顺应变化 惠普打造弹性竞争力

    惠普的制胜之道是,在一个波谲云诡、瞬息万变的极限竞争时代,不固守于单一的组织化的原则,不执迷于一劳永逸的解决方案,不一厢情愿地寻找理想状态下的最佳模式,并且在给定条件和具体情境下选择最合适、最有利于自己的商业模式,从而实现公司战略的弹性竞争力。

    □本报记者 姚音

    巧取“中庸”战略

    2006财年惠普以917亿美元的收入超越了914亿美元收入的IBM,成为了全球最大的IT公司,惠普的目标是到2008年营收突破1000亿美元。

    回顾5年前,当CEO卡莉·菲奥莉娜为了推动康柏的换股并购,力排众议,阐述选择并购理由时曾这样回应华尔街的分析师：“一些批评人士认为大并不等于强。我同意这一观点,但是这也不能证明大就一定不强。要在市场上成为领头羊,必须使自身规模达到一定程度,从而成为行业标准的制定者。”

    鉴于此,惠普推出了被命名为“IT基础架构提供商”的新战略,这意味着未来惠普将同时致力于为企业和个人消费者提供数据中心、移动终端和打印服务等多种产品和服务。与此同时,它将与世界上最强大的十几家IT和消费电子公司同时作战。

    惠普中国区总裁孙振耀表示：“首先,要明确我们有什么？其次,和竞争对手相比我们缺乏什么？第三,超越对手要付出什么代价？第四,我们有没有可能做到？”

    综观整个IT产业大环境,一边是以IBM为代表的高成本、高利润的模式,垂直整合了芯片、操作系统到软件和企业咨询,虽然纵向一体化的结构有助于复杂系统的性能改进,但其封闭性隐藏着较高的成本,也为很多专业模块供应商提供了颠覆的空间；另一边,是以DELL为代表的低成本低利润模式,本质上与其说是科技公司,不如说是家供应链管理公司,其战略缺陷日渐暴露,即适应性差,很难向高端企业市场延伸。

    而对惠普来说,一方面,由于一直采用开放的商业模式,惠普只专注于几个跟IT平台有关的特定优势领域,而其它操作系统、应用软件、中间件则与合作伙伴一起完成。这使得成本较IBM略低,而研发平台较之相对宽泛,能够适应不同类型的产业环境。

    另一方面,PC的战略性地位也使惠普对之重视有加。惠普中国PSG(信息产品及商用渠道集团)总经理庄正松表示：“PC营业额占惠普营收近三成,是不可忽视的。第二,对于收款期长,研发投入大的高端服务,PC业务相对简单,研发、制造、物流的成本效率都比较高,只要利润率为正,企业就能拥有很健康的巨大现金流。第三,与苹果公司一样,PC也是惠普开展其它个性化业务的支点,对于支持品牌的影响力和业务拓展非常重要。”

    左右权衡之下,可以说惠普的新战略是一条“中庸之道”。

    深耕“个性化”市场

    回头反思早在卡莉时代就已发生的惠普新战略变革,其究竟为惠普留下了哪些宝贵的财富？现在看来,一项“远见”不可忽视———个人消费时代的来临,将一改PC产业以往给人冷冰冰的硬件形象,随之替代的是充满无限商业可能的沃土新视野。

    2006年12月,美国《时代》周刊令人惊异地把“你”评为2006年的年度人物。这个“你”字涵盖了“任何使用网络或创造网络内容的人”。这一事实表明,由网络赋予的“个人权势”已经在2006年盖过了一切由某个特定的人和物决定的权势。同样的,苹果电脑热销的“i系列”产品,既代表了“以我为主”时代的到来,同时也泛指“我”和“网络(Internet)”融为一体的现实。

    事实上,惠普从当年被分析师普遍看空的沉寂到今日的高调复兴,恰恰证明了卡莉当年远见的价值。2006年,个人消费成为惠普的重要增长点,个人消费市场和笔记本业务的复合年增长率分别达到12%和19%。

    与其他竞争对手相比,惠普的PC产品最大的特色便是强调“个性”。从2003年推出数字家庭方案,到2006年在全球推广的第二次电脑“个人化”浪潮,无一不着眼于将PC进行重新定位,突出用户体验和个性使用的产业深耕之用意。

    进入消费电子时代,用户的需求曲线正在发生着质的改变,这也使得目前市场所提供的主流产品的性能回归到了用户需求的曲线之下,以往因为过度竞争而导致的PC买方市场,阴差阳错地迎来了新的市场空间。此时,作为五年前被惠普并购的全球第一家推出笔记本电脑的厂商,康柏在笔记本领域的良好口碑和技术积累也逐渐显露出优势。

    综合来看,惠普每一次的战略变革都是以延伸核心优势为基础的,而不是从零开始,这就保证了惠普对每一次战略变革的把握程度都比较高。此外,惠普的组织结构也随之做出调整,比如建立现场的维修系统、建立分销的组织机构、设立TSG(企业计算及专业服务集团)、IPG(打印成像及消费市场集团)、PSG(信息产品及商用渠道集团)三大部,以及推出时刻关注运营的“动力铁三角”等等,都是惠普针对其新的目标而量身订做的。当技术、个性和想象力成为时代的主宰,不难设想,惠普战略中所倡导的灵活、弹性以及对消费市场的信心将会释放出更大的力量。

    本版制图郭晨凯

    案例点评

    惠普：借并购推进公司再造

    “微笑曲线”的前端和后端分别代表着高利润的研发、设计、高附加值的核心部件制造和品牌、营销和服务,而底端的组装部分附加值是最低的。惠普在前端的研发和设计做得比较好,而戴尔主要的战略重点是后端的销售,而联想的主要利润来源仍然是组装部分,因此从一个长期考量来看,联想就比较吃亏。

    □文/薛求知

    并购与再造

    更换CEO以后这两年惠普公司的业绩增长与当时改革的效果是密不可分的。事实上,公司再造要出现明显的成绩肯定需要一个阶段。目前的惠普可以说既展现了康柏在市场上积极推进的一面,同时也重新焕发了惠普原有的创新精神,把两者的精神结合起来,使得惠普在全球竞争中相对就处于比较有利的位置。

    回顾并购前的公司运作情况,不难发现,惠普在历史上一直强调创新精神,但后来随着业务越做越大,开始追求比较稳固的发展,创新精神相对减少。而康柏作为后起之秀,发展迅猛,两者相比,惠普主张稳健,而康柏相对激进。合并的另一个重要背景是出于全球化的竞争压力。当全球化成为普遍趋势时,行业后端的公司都力求成为前三甲,以求更好地发挥规模优势,通过购并是一种相对快捷地达到这一目标的方式。

    合并之后,惠普做了一个非常细致全面的整合和管理计划,使得人员、岗位的调整在很短时间内到位,在内部管理和内控方面做得非常好,这些举措都给人留下了深刻印象。

    但是从之后的运作看,合并的后续问题比原来设想的难度要大,当时的女CEO卡莉·菲奥莉娜强行推进公司再造,忽视了两个公司原先的文化背景和风格的不同,导致合并后的摩擦频繁发生。董事会迫于股东的压力,将CEO更换为马克·赫德。卡莉的下课,并不是说她之前推行的并购改革是失败的,而是因为当期业绩没有很快显现出来,这也体现了公司政治的残酷性所在。

    “微笑曲线”与PC三甲的未来抉择

    PC行业的现状越来越像“消费电子行业”,比如家电业。行业整体的发展趋势,一方面越来越体现出行业整体利润率的不断下降；另一方面,新产品推出后跟进者的速度不断加快,企业很难把一种产品或技术的优势保持较长时间,因此需要不断推陈出新,更新产品结构,可以说处于一种进退两难的境地———规模发展到这么大,要退出不太可能；但要一直拓展市场难度也很大。

    从目前PC业的三家公司来讲,因为IBM事实上已经把传统的PC制造部分都卖给了联想,所以应该更多地观察联想的未来策略。我个人还是看好惠普。相比之下,无论从研发力量,还是在行业内的从业时间来看,惠普都是最有积淀的。而且从长远看,惠普和康柏两个品牌仍存在一定的互补性。

    而惠普目前所尊崇的所谓的“个性化”,其实与其的创新精神密不可分,包括目前的设计创新、制造创新、技术创新、流程创新。借创新一边不断地推出新产品,一边不断降低管理成本,从而帮助公司业绩的不断提升。

    宏基的施振荣曾经提出过一个“微笑曲线”概念,指的曲线的前端和后端分别代表着高利润的研发、设计、高附加值的核心部件制造和品牌、营销和服务,而底端的组装部分附加值是最低的。比较这三家公司,谁是真正做组装的？是联想。惠普和戴尔很多是贴牌生产。戴尔主要的战略重点是后端的销售,而惠普在前端的研发和设计做得比较好,而联想的主要利润来源仍然是组装部分,它的利润率最低,所以从一个长期考量来看,联想就比较吃亏。

    目前,PC业的全球市场仍在递增。从总量来说,市场还是很大,并且不断增长。五年之内还看不出有全新的产品能够替代目前的电脑产品。所以,近五年产业的发展不会出现太大变局。

    对于行业前三甲来说,各自侧重的市场重点不尽相同,各有千秋。至于远期市场会出现什么变化,现在很难说。但对于领先企业来说,保持较强的研发和创新能力,并且快速地能将研发项目市场化、批量化,这对未来的市场竞争还是显得很重要的。

    (本文作者为复旦大学管理学院副院长、企业管理系教授、企业管理专业博士生导师,花旗银行国际商务讲席教授。本文由姚音采访整理)