吴邦灿：把无形资产放到品牌公司经营国资

　　编者按：城市国资论坛五月十七日南京拉开帷幕，搜狐财经作为此次论坛的独家网络支持，对论坛进行了全程报道，广州国资委的主任吴邦灿发表了讲话。

   吴邦灿：各位同行大家好！很高兴这次有机会跟大家一起学习，参加这个论坛活动，也听了好多专家教授的演讲，也很受启发，罗主任经验也很好，他们在改革当中、管理当中一些好的做法也是值得我们借鉴的。

　　我们广州附近的深圳和珠海，他们的改革的步伐比较大，有很多经验，我们都经常去取经，我觉得他们作嘉宾会更好一些。

　　广州市我们在企业改革方面，经验不敢说，主要我们具体做了一些工作，这几年我们也是有一些感受。国资委是05年成立的，我们目前监管的仅是一部分经营性的企业，还不包括基础设施，2000多个亿的总资产，500?600亿的净资产。由于这几年起步了，我们也到兄弟城市去学习取经了，自己从一些基础工作做起，因为前几年我们的改革主要是进行行业性的重组，这项工作花的力气比较大，在这当中，也花了不少成本，一些退出的企业，我们都有补贴。国资委成立之后，又面临一些新的改革，目前我们国企的户数还不少，但是在新一轮的改革当中，我们也有苦恼的问题，职工要求分享改革的成本呼声是比较高的，企业要移交社会化管理，你不给这个，他就不签这个协议。尽管我们这两年都明确了，每年两个亿的国有资本收益全部用于离退休职工，但是各个企业不同，怎么制定一个标准，补贴多少呢？很困难。另外福利分房停止之后，就有一个货币分房。房改的方案有依据，有条件的企业参照执行。过去还没有解决这个问题的企业，不管你有没有条件，他就要这个，所以上访最多的就是这个问题。我们也不知道怎么去制定一个办法和标准，我因为尝试过这个事情，也是比较难的。部门之间的办法可能不一样，搞是一定要搞的。但是制度、范围怎么定，这也是我们目前要考虑的问题。

　　还有国资委成立之后对下面事情管的范围。我们各个政府部门也把我们作为一个公共管理的部门，什么都要我们参加，这都是很苦恼的地方。还有就是体现国有企业的竞争力，我们这些地方企业，你怎么界定，有什么标准，我们也是来请教中央企业对这个是怎么定的，其他企业怎么定的，我们也带来了好多问题。从我们广州，我想这几年，我们总体的一个情况，我们是坚持三个不等式这个理念：

　　1）、 政企分开不等于撒手不管，

　　2）、有进有退不等于民进国退，

　　3）、股份制不等于量化到人。

　　前一段时间我们以行业内重组为主，我们找机会把一些企业重组之后，再对企业进行招商引资，引入战略投资者，有条件的通过合并重组上市，还有合资，这方面的趋向我们是比较明显的。

　　第二，我们把握改制的关节点，因为今后我们广州企业的走向，我们国资抓哪一类企业，他在改制当中的主业一定要定好，因为我们监管的企业，我们下面的监管企业集团公司是两类：一类是单体的企业，从单个的企业发展起来的，另一类是原来的行政改为总公司的，尤其是集团公司下属的改制任务非常重。我们定好主业，确定持股的比例，在这个关节点上，股权占三分之二，二分之一，三分之一，重大的关节点上对我这个国资的股权有间接影响的，或者是控股权发生变化的，我们找准定位，我们在这方面做好把握。

　　这里面我们成立以后也有好多例子，比如欧洲的联合利华，他跟我们一些医药企业合资，他一定要控股权，51%，我们那些企业就感觉到，这个项目很好，或者说我们有些市领导也出面接见了。他一定要控股，我们就不同意，就有人提意见，说人家是跨国公司，他要求控股有什么不好，但是我们要考虑他这个集团适不适合，对主业有没有影响，如果对主业有影响的，坚决不同意，所以最后确定的还是50%，一人一半。很多我们都是采取的这个模式，比如本田，珠钢等等。大家都没有影响，大家共同发展。如果是三分之一的，我是小股份，我们就不取这个49%，因为49%和20%没有区别，都是人家控股。

　　第三，我们引入“海选”这个机制，引入新一轮的投资者和企业改制，我们就跟广州产权交易所建立一个广州国企改制服务台，通过产交所这个平台，去发布，发布了以后，就通过公司的类似竞标的方式来引入投资。利用广交所作为一个平台，跟集团公司也做一个平台，两个平台互动，优选投资者，促进企业的改制。

　　第四，加强无形资产的价值管理。我们也感觉到在改制当中，凡是涉及到实名的商标，老字号、专利技术都要经过国资委审批，我们也搞了一个管理规定，在这个期间，我们也发现在我们这个规定没有出台以前，有一些集团把一些非物质文化遗产的商标通过合资的手段，准备协议转让给合资公司了，我们觉得不妥，这个应该由集团公司来控制，这个是集团公司资本运营的一个手段，加强控制力的一个很重要的问题，所以我们及时纠正了这个事情，完了就制定了无形资产的管理。现在在这个集团公司当中，无形资产的管理概念，已经逐步增强了，他们一些集团公司下面该很留意这个事情，比如一些过去是名牌的，现在的规模量又不是很大的，而且这些名牌在这个集团公司三级以下的，集团公司把他收上来，集团公司直接持有这个无形资产进行管理，将来就好利用这个品牌去做市场。因为他们在跟民营企业，或者是跟比较知名的体育用品商合作当中，他就觉得他也是搞品牌经营，他在北京的办事处就租一个楼。所以我们过去形成了这个品牌，今后还有他的潜在的市场价值，所以他必须要进行管理。

　　我想在新一轮的规范改制当中，我们是逐步在这方面感悟到这几个问题，我们也感觉到这样做不知道方法怎么样，我就作为一个地方企业，你这样的控制，这样的影响对不对，只是一种交流。

　　谢谢各位，谢谢主持人给我的机会。