韬光养晦看华为

　　背景

　　华为从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一家总资产上百亿、以研发和生产现代通信设备为主的民族高科技企业。其产品成功进入亚洲、欧洲、中东、南部非洲、南美市场。在通信设备领域里，华为提供的产品线超过世界任何一家电信设备供应商，在多项领域里获得全球第一、二位的市场份额。

　　华为是新技术领域里第一家即将攀登国际化经营峰顶的中国企业，其延伸至海外的国际化之路也将经受更严峻的考验。

　　2000年随着IT泡沫的破灭，国际网络电信巨头们开始告别增长时代，甚至步入困境。而华为在国内市场的耕作也接近极限。其总裁任正非判断，国际化是华为渡过难关的唯一出路。其实，早在“冬天”来临前的1996年，华为已经开始了国际化探索。

　　三步国际化 万事开头难

　　华为国际化过程分为三个阶段：在试水阶段，很难直接见到客户，华为只能通过不断碰壁和参加各种国际展览来推销自己。1996年，华为在香港完成了第一单海外业务，1999年迎来了国际市场上真正“零的突破”——在也门和老挝正式中标。

　　在这个阶段，华为同国际大公司之间存在着明显的差距，特别是与竞争对手相比，交货时间晚，研发周期长。华为人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6，订单及时交货率是国际电信设备制造商平均水平的1/2左右，订单履行周期是国际电信设备制造商平均水平的两倍。

　　1999年，华为的海外业务收入在其总营业额中的占比还不到4%。华为以机动和策略开辟市场，躲过国际巨头的视线，通过提供一应俱全的产品，以及难以置信的低价，执著地坚持着“屡败屡战”的国际扩张。

　　在国际化初期，华为以牺牲利润为代价，成功占据了市场。但欧美的主流运营商选择合作伙伴，注重的是企业的整体管理能力和持续成长能力。自1997年以来，华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源方面进行了“先僵化，后优化，再优化”的持续不断的变革，参照IBM模式“削足适履”，基本建立了与世界一流企业接轨的管理体系，使华为得以通过最严格运营商的认证，支撑其在国际化中可持续发展。

　　从2000年开始，华为国际化进入第二阶段，海外市场的增长速度已经远远超过国内，同时，其国内市场份额基本饱和。

　　自2004年开始，华为进入国际化突破阶段，全面登陆欧洲主流市场。到2006年，已完成亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美八大区布点，在东欧、独联体、中东、亚太等地已进入主流运营商，并跻身英国电信、法国电信、德国电信、荷兰KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列，服务世界电信运营商50强中的22家。

　　取得这样的成绩，部分得益于始自2001年的行业不景气。客户预算缩减使华为的产品更有吸引力，特别是华为产品的兼容性好，替换成本低。

　　点评

　　避其锋芒的低价策略与超常韧性

　　华为开拓海外市场，先避开发达国家市场，降低进入风险。其凭借低价策略进入发展中国家的夹缝市场，使海外大的电信公司难以或不屑与华为“血拼”。相对于跨国巨头，华为进入国际市场的产品定位集中在中低端，避免了遭遇战，获得了宝贵的生存发展空间。进入这些国家比进入欧美国家的周期短，且具有人才优势。电信市场发展空间广阔，便于华为快速实现本地化。而且这些国家具备区域影响力，华为可以快速辐射周边国家。

　　细分的通信市场为华为提供了机会，在较小市场的成功积累可以壮大自己。华为获得局部优势后，再向核心技术提供商靠拢。高技术产品短生命周期的特点，给新进入者提供了一个非常好的超越对手的机会，只要选择正确，就很可能成功。

　　华为成功还有一个关键因素，就是执著，敢于屡败屡战。作为高科技领域的中国品牌，需要1～2年时间争取客户的了解，再要2～3年通过严格认证，需要超常的忍耐和坚持。

　　低研发成本 站稳高端

　　华为的异军突起表明，中国企业能够攀升到价值链高端，在高技术行业重演在低端制造业的巨大成功。华为产品的高性价比使其具备了可依赖的竞争优势，而这主要源自低成本的智力型人力资源这一比较优势。

　　西门子曾专门研究过华为的成本结构。华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

　　华为曾用三个月时间完成了欧洲老牌设备商用六个月都未完成的项目，在四十五天内就完成了需要半年时间完工的智能网的安装、测试和运行工作。尽管华为投入了数倍于对手的人力，但总体成本却比别人低，成本优势直接转化为竞争优势。

　　华为能在高端市场站住脚，靠得是自主研发全球尖端核心技术。华为是世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家。对技术公司来说，贴近市场是必须迈出的一步。在班加罗尔、莫斯科、硅谷、斯德哥尔摩，华为雇佣本地人打造自己的核心竞争力。华为是中国申请专利最多的企业，专利申请连年以高于100%的速度增长，年专利申请量超过千件，其中有85%是发明专利。

　　在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上，市场领先度与跨国公司基本一致，主要产品80%以上采用前沿技术。正是拥有上千个核心技术专利，华为才能与世界顶级供应商同等谈判，共建联合实验室，同步开发先进产品。

　　点评

　　“人海战术”造就高技术产业化能力

　　不可否认，中国电信制造企业参与国际化竞争初期凭借的是劳动力的低成本优势，以及由此产生的价格优势。国内大学连续扩招，确保了企业研发的低成本优势长期存在，对提升华为公司的国际竞争力 起到了关键的作用。华为在越南与摩托罗拉竞标时，正是靠二次开发中的“人海战术”而一举获胜，也使其在中东等其他市场争取到了机会。高性价比的产品和数倍于对手的人海战术，做到快速响应客户需求，是华为攻城拔寨的利器。

　　做国际市场，仅靠价廉物美是不行的，更重要的是要形成自己的特色和品牌。华为中标绝不仅仅是靠纯粹的低价取胜，更是靠领先的技术、优质的服务和快速满足客户需求的能力。强大的研发实力与高技术产业化能力，是华为在海外所向披靡的根本原因。

　　华为还缺少登顶资本

　　企业发展过程如登山，从山脚向上爬，空间很大，谁也不注意谁。越往上攀登，山体越小。爬到峰顶，就只能容纳极少数的佼佼者。实际上，山顶早已被国际巨头把持。中国企业只有在自身足够强健时，才有可能“PK”巨无霸。否则，很可能被人家不费吹灰之力就踢下山谷。华为最后的决战不可避免，然而，其已经引起了对手的警惕。

　　华为产品线是思科、阿尔卡特、诺基亚和爱立信的总和，有机顶盒、核心路由器、长途密集波分复用设备传输系统、移动终端以及软交换产品。华为就像是一支混合集团军，轻重武器种类齐全，在某些专业领域颇有战斗力。但因为兵种多，资源无法集中，造成在每一方面都不具有与最强对手的竞争实力。如果这些巨头联合起来，华为将面对铜墙铁壁般的堡垒。

　　2001年以前，华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。随着规模成长，华为利润率走低，说明其已不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。90%以上的国际一流运营商都集中在北美和西欧这两个高端市场。欧美市场长期被国际通信巨头垄断。“土狼”策略无法打破进入壁垒，公平竞争自然无从谈起。高端客户在销售、支持以及专业维护等方面要求差异大，华为目前还没有练就这些服务高端客户的能力，面临进退两难的尴尬处境。

　　业内曾笑传“思科一停止新产品研发，华为就会找不到方向”，这其实是所有本土企业共同的困境。通信产业的高科技特性会让胜者因一时之误败走麦城。以前的华为更多地是做跟随者，但是今后，更多地是要自己决定做什么。华为必须发挥低成本研发优势，与此同时，没有领先一步的产品是不可能加入寡头俱乐部的。

　　高科技行业的高端玩家里，华为属于二线品牌，但已经加入到主流运营商的供应商行列。为了在这个最大的市场中继续鏖战，华为正在改变自己的行为方式，改变自身“价格低廉”的形象，借换标之机从旧有秩序的破坏者向负责任的全球电信市场领导者转变。

　　华为也曾设想与外资合作，借助外资企业的品牌和营销渠道，实现品牌的快速拉升。但此时的华为已经被第一阵营众寡头列为最具威胁的竞争对手，不愿意仅仅因为短期利益的考虑而“引狼入室”，将华为带入北美等发达国家市场。华为完全暴露在对手有效攻击距离内。对于这种局面，任正非认识到需要韬光养晦，“宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴、共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”

　　华为“破局之计”是把竞争对手称为“友商”，希望与众寡头保持一种有限竞争合作关系。为了企业在核心领域的可持续发展，华为积极寻求与国际通信巨头的市场合作，包括贴牌、成立合资公司和共同研发等。但这些合作实质上只是为了抓短期市场机会，很难提升到长远的技术和基础研究合作的战略高度。华为的国际化基因还有缺陷，与国外企业的合作并没有得到预期效果。

　　点评

　　策略性竞合迎接最后挑战

　　高技术行业的游戏规则并非建立在成本优势的基础上，在这最后阶段，不仅需要改变对规模制造、价格竞争的过分依赖，还要意识到，策略性竞合是保存和发展自己的唯一途径。华为最初“以利润换市场”要真正演进为“以实力和服务赢市场”的境地，拥有核心技术才能获得与众寡头平等合作的话语权。华为之所能与思科谈合作，也是因为能以对手价格的60%提供从高端到低端几乎所有同等质量产品。

　　华为国际化的最后几步应该是在与寡头合纵连横的推动下进行。中国的企业面临的最大挑战是如何找到适合自己的定位，在合适的细分市场做强做大，不到必要时，不要贸然在无法取胜的领域中与世界级企业竞争。

(责任编辑：悲风)