央企重组今年开始提速 专家称重组不会带来垄断

　　由国资委主导的中央企业重组从2007年开始提速，重组的方式、模式和平台也将有更多尝试和创新。

　　国资委主任李荣融1月24日在国资委学习贯彻十六届六中全会精神培训班上表示，“国有企业改革已经进入攻坚的关键时期，一些比较容易解决的问题已经得到解决，地方国有企业的改制面已经达到80%-90%，中央企业的改革重组已经成为当前国有企业改革的关键环节”。

　　而在此前的2006年12月5日，国务院办公厅转发了国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，明确提出到2010年，国资委履行出资人职责的中央企业调整和重组至80～100家。

　　据了解，经过近几年重组，央企数量已从2003年的196家减少至目前的159家，重组面只占40%。而进行重组后，央企在2006年实现利润7546.9亿元，同比增长18.2%。

　　央企重组的成效是显著的，而国资委通过管理两家国有资产经营公司作为重组平台的尝试，也已获得外界认可。现在，直接隶属于国资委领导的一个国有资产经营公司也正在酝酿之中。

　　国资委加速央企重组的目的和目标简单明确：重新配置资源，让央企做大作强，提高其竞争力和控制力，并培养30—50家具有国际竞争力 的大企业集团。

　　不过，央企重组毕竟是一项巨大且复杂的工程。对此，外界的担忧也不少：如何避免“拉郎配”，改革成本有多大，会不会营造新的垄断、限制竞争……

　　中唱被托管

　　“诚通模式”投石问路

　　近年来，业界一直有一个呼声和一种观点：国资委不能既做“婆婆”又做“老板”，要真正扮演好一个“出资人”的角色；而为了当好“出资人”，国资委就应该成立一个央企资产管理公司，作为央企改革重组的支持平台。

　　有专家称，目前的“诚通”模式和“国开投”模式，可以看作是国资委在投石问路。

　　中唱被诚通托管

　　央企重组的最新进展是，1月22日，中国诚通集团(下称“诚通集团”)正式对中国唱片总公司(下称“中唱公司”)进行整体托管。

　　诚通集团是国资委监管的大型企业集团，也是国资委首批中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点企业和国有资产经营公司试点企业，总资产200亿元。2006年，完成主营业务收入154亿元，主营业务利润89591万元。

　　相比诚通集团的“强势”，中唱公司的业绩却不那么乐观，尽管是中国规模最大、历史最久的国家音像出版单位，但由于面临国际市场竞争和行业竞争的双重压力，近几年经营业绩逐年下滑。来自国资委的数据显示，2006年中唱公司的利润总额是负0.06亿元，销售收入2.11亿元。

　　据了解，中唱公司的亏空早已显现，2006年8月16日，国资委首次公布的2005年央企业绩考核结果显示，中唱公司和中国国际企业合作公司两家企业财务数据不实，考核结果为E级，并要求限期整改。在所有的央企中，E级的只有2家。

　　中唱公司一位不愿透露姓名的人士告诉《中国经济周刊》：“中国唱片总公司如果不被托管，发展就很困难，有的问题企业自身已经不能解决，职工都一两个月没有发工资了。国资委曾经给过一段时间让我们‘起死回生’，但无济于事。”

　　“国资委决定由诚通集团托管中唱公司，主要是考虑近几年来中唱公司由于各方面原因经营较为困难。从目前的情况来看，中唱公司要从根本上摆脱困境，需要借助外部力量。”国资委改革局白英姿副局长在宣布托管的会上指出，诚通集团作为国资委国有资产经营试点单位，在企业的兼并重组、不良资产处置、债务整合、人员安置方面探索出了一些成功的做法，积累了一定的经验。“中唱公司由诚通集团托管，是资产经营公司试点的一项重要内容。”

　　诚通集团相关人士告诉《中国经济周刊》，托管即委托管理，就是将中唱公司的管理任务全部划转过来，而资产不划拨，产权不变动。“托管是资产经营的一种方式。托管之后，诚通集团就会通过托管工作组，在企业内部进行重组改制，逐步把中唱公司归纳、理顺，稳妥安置富余职工，让企业完全走向市场。如果改制重组效果比较好，下一步产权就可能划转。托管时间一般不会超过2年。”

　　“诚通模式”获国资委首肯

　　诚通集团相关人士告诉记者，迄今为止，诚通集团共重组了三家央企，除了中唱公司，早在2005年，诚通集团就开始对中国寰岛集团公司进行托管。2006年8月下旬，诚通集团结束对中国寰岛集团公司的托管，寰岛并入诚通集团，成为该集团的全资子公司。

　　国资委副主任邵宁表示，这是国有资产经营公司试点取得重要进展的标志性案例，是一次成功的尝试。

　　也是在2005年，诚通集团运用自己成立的中国新元资产管理公司，先后接收了普天信息产业集团所属8户企业，接收企业总资产34.7亿元，负债34.8亿元，员工1.6万人。

　　“特别值得一提的是，隶属于诚通集团的中国新元资产管理公司和中国资产经营管理公司(以下简称‘中国资产公司’)成功接收总装备部移交的11户军工企业的经验，为今后一步参与央企重组做了很好的铺垫，其案例经验完全可以放大和复制。”一位国资委研究专家向《中国经济周刊》表示。

　　国有资产经营公司是指国家单独出资设立，经国务院或省级人民政府批准和授权，以持股方式从事国有资产经营活动的公司法人，是国有资产的投资主体、经营主体，也是国有资产保值增值的责任主体。

　　曾参与中国资产公司以资产经营、资本运作为手段进行的几次大规模企业整合重组、收购兼并活动的大成律师事务所合伙人脱明忠律师告诉《中国经济周刊》，11家军工企业于2004年和2005年分两批列为国家主辅分离改制企业。截止目前，11家企业已有8家在职代会上通过了职工安置方案，其中6家已基本完成职工安置，有2家正在进行中。尚未通过职工安置方案的剩余3家企业分别是：沈阳5005厂正在积极推动方案的通过；山东7450工厂和长沙3614厂，目前正在争取政策。中国资产公司接收总装备部移交的11户军工企业，共计接收资产41亿元，负债39.4亿元，员工2.8万人。

　　“最主要的是这11家企业的生产经营出现转机，企业收入快速增长。刚接收时，11家企业经营收入1.02亿元，2005年实现经营收入2.03亿元； 2001年接收11家企业时亏损7497万元，2003年降至4235万元，2005年降至399万元；接收时未上缴国家税金，接收后已累计上缴税金2263万元。”脱明忠律师向记者历数接收总装备部11家企业所取得的业绩。

　　诚通集团向《中国经济周刊》提供的资料显示，2001年至2005年，中国资产公司尝试运用资产经营、资本运作等一系列经营手段，由内向外先后参与、实施了四次大规模的整合重组、收购兼并活动，涉及总资产达82亿元，净资产达21亿元，整合重组人员近两万人。

　　“今年1月24日，国资委李荣融主任等领导专题听取了我们诚通集团资产经营工作的汇报。国资委领导充分肯定了诚通集团资产经营试点所取得的成绩，再次确认诚通集团作为国资委资产经营平台的定位。”诚通集团的一位管理人士向《中国经济周刊》表示，国资委之所以把资产经营这项任务交给诚通集团，是因为诚通集团旗下有中国新元资产管理公司和中国资产公司这样的操作资产经营的队伍和组织机构，在央企重组中，今后可以发挥更大的作用。

　　处理不良资产，做持股人，作产业整合……

　　国资委需要什么样的重组平台

　　国资委作为中央企业的“大管家”，正在通过重组方式逐步调整、减少中央企业的数量。

　　但重组采用什么形式和手段，借助什么样的平台来操作，仍在探索和创新中。

　　央企重组的四种模式

　　国资委减少央企数量的主要手段是重组。所谓央企重组，是指央企通过兼并、收购、联合、改制、破产等途径，实现国有产权的流动、要素的再组合和资源的重新配置，改善央属国有资产的配置结构和央企的组织结构。

　　《中国经济周刊》获悉，至今，国资委已对38组76家中央企业进行了重组。央企户数从最初的196家减少至目前的159家。到2010年要降到80-100家，并培育出30至50家具有国际竞争力的大企业集团。

　　业内人士向《中国经济周刊》介绍说，央企重组模式有四种：一是强强联合，钢铁、通信、地产、汽车、航空等都将进一步成为央企并购的主战场；二是纵向集结，即纵向联合，如像类似于中石油、中石化内部上市公司的重组整合，或者是央企某个行业上下游的重组整合；三是同类合并，把相关央企中非主业资产剥离出来，而后以同类产业相合，形成新的独立企业；四是以强并弱，这种模式可能会分两步走，第一步是强势企业托管弱势企业，第二步是在两者的磨合中进行可能的合并，然后做强做大。

　　“无论采取哪项重组方法，都会牵涉到富余职工安置和不良资产处置问题。组建资产经营公司，以资产经营公司为平台推进中央企业重组和国有资本有进有退、合理流动，是2007年及今后几年国资委加大中央企业布局结构调整力度的重点之一。”—一位国资研究专家有专家分析说，国资委通过重组这个减法，使央企的数量降下去，而规模和竞争力提上来。

　　央企重组应该有多个平台

　　据《中国经济周刊》了解，2005年，国资委已经确定了两家央企为资产经营试点企业—中国诚通控股公司和国家开发投资公司。最近，组建第三家国有资产经营公司的消息，在业界小范围内流传。

　　“央企重组后的国资经营工作量很大，所以有人提议说，目前仅两家资产经营公司不够用，应该成立一个直接隶属于国资委领导下的资产经营公司。”某相关人士透露说。“这家资产经营公司已有明确目标，不过目前还没有最后确定。”

　　不过这位人士官员介绍说，新建的国有资产经营公司可能采取国有独资公司的形式，按控股公司方式运作。央企的不良资产、剥离出的非主业资产或拟整体上市企业的非上市部分资产，都可能是经营的对象。

　　一位国资研究专家建议说，目前国资委掌控的几家国有资产经营公司应该有不同的职能分工和定位，如：一类可以作为不良资产处理公司，现在诚通和国投更多地侧重于扮演此类角色；一类可以作为持股公司，代表出资人持有国有股；一类可以作为行业整合公司，整合央企同类项以及剥离的非主业资产。

　　不过，据《中国经济周刊》了解，国资委对国有资产经营公司的职能定位和运营模式，目前还没有最终决定。由国资委研究中心与大成律师事务所共同组成的《资产经营管理公司运营模式与实践研究》课题组，正在进行研究探索。

　　“我们现在希望能早一点成立行业资产经营公司来管理经营159家央企中的16家科研院所企业。这16家科研院所类企业过去都是属于各个行业，其行业特点还很突出，目前还承担着监督、检测、标准的制定等很多社会功能。如果把这些科研院所交给某个企业，其社会职能就不好处理。假如先打造一个科技资产经营公司，把这16家综合到科技资产经营公司里，成为其子公司，就可以把这16家子公司的人员进行有效地配置组合。这也是我们常说的‘突出主业’、‘资产集中化管理’非常重要的一个方面。”国资委研究中心党委书记李保民向《中国经济周刊》分析说。

　　央企重组已有三年

　　“国有体制下法人治理结构的不健全，政企不分，没有科学决策机制等表现出来的问题很多，没有规模效益，重复建设，效益不高的问题也一直困扰着我们，央企重组也是势在必行。”国资委研究中心党委书记李保民向《中国经济周刊》介绍说，除此之外，央企重组还有其深刻的政策背景。

　　一方面，国资委自2003年成立后，解决了国有企业出资人缺位的问题，央企重组有了推动者；另一方面，十六大报告和《企业国有资产监督管理暂行条例》，明确规定国务院国资委监管的对象为“两国两重一新一特”的企业，即“关系国民经济命脉和国家安全的大型国有企业，重要基础设施和重要自然资源领域的国有企业，国企中的新产业和具有特点的特殊企业，由中央政府代表国家履行出资人职责。”

　　在此背景之下，央企重组在国资委的主导下，开足马力，奋力前行。

　　如2003年4月，即国资委刚刚成立不久便批准中国药材集团成为中国医药集团的子公司。中国医药集团是集西药科研、生产、销售、出口等为一体的全国最大的医药企业，年销售额超过100亿元人民币 ，进出口总额2亿美元；而中国药材集团年销售额仅在8亿元左右，公司虽然有大约11亿元的总资产，但净资产只有2亿多元。两家企业合并后作为中国最大的医药集团，囊括了所有的医药领域。这次合并，可以说是国资委成立后，首例央企重组案例。

　　2003年7月10日，国资委召开了成立以来的第一次“家庭会议”。在本次会议上，5对中央大企业的合并案首次集体“浮出水面”，它们是：中煤建设集团公司并入中国中煤能源集团公司；中国科学器材进出口总公司并入中国生物技术集团；中国食品发酵工业研究院并入中国轻工集团公司；中国药材集团公司并入中国医药集团总公司；中国华轻实业公司并入中国工艺美术(集团)公司。当初，由原中企工委整体移交给国资委的196家企业数量遂减至191家。

　　2004年至2006年，国资委继续不断加快和努力推动央企重组步伐，先后有中国建筑材料集团公司、中国电子信息产业集团公司等若干家央企实施了重组，其主要手段是围绕主业和相关产业链进行内外整合，有类似于中石油、中石化内部上市公司的整合，也有央企某个行业上下游的整合。

　　“对国资委而言，当前最重要的是如何加快推进和加大力度推进央企重组的问题。因为这项改革不能再滞后下去了，否则，不仅会阻碍其他方面的改革，而且还会影响到已有的改革。”国资研究专家、北京科技大学白津夫教授对记者说。

　　央企重组需要“逼退机制”

　　国企改革过程中，有经验，也有教训，如地方政府主导的一些大企业合并、组成强大的“航空母舰”的案例时有发生，既有过“强弱组合”，也有过“强强组合”，有些企业甚至分了合，合了分。

　　“重组、合并的想法是好的，但实践中会遇到资本结构、文化融合、竞争力降低等一系列的问题，有时对企业竞争力和效率提高效果并不明显。”一位业内人士如此评述。

　　对于国资委来说，央企重组的难度更大。

　　“钱少、人多、机制不活”

　　2006年12月5日，国务院办公厅转发了国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》(下称“《意见》”)，明确了国有资本调整和国有企业重组的基本原则、目标和主要政策措

　　《意见》让国有资本的进退范围首次得以明确。

　　“《意见》在推进国有资本集中、形成具有较强国际竞争力的优势企业、中央企业减少至80—100家等方面提出了明确目标。随着文件的出台，国有企业改革由资产重组向企业重组进一步深入。这将从更深层次上推进国有企业改革与国有经济布局和结构调整，进一步增强国有经济的控制力和竞争力。”北京科技大学白津夫教授向《中国经济周刊》评述。

　　但现实的情况是，随着央企重组往纵深处推进，重组其实已经进入越来越难的阶段。

　　长期从事国资重组研究的脱明忠律师告诉《中国经济周刊》，国资委主导下的央企重组通过近4年的运作，基本上都已经走上了“联姻”的路子；剩下的企业中，规模小、质量差的，想并入别的企业也难。据了解，现在已经并入大企业的小企业中，就有一些是求甲不应，然后求乙才勉强被接受的情况；剩下规模较大、量级相当的企业之间的合并，难度是可想而知的，谁正谁副，太难摆平。

　　诚通集团一位参与重组的人士告诉《中国经济周刊》，诚通集团在重组过程中也遇到了不少困难：一是职工安置标准的认定问题。由于很多配套政策没有到位，企业接收以后，很多职工需要安置，但是安置的标准却不统一；二是原企业可能已经划入了政策性破产，政策性破产企业的有关改革成本需要国家弥补，但是有关部门却不认可；三是税收问题。因为实施重组的收入要首先用于安置职工，所以纳税就少。

　　“总之，钱少、人多、机制不活三个老大难问题仍然在困绕着我们。因为虽然这三个老大难问题现在深层次体制下都还没有完全解决，但我们是在认真地往前走。”国资委研究中心党委书记李保民告诉记者，从今年起必须加大工作力度，除了中央企业继续自愿重组外，国资委要依法大力推动，要体现出资人的意志。“我们将按照中央企业21个业务板块调整规划，遵循市场规律，认真研究方案和措施，加强组织领导，积极稳妥地推进。”

　　央企对重组仍有三种态度

　　一位不愿意透露姓名的央企高管告诉《中国经济周刊》，从目前情况看，央企重组任务还很艰巨：首先，国有经济的分布仍然过宽，相当数量的国有资本并不处于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域；不少企业处于亏损或微利状态，积累了一批资不抵债、扭亏无望、丧失市场竞争力的企业；一些大企业业务庞杂、主业不突出、辅业包袱重，子企业层级过多、数量过多，母公司对子公司失控，是企业效率低下、国有资产流失的重要原因。

　　其次，尽管国资委三令五申，竭力推进，但央企的态度目前出现三种情况：一是积极跟进，抢占市场，通过重组整合，逐步做强做大，比如，原中国港湾建设(集团)总公司和原中国路桥(集团)总公司合并重组而成的中国交通建设集团有限公司，就属于此类型；二是观望等待，重组整合只停留在口头上；三是有危机感，也有思路，但出发点是如何挤入前80名，“宁为鸡头不作凤尾”。有的企业主业并不突出，但该退出的不退出，想的是如何保住“块头”，作大规模。

　　“对于那些该退不退的，建立逼退机制是很有必要的。逼退机制就是创造某种条件促使一般性竞争企业从国有资本中退出；但企业究竟是做强做大还是退出转型，还是要由市场选择，政府不能过多干预，国资委也要防止搞‘拉郎配’。”脱明忠律师向《中国经济周刊》直言。

　　“无论是国资委之前的央企拆分，还是如今国资委治下的央企重组，分分合合之间，不变的理由都是为了增强国有企业的市场竞争力。在当下国资监管与经营的职业化监管队伍和职业经理人队伍尚未完全到位，管理层‘人格化主体’尚未形成的时期，在极力推进央企重组的时候，社会成本也不能不考虑。”脱明忠律师说。

　　央企重组不会带来垄断

　　随着《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》的出台，国有企业改革由资产重组向企业重组进一步深入。此举是国资委实现出资人职能的必然选择，也将从更深层次上推进国有企业改革与国有经济布局和结构调整，进一步增强国有经济的控制力和竞争力。

　　央企重组是出资人的必然选择

　　随着国资委的成立，国有出资人制度的基本框架已经建立起来。国资委作为政府委托的出资人代表，专门行使所赋予的出资人职能。这其中就包括对所监管的国有企业和资产进行整合与重组。这是出资人应尽的职责，也是出于战略竞争需要的主动选择。

　　现在，我们不是要置疑国资委凭什么要重组企业的问题，必须肯定，推动国有企业的大规模重组，对出资人来说是天经地义的，也符合现阶段改革的特点。当前国有企业改革是出资人主导的改革，就是要由出资人设计和推动，以出资人的意志为转移，服从出资人的需要，满足出资人的利益。

　　由出资人主导下的企业重组，面临的突出问题就是同一出资人条件下的资源整合，这是新的国有资产管理体制格局下的必然过程。也就是对那些产业链一体、同业性强的企业，应当根据经济全球化背景下的竞争要求和市场经济规律，根据产权关系变更的现实，按出资人的要求进行新的更加符合竞争要求和国资监管目标的调整。这既是出资人的权利，也是企业竞争发展的通行作法。

　　央企重组的“新木桶理论”

　　有观点认为，国有资源整合与国有企业重组是在营造垄断、压制竞争。其实，这是有失偏颇的。

　　事实上，在同一出资人条件下构造不同的竞争主体，这无论在理论上还是在实践上都是不能成立的。竞争只能是来自于不同出资人之间。同一出资人条件下竞争，只能是竞争企业共同损害出资人的利益，因为这种竞争可以不计或无视成本，竞争的结果是要由出资人最后买单的。

　　过去，国有企业改革曾先后对石油、电信、航空、电力等进行拆分，分别形成几大集团。这是在不同出资人代表的条件下，基于市场化要求，为了避免垄断、促进竞争所进行的改革。如果说这一改革还有一定的合理性，那么在国资委成立以后，这些过去分属于不同部门的企业，成为国资委的“所出资企业”。显而易见，在同一出资人条件下，没有必要一定要构造出内部竞争的格局。因为同一出资人条件下的不真实竞争，既无益于企业竞争发展，也无益于市场经济的规范。应当要着眼于与跨国公司的竞争，集合我们的优势，尽快做强做大具有国际竞争力的大公司大集团。所以，既然是在同一出资人条件下，就不能再像过去那样，在不同行政部门隶属下无序竞争，而要按照“从优原则”，以优势企业为龙头重新整合，把优势资源集中于优势企业，进一步做强优势，做优企业。这里适用的是“新木桶理论”，也就是企业不必为接长“短板”而各自打造小木桶，而要把所有木桶的长板和短板进行重新整合，集合所有长板打造一个“大木桶”，同样，集合所有的短板，打造一个“大木盆”，其着眼点是提高总的盛水能力。

　　央企重组是提高控制力和竞争力的需要

　　以提高竞争力和控制力为重点深化国有企业改革，是近期经济工作会议提出的重要改革任务。要提高竞争力和控制力，就要集聚企业的核心业务，剥离非核心业务，做大主业、做强优势。

　　一是加快同一出资人条件下国有资源整合。目前，在同一出资人条件下的资源整合就是要加快国有企业资产重组，形成“四个集中”，即推动国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向国有经济具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中，向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中，向企业主业集中。

　　二是推动国有企业大规模重组。第一层次是推动国有企业间特别是国资委所监管的国有企业间的并购为主，按业务相近、优势互补、有利于资源优化配置和比较优势最大化的方向，采取“合并同类项”的方式进行重组。这一层面的重组是紧紧围绕积极发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团，促进各种资源要素向优势企业集中，做大企业规模、做强企业优势。

　　第二层次是面向市场，公开出售国有资产。采取拍卖、招投标、协议转让以及法律、行政法规定的方式进行公开转让。购买主体可以是国有法人或非国有法人和自然人，既包括内资，也允许外资介入。

　　第三层次是企业集团内部的结构调整。从集团企业的实际情况看，结构调整的空间相当大，任务也相当重。这是由于在集团成长过程中，比较普遍地存在注重规模成长忽视结构优化的问题。集团形成过程中既有行政“撮合”的因素，也有市场选择的结果，形成了我国企业集团的畸形结构。

　　第四层次是推动合资重组和跨国并购。进入20世纪90年代以来，跨国并购特别是涉及大型跨国公司、巨额资金和公司重大改组的并购成为经济全球化最明显的特征。国有企业重组改革的进一步深入就是要加大合资重组的力度，推动有条件的大企业跨国并购，真正实现企业在全球配置资源。

　　(作者为北京科技大学教授)

(责任编辑：胡立善)