外资在华银行谋求价值创造之路

    麦肯锡在中国金融服务业长达十年协助企业进行转型的经验使我们相信,创造价值和建立强大和可持续发展的平台是完全有可能的。对于已经建立业务的投资者,他们的挑战是挖掘投资价值。

而对于新入市者,类似私募基金式的投资和退出机会至少在今后几年将不复存在。只有着力培养持续实力的外资银行才能在这一潜力巨大的市场上捕捉到未来。

    □王颐 黄伟权

    有关中资银行近期交易量猛增的报道充斥了财经报章,紧紧抓住了全球银行业管理者的想象力。对中国银行业的巨额海外投资屡见不鲜：超过200亿美元的资金已经易手,其中多数发生在过去两年。这批早期投资者非常顺利。一些人的初始投资额翻了三番,尤其通过在首次招股发行(IPO)前投资这种方式。

    2005年,中国建设银行惊人的80亿美元股票发行,标志着银行界当时最大的首次招股发行。但不过一年以后,它就被中国银行总额112亿美元、以及10月末中国工商银行总额191亿美元的新股发行所超越。后者创造了全球股票发行规模的新纪录。

    因此,外资银行跃跃欲试要加入这一盛宴,也就不足为奇了。他们认为所需要做的是寻求收购有潜力的本土合作伙伴,等待中国入世时所承诺的银行业开放以取得公平的竞争机会。他们也清楚风险所在,尤其是不良贷款风险,但却认为可以通过一定的股东协议保障自己的权益。他们认为通过引进最佳做法,五年后有望开始盈利。

    但这种观点现实吗？是否意味着已经进入中国的外资银行只需花费稍许努力,就可以获得巨大财富呢？我们认为事情并非如此。早期投资者已经获得了良好的投资收益,但它们是否能够收获期望的战略利益尚不明朗。而新入市者将很难找到恰当的收购目标,最终可能付出过高的代价。

    对于已经进入市场的银行：60%基础工作+30%资产负债管理

    已经进入市场的外资银行战略要点是将重心放在高影响力的价值杠杆上,但操作起来可能并不容易。信用卡、无担保个人贷款以及中小企业银行业务等新成长性领域正日益受到关注。但分析结果表明,对于一家业绩平平的中型中资银行(换句话说,外资银行可能的合作伙伴)而言,这些业务今后十年仅占价值创造机会的不到10%。多数外商都已经在这些业务上投入了足够的管理时间,并且已经通过与中方谈判设立的合资合作项目 (往往是虚拟的),对日常运营施加影响力。

    麦肯锡认为,投资者应该将精力集中到管理(或至少有效影响)他们所投资的业务核心上来。多达60%的价值创造依然来自基础工作,如在对公有银行领域实施优秀的信贷风险管理。剩余30%来自通过恰当的资产负债管理做法,实施利差控制措施,以及强化2%富裕的零售银行高端客户的服务等,以此来保证资产负债表质量和现有业务。

    外资银行的困难是他们需要改进的核心业务往往处在其控制范围以外。他们迫切需要在利益攸关的领域施加更大影响力。以下步骤可能有所帮助：

    专注根本。外资银行不能面面俱到,到处介入。尽管可能难以拒绝本土合作伙伴要求其提供全面业务培训的迫切请求,但大部分精力应该投向能够对股东价值创造产生巨大影响的少数关键领域。其中有些领域很少有人真正关心,包括资产和负债管理、资金和资本市场业务、财富管理以及常规的对公有银行业务。广义上的人力资源管理,包括人才管理及激励机制,是经常被忽视的另一个强有力杠杆,或许是因为它常被视为在文化方面比较敏感并且工作量大,令人生畏。

    谈判设立更多的合资合作。即使在已拥有投资以后,也有必要谈判设立更多能在高影响力领域具备有效控制权的合资企业。除少数不良贷款交易外,批发银行迄今为止一直是被忽视的领域。资本市场业务可能是富有成效的合作领域,可以对资产负债表及其管理方式施加更大的控制。

    控制风险。外资银行必须建立能够真正影响风险管理部门的结构。任命首席风险官、编写风险管理手册远远不够。至少,应该积极参与运营层面风险管理技能的培养和传授,以确保组织、流程和技术领域的变革能够得到控制,系统地提高中国合作伙伴的能力。

    大力投资人才资源。影响中型中资银行的业务转型仅靠一小批外籍董事是不够的。至少需要有20名经验丰富的管理者。控制某个具体的合资企业可能还需要10-20名管理者。战略投资者应该随时准备在额外的人才投资方面投入至少每年500万至1000万美元,并至少持续五年；其中部分(但不是所有)可以与本土合作伙伴分担。人员成本在投资的前五年可能轻易就高达5000万美元,占初始投资额的一半之多。理想的人选是同时拥有在华以及其他市场的银行相关经验、能操流利汉语的资深经理人。由于此类人选比较稀有,系统地雇用中国的银行人士并外派西方工作数年,可能具有长期价值。

    对于晚到者：抢占二级城市卡位布点

    目前在中国尚没有战略投资或分行机构的银行可以称为晚到者。多数大型全球性金融机构都已经进驻中国。13家股份制商业银行中的9家以及前20大城市商业银行中的15家至少已有一个外国股东。竞争异常激烈,尤其在沿海城市。在那里,招商银行、民生银行和浦东发展银行等国内“攻击型”银行正取得长足进步,尤其在零售银行领域。

    除了运用所有上述经验教训以外,迟到者必须设法建立有利今后业务发展的相应地位,但不要付出过高代价或在早期产生巨额亏损。这意味着寻求在二级城市抢先卡位布点(这是一扇很快就要关闭的窗户),或者在专小领域(如中小企业贷款和无担保个人贷款)挖掘小规模机会。

    (本文作者王颐是麦肯锡上海分公司董事,黄伟权是麦肯锡上海分公司副董事。本文由麦肯锡公司版权所有,并特供本报首发)