戴尔：王者被迫归来

　　栏目：观察

　　戴尔：王者被迫归来

　　标准化的大生产与直销，已经不能给客户带来增值

　　□记者 刘婷

　　年轻的硅谷很有些传统。例如，创始人在创业之前往往从大学或者至少在研究生阶段辍学；一旦公司失去了年轻的活力，创业者就该退隐，静观公司的困境，但几年后再以拯救者的身份重新归来。

　　2月1日，戴尔公司发布消息称，创始人迈克尔·戴尔接替凯文·罗林斯出任CEO一职，他还继续担任公司董事会主席。CEO下课一般多跟业绩有关，尽管不少人对罗林斯深表同情，认为他是戴尔公司最近一系列不佳表现的替罪羊。与当年惠普公司光彩夺人的CEO卡莉·费奥里娜相比，2004年7月接过戴尔指挥棒的罗林斯看起来作风严谨，他会拉小提琴，沉默寡言，是摩门教徒和禁酒主义者。

　　当费奥里娜被董事会免职并由马克·赫德接任后不久，戴尔的市场份额就开始被惠普一点点蚕食，直至2006年第四季度，将“王座”拱手让给宿敌惠普。与此同时，戴尔的利润也出现了自1984年以来的首次下滑。在2006全年的业绩增长率上，惠普为19％，戴尔则不足4%。更糟糕的是，由于仍未提交第二和第三季度财报，戴尔还面临着被纳斯达克摘牌的危机。所以，尽管迈克尔·戴尔一直力挺罗林斯，但在业绩不佳及董事会的压力下，罗林斯只能黯然离开。

　　迈克尔·戴尔的复出，为处在困境中的戴尔公司注入一针强心剂。在消息宣布后，戴尔公司股票上涨了4%。然而在易观国际副总裁张鹰看来，戴尔的复出能否像乔布斯那样为公司带来咸鱼翻身的“第二春”，现在还未可而知。张鹰说：“随着全球PC市场重心向新兴国家转移，昔日让戴尔名声大振的电脑产业已经悄然变脸。”

　　IDC中国副总裁万宁也有同样的担心。“戴尔目前所出现的问题其实在所难免。戴尔曾经非常成功的商业模式，即它的核心竞争力，在当今的竞争环境下已经不再重要，或者变得不那么重要了。”万宁说，“简单来讲，就是戴尔的直销模式越来越不适应今天的市场需求和客观环境了。”

　　而且张鹰认为，后wintel时代，PC是否受欢迎的关键因素已经不仅是CPU和操作系统，应用变得越来越重要，其中包括互联网应用和通信能力、无线接入、整合3G等，这不是戴尔这样一个不注重研发设计的企业所擅长的。“PC市场的竞争已经进入了第三个阶段。”他说，“现在，客户（无论个人还是企业）IT需求变化最明显的一点就是产品要有差异化。在未来的3—5年内，PC也许很快就像手机一样出现各种让人眼花缭乱的整合功能。用户越来越注重向最终的功能看齐，而不再只是简单的比较单一部件或者配置。”

　　分析师们认为，当客户对功能的差异化产生了不同的需求时，戴尔传统的生产、制造并配送的模式不能很好地支撑这一点。“这家靠简单配置的标准化大生产的企业并不擅长这个。”张鹰说。

　　其次，从企业应用的角度来看，原本极高的需求价格弹性正在逐步弱化。企业在进行IT采购时，已经不只是在比较价格，服务和维护成本都会一同被权衡，客户更多地要求供应商的本地技术支持和服务能够及时响应，而这一点恰恰又是戴尔所不擅长的。由于本地伙伴相对较少，这一点在重要的中国市场尤其明显。

　　因此，张鹰认为，戴尔出山后是否对其直销模式做出调整其实并不重要——无论戴尔将来仍然采取直销模式，或者通过渠道进行销售，最关键的因素是要考虑能为最终客户带来什么样的增值，“如果这一点把握不准的话，无论怎样变化都是毫无意义的”。

　　无论是直销模式还是“戴尔2.0”，迈克尔·戴尔的当务之急是如何重新回到舞台中心。“如果真的要对自己一手创造起来的直销模式做出改变，相信也只有他自己亲自操刀最为合适”。万宁认为，迈克尔·戴尔是一个很有创造力的人，但是，“他未来要走的路所遇到的困难，也许远比他第一次的颠覆突破要大得多”。