钢铁行业经营模式与信息化策略分析

　　在过去几年里，中国的钢铁行业经历了令人兴奋的发展，也带动着全球钢铁行业进入到几十年来的最好时期。然而历史经验告诉我们，钢材的价格并不会长期保持高位运行，而是会有大幅的波动；另一方面，原材料(包括铁矿石、煤以及运费等)的长期价格走势是上升的。

　　钢铁企业的经营模式

　　在这样的背景环境下，只有三种企业才可以生存。

　　第一类是跨国家、多地区运营的全球巨人。它们的年生产规模为6000万到1亿吨，并拥有丰富的产品线。目前在全球只有两家企业可以称得上是这样的巨人：米塔尔和阿塞洛。

　　第二种模式是区域经营者。企业虽不具备全球规模，但可以形成区域优势，产量在3000万到6000万吨，例如宝钢、浦项、新日铁等在近期属于这种模式。

　　第三是成为产品和市场专家的企业，能在特定的细分市场上，具有足够强的地位和市场份额。这样的企业也需要达到500万吨到2000万吨产量。

　　数百家中国钢铁企业中鲜有符合这三种经营模式的：大多数都达不到。

　　可以断定，中国钢铁行业必将发生大规模的整合和重组，并且这个过程在逐步加快，这可以从政府推动、国际巨头进入、民营资本参与中得到体现，河北两大集团整合、武钢重组、首钢唐钢等的合作正在进行，8月中旬的鞍本合并的挂牌意味着双方的联合已经迈出了实质性的一步。

　　2000年，全球前20家钢厂占据33%市场份额，2004年提高到43%；埃森哲预计到2010年这个数字将达到65%，而全球前五大巨头的平均产量将达到8000万吨。中国钢铁企业将不可避免地融入到全球性的整合浪潮中。

　　经营模式与信息化

　　中国钢铁企业在2000年后的信息化热潮中取得了很大成绩，通过信息化提高企业管理水平成为很多钢铁企业的共识。钢铁行业面临的整合，将对企业的信息化提出更高的要求。在过去几年企业市场形势很好的时期，很多深层次的管理问题被掩盖，信息化项目是锦上添花，相对来说难度并不大。在市场形势发生变化、行业面临整合的背景下，则要求信息化更多地解决企业管理的关键问题。企业管理的关键问题是什么？三种经营模式，不是企业确定了战略定位就可以实现的，最关键的是建立与企业经营模式相适应的独特的业务能力。比如对阿塞洛这样的全球巨人来说，兼并重组的能力必须是超一流的；而对浦项这样的区域经营者，则在供应链运作、运营效率和财务及绩效管理方面具有超出一般企业的独特能力。企业的信息化建设，必须同企业的业务能力建设紧密结合，才能帮助企业应对行业整合，建立自己的可以生存的经营模式。

　　什么是业务能力呢？是不是企业在信息化项目中进行了BPR，强化了流程管理就具有独特的业务能力呢？实际上，流程管理只是一个企业的基本功，就好比练武中的蹲马步。什么是独特的业务能力呢？一指禅这样的功夫才称得上独特的业务能力。对于企业来说，业务能力是一些业务环节上流程、组织、信息技术和人员技能等的综合，只有这些方面协调配合并达到领先的水平，才能称为具有独特的业务能力。比如埃森哲在阿塞洛和美钢联等进行的供应链变革项目，就是通过建立一系列密切相关的业务流程，优化供应链模式和组织，实施供应链管理系统，并对相关业务人员进行持续的培训和技能提升，帮助这些企业建立的全球领先的供应链运作能力。当企业具备独特的业务能力之后，将会取得明显的效益，如运输费用降低5%～15%，仓储成本降低10%～20%，交货准确率提高5%～15%等等。

　　信息化策略

　　企业信息化建设与业务能力建设相结合，这是在行业整合背景钢铁企业信息化的新要求和新思路。在这一思路下，有三点成功的策略。

　　第一，关于信息化的目标定位

　　将信息化定位在管理工程，这没有错，但仅仅定位在管理工程是不够的。从信息化的应用发展阶段看，从初级到高级，可以划分为五个阶段：即应用初级阶段、应用时尚、流程标准化、组织及业务整合、通过信息技术实现增长。中国钢铁企业过去几年的信息化基本处于流程标准化阶段，其主要目标是实现内部的管理控制，这个阶段信息化已经是管理工程了。信息化再前进一步，就是要定位在能力建设，通过组织和业务整合来建设独特的业务能力。这个阶段，仅仅关注流程不够了，需要更深入的管理变革来建设能力；仅仅应用ERP系统不够了，需要综合应用各种专业系统来支撑各方面的能力建设。对于尚未大规模开展信息化建设的钢铁企业，应立足高起点，按能力建设的思路，首先借鉴最佳实践进行企业各方面的能力设计，再确定采用何种信息技术来支撑实现这些业务能力，然后进行实施。对于已经进行了信息化项目的企业，可以通过后续的管理变革项目和专项系统(如决策支持系统、供应商管理系统等)实施项目，进一步达到能力建设的目标。

　　第二，关于技术路线和系统架构

　　钢铁企业的信息化存在两大技术路线，一条是定制的产销一体化系统的技术路线，另一条是套装软件的技术路线。从企业的实践来看，两大技术路线的趋势是走向融合。套装软件不能完全满足钢铁企业的特殊需求，需要定制开发来配合；定制的产销一体化系统也存在一些弱点，很多企业也从局部开始逐步用套装软件来替代。

　　在系统架构上，传统的三级、四级的划分方式仍然适用，但更为清晰、灵活的架构是由五大核心系统组成的基本架构，一个三级的软件厂商，可以同时提供MES系统和计划系统；一个四级的厂商，也可以同时提供ERP系统和计划系统。

　　第三，关于合作策略

　　同真正有实力的咨询公司建立长期战略合作伙伴关系，通过一系列的管理变革项目和信息化项目的综合努力，改进企业绩效，是提高企业信息化投资回报的有效方式。这种合作策略在先进国家已经比较成熟。当然，这也要求咨询公司具有综合运用管理和技术手段解决企业实际问题，帮助企业改善经营业绩的强大能力。

　　总之，在这样一个行业整合的背景下，企业的信息化建设必须从能力的建设出发，采用先进的技术架构，综合利用各种技术手段来达到提升企业各个方面业务能力的目标。埃森哲也很高兴能够把一些全球的一些经验介绍给中国的钢铁以及其他行业，探讨合作机会，帮助企业在兼并重组的浪潮中生存发展并最终成功。