分一杯羹。需要提醒这些企业的是，没有专业化经营和管理为基础，没有行业前景、国际化人才和战略协同做保障，通用电气式的多元化之梦只不过是一种幻想而已！联想回归PC的变革也再次验证了这个朴素的"真理"！

　　专业化和多元化的关系犹如"种树"与"种草"的关系：当树还是树苗的时候，草与树苗可以一般高，但所不同的是未来的成长性，树苗有一天可以长成参天大树，而草永远只能是草的高度。也许，种草要比种树来得容易，植树造林甚至可以泽及后人。种树就是要求管理者带着远见去培育、去投入，不为眼前利益所动，根深叶才茂，树大果才实。有一家国有公司项目众多，但利润率只有一个百分点，就因为"种草"成本大，没有大树的"根"支撑。因没有"树根"，这家公司成立20年了，始终是一棵长不大的"老小树"。

　　还有，制定战略时，一定要根据市场需求。一定要让员工知道我们所做的一切都是为客户创造价值。客户需要速度、效率，我们怎样满足他，怎么才能快，不是总经理要你快，而是客户要你快；不是总经理要求你的质量，而是客户。用这种客户关系来使企业战略有效，就是市场驱动。

　　市场驱动

　　中国加入WTO以来，市场竞争不断升级，竞争对手之间的战略互动明显加快，竞争中的"赶超现象"更为平常，市场环境与顾客需求瞬息万变，困扰中国企业的"市场不适应症"愈发严重。

　　症状之一：虽然中国众多企业强调要对顾客的需求做出反应，不断强化市场营销 工作，但大多数企业的经营重心始终放在企业内部；

　　症状之二：着眼于短期的目标和与顾客的有限交易关系，重视开发顾客而忽视保留顾客；

　　症状之三：在对待外部竞争者与合作伙伴上往往表现为自我为中心和被动反应。

　　世界级优秀企业提升管理水平的共同特点是坚持"两条腿走路"：持续改进与系统跃变。持续改进就是通过在日常管理中坚持精益求精，不断革除一些不合理的制度和工作方法，逐步改进各项管理工作；而系统跃变是随着竞争环境和经营内容的变化，通过系统地改造管理体系，使企业的一些基本特征发生显著变化。

　　对于中国企业来说，要想在高度竞争和快速变化的市场环境中获得成长，克服"市场不适应症"，尽快追赶先进企业，就必须下大力气改造自己的管理体系，通过科学有效的跃变之路实现管理升级。

　　升级首先要找准方向。事实上越来越多的中国企业不断寻求并实践令人眼花缭乱的先进理念和方法来实现管理升级，从市场导向、核心能力、顾客满意，到价值链、企业文化 、平衡记分卡，从TQM（全面质量管理）、JIT（准时化生产系统）、6∑，到SCM（供应链）、CRM（顾客关系管理）、BPR（企业流程再造），然而结果却常常令人失望。

　　美国著名经济学家达伊教授经过对欧美一大批企业10年的观察和研究，发现管理升级失效的原因主要有二：来自市场与顾客的信息无法逻辑一致的进入企业各个层面与环节；企业的文化、能力与资源配置不协调。达伊教授提出用市场驱动型企业的模式来解决上述问题。笔者认为，这个模式可以作为中国企业管理 升级的平台。

　　这里的平台概念是借用IT技术语言，指一组相互关联、逻辑一致的管理系统要素和资源组合方式。市场驱动型企业宣扬一种识别、吸引并保留高价值顾客的卓越能力，把为顾客创造优异的价值作为企业一切战略、策略、做法的准则和平台，努力地研究顾客的需求、价值以及价值变化。将一切经营活动的着眼点放在为顾客创造优异的价值上，努力从顾客活动的周期中发现价值并实现这些价值，并将顾客价值链、企业价值链和合作伙伴的价值链进行联接，形成完整的企业空间的价值链。

　　市场驱动型企业的管理特征可以细化到企业经营的每个层面，但是简而言之，可以体现在其三个方面的卓越表现上。

　　首先是卓越的市场感知能力。市场驱动型企业完全理解市场并将其作为战略决定的基础。一方面，企业频繁且广泛的进行市场监控，不仅包括顾客，还严密地监视竞争者或潜在的竞争者，频繁地拜访合作者。这项工作的执行不是由企业的营销部门单独进行，而是整合了企业的各个职能部门、团队以及每个员工的努力。因此，企业能够获得真实而及时的市场信息，敏锐地感知市场的微小变动。另一方面，在应用上企业将顾客和竞争信息整合进新产品开发的所有步骤中，并定期进行审查，对于不成功的营销计划和顾客抱怨等失误进行反省和学习，并在全企业范围内充分沟通。维珍航空公司就是以其卓越的市场感知能力而著称于世。维珍公司的业务遍及各行各业，但是无论在哪个行业，只要客户有新的需求或者竞争对手有新的举动，公司能够做出迅速而及时的反应。公司的这种能力有赖于其与顾客和合作伙伴间的密切关系，以及公司上下的协同合作。

　　拥有企业共享的知识库是市场驱动型企业的另一个特征。共享的知识库指的是企业的市场信息系统十分完备，不仅包含了顾客、竞争者和合作伙伴的信息，而且企业的员工能够容易地检索并获得全面及时的信息支持。同时企业通过组织内部的学习和连续的外部市场调研不断丰富知识库的内容。IBM、花旗银行等企业在日常运作中不断地积累各种数据，并对其编码，录入企业的数据库。这样，企业的员工就能够方便地检索到所需的各种知识，通过学习掌握并且运用到实际操作中。

　　第三个特征是具有卓越的市场关联能力。对于识别出的高价值顾客，企业充分地了解其情况，将其视作企业的一项重要资产，努力提高这些顾客的保留率和忠诚度，建立主顾间紧密的联系。对于渠道合作伙伴，企业与其建立长期的合作关系，进行广泛的信息共享，并形成共同的长远利益。

　　具有上述优势特征的市场驱动型企业"大厦"该如何构建呢？我们通过一些事例来获得启发。飞利浦公司宣布在全球范围变更公司口号，原来的口号是"Let's do better!"(让我们做得更好！)，改为"Sense and Simplicity"(精于心、简于形)。前者反映的是以内部努力、技术创新为公司价值取向的文化和战略；后者则表明公司转向以市场为驱动，以顾客价值为企业核心逻辑的新模式。

　　浪潮（北京）电子信息产业公司在众多国际品牌长期占据优势的服务器市场脱颖而出，成为中国网游服务器市场领导者，体现了培育市场感知能力的关键点：1、感知即将出现的机会。2002年初，浪潮公司在接到上海盛大公司第一批服务器订单时，敏锐地感觉到网络游戏作为电信增值服务会有大发展，而电信市场上并未出现针对网游特殊需要的服务器。经过一番隐秘、全面的市场调研之后，浪潮判断网络游戏将以每年近50％的速度快速增长，是网络行业企业盈利优厚的三大领域之一。2、预测竞争对手的行动。浪潮公司根据调研结果，准确了解到竞争对手特别是国际大牌厂商尚未意识到网游服务器市场的巨大潜力 。3、根据事实做出决策。浪潮对顾客需求、竞争环境进行深入细致的研究后，迅速制定出针对网络游戏服务器这一新兴市场的发展战略和市场、产品、服务策略，并大力施行。在2003年6月便占领网游市场的30％，全国有超过50％的省会电信在使用浪潮服务器进行不同游戏的运营。"决胜网游市场的浪潮A计划"也获得了"中国杰出营销奖"金奖。

　　微软公司占领市场的策略也是市场关联能力的一种体现。前几年，盗版光盘横行中国部分市场，很多人使用盗版微软的Windows系统软件，微软公司对此也仅是高喊几句打击口号，一时间似乎微软成为最大的受害者。盗版风行，大范围的使用真伪Windows系统软件培养了"忠实"的消费者（包括盗版的"消费者"），培养了用户的操作习惯。习惯这个东西太厉害了，并且相互影响，当你习惯了使用Windows，习惯了使用Office，习惯了在Windows平台玩游戏、聊天、下载以后，再让你去用Linux，几乎不可能。企业的市场关联能力是企业联系市场的能力，是如何吸引和保留高价值顾客的能力，是实现并强化顾客感知价值的能力。

　　华为公司以国内企业并不多见的自主研发优势和自主知识产权产品出击国际市场，迈向国际化经营，其成就为国人所乐道，少有人知的是华为始于1998年的管理转型。当时的华为8000员工，4000研发人员，研发部门分散而强势。华为老总任正非在公司处于高速发展的这一年请来了IBM的顾问，要学习引进这个巨人从技术驱动向市场驱动转型的经验。经过6年的努力，今天的华为研发人员超过万人，分布在中央研究部和各产品部以及华为设置在北京、上海、印度、瑞典、美国等地的研发中心，却能有序而高效地协力于直达客户的目标管理体系中，新的流程把产品开发置于市场开发之中，由市场部领导的营销工程部成为最强势而权威的部门。

　　建设市场驱动型企业，最重要的几个构成要素是外部导向的企业文化、与众不同的市场感知能力、市场关联能力和战略思考能力以及企业流程、结构、管理系统等方面的有效配置。

　　视形势而定

　　第三种有效的方法是视形势而定的战略方法。换言之，企业家有赖于全身心地投入当时当地的情况──准确地把握当前的形势。任何违反这一原则或是妨碍采取有效行动的事情──不管是遵照公司里的惯例，还是对一系列时尚管理方式的盲目采纳──都会对公司造成伤害。因为总体情况在不断变化，因此，企业家总是保持警惕，时刻准备着视情况需要改变战略战术。

　　外部情况总是不断变化，总会出现新的竞争者和新的机遇；内部情况也在不断变化，总会出现新的方法，聘用新的员工。因此，在环境发生变化时，你必须随之改变并要努力走到它的前头。具体来说，做产品要用不同的模式，根据不同的市场采取不同的手段。美国管理学家戴维·科利斯在《创建公司优势》一文中称，任何一种战略，即使其成就再辉煌，也不可能对所有的公司产生实效。那是因为每个公司都有不同的起点，都在不同的背景下运作，都有基本不同的资源类型。因此，并不存在一种能适用于所有跨行业公司的最佳解决方法。记住：在商场上，每一笔生意都是独一无二的。成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想像力，而原创性、想像力无疑是这个时代最稀缺、最宝贵的东西，它体现着一个人的经历、知识和整个人格。

　　拉尔夫.沃尔多.爱默生说："令人讨厌的小人物身上有一种愚蠢的一致性。"一个尺码决不可能适用于所有人。

　　一次，有一人去超市买拖鞋，随手拿了一双"42"号回了家。一试，太小。他问家人："我平常穿鞋不是'42'号吗？"家人告诉他："你穿皮鞋是42号，但拖鞋就不同了。你不能把皮鞋的尺寸套用到拖鞋上。你应该买'48'号的拖鞋才对。"

　　对于管理时尚来说也是如此。这样的管理时尚今天大量存在的部分原因是商业顾问激增，以及管理人员急于找到解决问题的捷径。从一种时尚走向另一种时尚──即使那些时尚已经裹上了一层高级商业行话的包装，并且吸纳了一些有意义的原则──仍极有可能对单位完成任务的能力造成损害。追逐时尚会让工作重点陷入混乱、领导者威信下降以及造成资金和人力资源的浪费。如果形势已发生了巨大的变化，你单位原有的行为模式便很有可能会失效。

　　看看杰克.韦尔奇的方法。

　　韦尔奇的战略思想相当简单。首先，告诉手下要做行业老大或老二。否则，公司有被出售的风险。韦尔奇做到了，得到"杰克中子"的绰号。

　　其次，思想分享没有边界，打破公司中的等级，以保证信息流动畅通无阻。

　　韦尔奇推选了一个名为"六西格玛"的瑕疵减少计划，旨在将缺陷减至接近于零。结果是顾客高兴，成本大幅降低。

　　《福布斯》杂志写道："杰克.韦尔奇的成功秘诀不是远见或孤注一掷，而是对细节近乎疯狂的关注。"

　　记住：简单管理是做正确的事，而不是时髦的事。著名咨询机构本恩公司在1997年的调查中显示：受访的4000名经理中，70%认为购买的管理工具与商业成功没有任何关联。

　　据说，将军们总是按上一场战争的模式去打仗。这是可以理解的，尤其是当上一场战争赢得了辉煌的胜利时。但依旧沉湎于对上一场战争记忆的将军很可能会吃败仗。每一次交战的情况都不相同，每一种情况都需要进行认真研究和做出不同的反应。

　　要想针对当前形势做出有效的反应，你可以考虑采取以下三种战术：

　　避免"一药治百病"的解决方案

　　世上没有包治百病的万能药。领导者的工作便是评估不同的形势，确定一种最适合当前形势的行动方案。

　　保持灵活性

　　没有一位领导者应当打算不停地把事情搞乱和不断地改变策略。从另一方面来讲，最优秀的领导者所管理的机构都是发展迅速和反应灵敏的。要做好在条件允许的情况下改变方向的准备。

　　不要指望打"上一场战争"

　　在充满不确定性的时期，不要想当然地认为"回到基本原则"上去就是正确的步骤。许多领导者在情况不妙时就会回过头去走老路。不要因为你用得很顺手就一直依靠那些刻板僵化的应对模式。

　　毛泽东说的好："战略就是原则性，战术就是灵活性。"

　　良好战略只来自于外部世界

　　企业战略成功的因素很多，但我发现：决定命运的恰恰是企业如何调节外部世界。视形势而定、市场驱动战略都是调节外部世界的表现。中外企业都面临着价值理念和行为的转型--由内部驱动转向市场驱动。

　　管理学家彼得.德鲁克说的非常中肯，"计算机使得经理们更加注重内部的东西，这样一来成事不足，败事有余。经理人被计算机输出的内部数据所吸引──大体上也是计算机所能输出的东西──以至于丧失观察外部世界的头脑和时间。其实，答案只来自于外部世界。我发现越来越多的经理人对外部世界的信息了解不够。"

　　记住：有效战略只能来自外部世界，外部世界决定企业成败。

　　（载于2007年第2期经济学核心期刊《企业研究》）

(责任编辑：崔宇)