混业：银行业能否承受之重？

    最近,北京金融圈的一些银行家都在谈论一个话题：今年混业经营将取得重大突破。

    这些银行家无论身处大型银行还是股份制银行,基本形成了一个共识：分业经营的银行无法和混业经营的外资银行平等竞争,外资银行的主体都是混业经营的银行,一旦外资银行与中资银行站在同一起跑线上,那中资商业银行将处于劣势。

    混业,或者更确切地说是综合经营的突破性政策,成为他们所处银行战略转型的迫切愿望。

    其实他们中的很多人不乏混业的“经历”,上世纪80年代中期起,四大国有银行都自办了证券、信托、租赁、房地产、投资公司等业务,其实已形成一种混业形态,由于银行缺乏风险约束机制,导致上述业务无一成功,于是1993年12月国务院出台《关于金融体制改革的决定》,提出分业经营。

    时过境迁,中国隐性存款保险制度并未有多少改变,而且由于股改上市及流动性积压,大型银行以及优质银行的横向扩张冲动在当下愈演愈烈,与20年前相比,混业热潮更会带来不可回避的风险乘数效应。因此,更需要对混业情况下银行由于内部因素问题和外部环境变化而可能发生的成本进行分析,以理清模式、路径。

    混业经营传统上分为两种模式,一种为综合银行制,可设内部业务部门全面经营银行、证券和保险业务,如德国、瑞士、荷兰等国的商业银行；另一种为全能银行制,通过在外部设立子公司或控股公司的形式兼营证券、保险业务,如英国、日本和美国。

    热衷混业的中国银行家时常会谈到他们的美国同业——花旗,花旗的发展印证了后一种方式：1998年花旗通过和旅行者集团合并,收购了该集团的保险业务和投资银行业务,成为美国第一个实行完全混业经营的银行控股公司,此举意味着对美国传统金融分业管理法律制度的突破。

    至少在中国银行家看来,花旗的并购路径现在对中国银行业是可取的。监管当局也看到我国部分有实力的大型金融机构已经具备一定的资本运作、风险控制、交叉销售业务整合能力,所以希望其中具备条件的金融机构也可探索通过跨行业并购其他金融机构的方式综合经营。

    在商业银行内控机制仍处于磨合期的当下,通过“新设”机构的形式实现混业很难卓有成效,所以在新设基金公司的第一轮实验后,工行、中行、建行、交行、招行等都在研究进行下一步境内外并购。

    然而,此时花旗又选择了新的路径,花旗集团开始通过资产置换或逆向并购的方式收缩非核心业务。如今花旗董事长普林斯正面临来自公司内部和外部越来越大的压力,花旗2006年的运营成本增幅为15%,但去年收入增幅仅为7%。当《第一财经日报》向普林斯当面求证时,他表示确实有一些业务收缩,保险业务仅保留保险产品代销业务,基金也只保留分销功能,逐渐把自己的业务重点放在分销上。

    从混业经营返回到其原来主业,花旗的回归显示银行控股集团的混业经营并不是提升竞争力的唯一途径。但这并不意味着倒退,只是混业模式从集团内部的混业经营,转变成与其他金融集团不同金融业务的合作。

    事实上,美国600多家金融控股公司中,除了花旗等少数大型金融控股公司外,大部分是资产低于10亿美元的小型银行控股公司,这些公司通常并未开展证券和保险业务。

    于是,摆在呼吁混业的中国银行家面前有两个路径：是亦步亦趋从新设到并购,还是侧重业务合作？