卓越治理 中国平安的“永动机”

    中国平安上市系列宣传稿之二：

    平安集团创造出连续19年飞速发展的奇迹,在许多人眼里是个谜。

    一般而言,企业规模扩大后,一些“大企业病”就会如影随形,如效率降低,管理失控种种。

    深入平安探询这一谜底,公司前瞻、清晰的战略,优秀的管理团队,以及先进的管理机制似乎都是答案,而答案背后的答案,则是公司率先建立起国际领先的公司治理。

    也正缘于优秀的公司治理和内部管理,海外机构才“放心”投资平安,一致给予其大幅高于欧美保险巨头的估值溢价,市场投资者也因此获得了丰厚回报。2004年6月,中国平安成功登陆香港市场,之后股价从10.33港元扶摇直上,至今累计升幅高达280％。

    科学治理 竞争赢在起跑线上

    1994年,平安引入摩根士丹利和高盛战略入股,在同业中最早开始了公司治理的国际化转型。在外资股东的推动下,平安按照国际标准建立了全新的决策、内控和信息披露制度,并聘请国际会计师、精算师按照国际准则进行审计,创造了中国保险行业史无前例的纪录。

    十年之后的2004年,平安在香港成功上市,进一步实现公司治理完全与国际接轨。而后,又聘请麦肯锡启动了公司治理咨询项目,开始在更高的起点上向国际领先行列迈进。

    平安与其他大型金融机构不同,它没有绝对控股股东。公司较早实施了股权结构优化,目前已形成了外资、国有、民营企业、员工共同持股的格局。这种均衡的股权结构,使全体股东都能通过股东大会充分行使股东权利。

    在如此股权结构的基础上,平安集团建立了国际化、专业化的董事会。现有19名董事会成员中,有8名来自海外,均为保险、会计、法律或其他专业领域的资深专业人士。公司不仅建立了独立董事制度,还在董事会下设审计、薪酬、提名3个专业委员会,在监事会中引入外部监事加强监督,这些,为保护公司小股东及广大职工的合法权益设立了道道屏障。

    平安集团的决策机制也有其独到之处,除股东大会、董事会负责公司章程规定的重大事项的决策之外,平安集团设立了集团执行委员会,作为公司日常经营管理的指挥中心和最高决策机构。执委会由集团董事长任主任,由集团执行官、各子公司班子成员等相关高级管理人员组成,以圆桌会议的方式对公司重大事项进行集体决策,制度上杜绝了“拍脑子”和“一言堂”。执委会下辖预算管理、投资管理、风险管理、投资者关系管理四大专业管理委员会,同样也以会议方式行使决策权。

    对一个金融控股集团来说,如何对子公司既实施有效管控,又不牺牲经营效率是个极大的难题。平安集团依托先进的治理结构,确立了“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的治理模式,在集团公司、各控股子公司分别建立了与国际接轨、符合中国国情、紧密结合行业和公司实际、彼此独立且相互之间设有严格防火墙的完善治理体系。

    在这种管控模式下,集团坚持“有所为、有所不为”,只代表股东对子公司的发展战略、经营计划、财务企划等关键工作进行管控,发挥好“战略方向盘”、“经营红绿灯”、“业务加油站”三大职能。为强化集团对各子公司的经营管控,平安集团也在各子公司建立月度经营报告会制度,在集团与各子公司之间形成了一种密切沟通、快速反应的核心管理机制,这也成为集团推动子公司经营的发动机和压力器。

    有效激励 最大限度激发潜能

    如果说科学的治理结构确保了平安集团科学决策,稳健经营,实现了对股东利益的有效保护,那么有效的激励约束机制则使公司潜能得以发挥,并促进了股东利益的最大化。

    “保险准确的讲就是一种对客户的责任和承诺,我们对员工也要有承诺,让他们依存于平安、奉献于平安、发展于平安”,平安董事长马明哲这样诠释公司的激励约束机制。为此,平安实施了严格的绩效考核,贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制,在绩效考核过程中坚持硬性排名、强行淘汰,将绩效考核结果与员工个人发展和利益紧密挂钩,从而激励员工不断追求卓越。

    公司首先在高层管理干部中推行了“问责制”。每年年初,集团根据三年战略目标,从上至下,层层分解目标至各高层管理干部,逐层落实；年终时逐级向下问责结果,根据问责结果形成绩效排名并执行相应的奖励淘汰政策。对于普通员工,平安在各岗位胜任素质模型的基础上提炼出关键绩效指标(KPI),建立了量化考核与行为态度考核相结合的考核体系,并实施末位淘汰制度。

    在建立严格约束机制的同时,平安内部的激励也无处不在。该公司管理层一直强调：“平安不仅是一家企业,更是平安人的精神家园和安身立命之所。”除物质激励外,平安也非常重视 精神层面的激励,公司通过培训体系、竞争机制等,不断为业绩良好的员工创造施展才华的事业平台。

    风险为纲 完善制度稳中求快

    平安的风险管理也为业界广为称道。许多行业研究员评价,“历年来投资回报率一直保持较高和稳定的水平,最能体现的是平安良好的风险控制能力。”

    在保持利润高增长的同时,平安集团始终视风险管理为公司业务活动的核心内容,并为此建立了一个完善的公司风险管理体系。早在2003年,集团就成立风险管理委员会,逐步建立起以风险管理委员会为核心的风险管理基础架构,负责公司所有的风险管理决策,这一机构通过季度例会和特别会议的形式实施风险管理；同年,集团公司开始设立首席稽核执行官,负责公司所有与内部审计及控制相关的事务,首席稽核执行官直接向董事长及审计委员会汇报；2006年,集团公司又设立专门部门,负责事前风险管理策略和制度规划实施。目前,平安已形成了综合、统一的整体企业风险管理架构,对不同子公司及运营部门进行持续性风险管理,以此支持公司的业务决策。

    在完善风险管理组织架构的基础上,公司建立了以保险为主的风险评估模型,包括建立资产负债匹配(ALM)模型评估资产负债缺口风险,建立风险统计模型评估巨灾风险,以及建立投资风险预算与跟踪体系、内部信用评级体系、稽核风险管理模型等等。

    同时,平安建立了风险管理基本流程和风险检视框架：引入美国反对虚假财务报告全国委员会发起组织委员会的企业风险管理框架(COSO ERM 框架)理念,建立了风险识别、风险衡量、风险控制、风险监控和报告、风险审计和检查的风险管理基本流程；围绕保险产品风险、资产负债匹配风险、市场风险、金融风险、经营风险确定了风险检视框架。2005年,公司还以中国保监会《保险资金运用风险控制指引》的出台为契机,进一步加强了公司保险资金运用的决策机制、执行机制、监督机制和反馈机制。

    经过多年建设,平安的公司治理已经获得广泛认同。2006年9月,在国际著名财经杂志《欧洲货币》(Euromoney)2006年亚洲最佳管理公司排名中,平安名列亚洲保险公司及中国区公司之首,同时在亚洲公司整体排名中位居第五位。

    优秀的公司治理也为投资者带来了丰厚的回报。公司业务收入由1988年的482万元增长到2005年的716亿元,总资产由1988年的5312万元增长到2005年末的2881亿元；截至2005年底,中国平安累计实现税后利润超过157亿元,累计向国家缴纳税收近100亿元；截至2006年12月31日,中国平安总市值达到2600多亿元,成功跻身全球大型金融企业行列,仅用了短短18年的时间就走完了发达国家大型金融企业需要几十年甚至上百年才能走完的道路。